那一天，刘德的酒店房间挤满了人。在他印象中，年销售过亿的小米生态链企业应该不过七八家，但是此时，这个数字显然已远远超过他的预期。刘德意识到，拥有小米对产品定义的把握和销售渠道的加持，年销售过亿元不再是生态链企业的一个门槛，一些企业很容易就能达到这个“小目标”，比如生态链企业石头科技2016年8月发布的米家扫地机器人，翻过年来销售额就已经过亿了。在后来的生态链企业年会上，小米继“亿元俱乐部”之后又组织成立了“十亿元俱乐部”。
这一天，当刘德想和“亿元俱乐部”的CEO们在自己的酒店房间召开一个短会时，生态链的同事告诉他：“德哥，酒店房间恐怕装不下了。”
从2014年开始，在生态链企业持续孵化爆品的同时，每一个生态链产品都加载了用于IoT平台的Wi-Fi模组。经过几年时间的积淀，小米智能设备的品类越来越多，这让IoT和生态链企业之间发生了奇妙的化学反应，小米智能家庭（后更名米家App）上可以用手机控制的设备也越来越多。通过这些连接，小米将手机打造成了智能家居的核心，而这个核心也逐渐成为最大的IoT平台。
从2016年开始，生态链负责人刘德每隔半年就要和生态链企业召开一次闭门会议，解决现有的问题并商讨未来的发展。到2017年，生态链兄弟企业里有了很多销售额超过一亿元人民币的企业，在小米生态链企业内部，它们被称为“亿元俱乐部”。
在当年的平台策略失效的情况下，第三方厂商开始饶有兴趣地进驻小米的IoT系统，比如欧普照明的很多灯具都开始安装小米的智能系统，飞利浦照明的一些产品也加载了小米的Wi-Fi模组。可以说，随着时间的推移，雷军当初帮高自光设计的万物互联的路径——由自家产品慢慢推向第三方企业，就这样慢慢地变成了现实。
从亿元俱乐部到有品电商
随着小米智能家庭的日活跃数量的上升，它逐渐成为一个流量入口。高自光开始尝试在小米智能家庭中开出一个一级菜单，将流量导向小米商城。其实，这个做法最初只是为了给用户提供一些方便，比如当净化器的滤网需要更换时，手机会做出相应的提示，并将用户导向小米商城的购买界面，这样，用户通过几步跳转，就可以完成滤网购买。
在完成这次渠道封锁的突围后，“全面直供”成为小米渠道创新的一枚标签，它带来的是线下零售系统最“胆大妄为”的一次效率革命。
很快，大家发现通过小米智能家庭联结起来的用户，对于新奇酷的产品有着天然的好奇和很高的接受度，它足以容纳并验证小米工程师们其他的奇思妙想，小米众筹就是其中之一。
在收到预付款之后，发货、物流等工作由小米公司直接进行。于澎坦言：“直供体系确实会带来巨大的管理压力，一直到今天，服务好客户依然是我们要不断强化的能力，但回过头看，走出那一步，真的很需要勇气。”
小米众筹是2015年7月13日正式在小米智能家庭上线的，当时很多平台都在做众筹，这个形式对大众来说并不陌生。在工厂还没有正式生产某款产品之前，大家可以先把产品定义抛出来测试一下消费者的购买欲望，让大家来预购。这个产品会不会是爆品，放到众筹平台上一试便知。小米第一款众筹的产品是小米万能遥控器。此后，小米众筹一发不可收拾，各种带有小米独有的参与感的众筹层出不穷。
2017年9月，小米MIX 2和小米Note 3如期上市，小米的这套直供体系在首销一周前就收到了七八亿元的预付款，这个结果验证了小米品牌在零售商中的影响力，也证明了这个因为形势所迫而做出的战略调整的可行性。整个团队忽然意识到，在最困难的情况之下，几乎是对手逼迫着小米提前完成了自己的革命理想。在最低谷的时刻，小米完成了一次涅槃重生。
在成功众筹了很多智能硬件商品之后，一个大胆的想法在高自光的脑海里冒了出来：既然是好的流量平台，它不应该只局限于众筹智能硬件产品，这是一种浪费，毕竟智能硬件产品只具有低频次的购买需求，而其他的非智能硬件商品，尤其是生活消费品，也可以在这个平台上进行众筹尝试，这可以探测出平台的真正潜力。
于澎开始了对管理干部的宣讲，告诉大家这次渠道切换的重要性，他还把小米面临的渠道封锁的现实一五一十地告诉了所有人，让大家认识到形势的严峻。而这样的现实很快就激起了所有人的战斗力，大家群情激奋，以一种必胜的心态开始了这场战役。于澎的团队成员都成了不回家的人，他们天天拿着电话，没日没夜地敦促各地分公司去和当地客户签署直供合作合同，然后将合同寄回小米总部盖章，再进行系统录入、输入订货地址等后续工作。于澎更是每天驻守在办公室里，焦急地询问合同签署的进度。最终，这个团队完成了对400多家零售商的谈判和系统录入工作，而令人惊讶的是，这个过程一共只用了7天。
然而这个想法却在小米内部遭遇了反对。在一次内部会议上，高自光第一次向管理层提出想在小米智能家庭平台众筹一款床垫的想法。高自光发现的这款床垫，是由一家叫作趣睡科技的公司推出的产品，和传统的床垫不同，这款床垫不用一滴胶水黏合，原材料不含甲醛，最有意思的一点是，这款床垫可以通过真空卷压缩打包到一个小盒子里，不仅将运输成本从200元降低到40元，也让床垫进出电梯变得非常容易。尽管只是一个床垫，但它符合小米众筹产品“新、奇、酷”的特点。但高管们对这个想法不以为意，只是对高自光说了一句：“好好卖你的智能产品，别折腾了。”
从提出全面直供到下一代产品的发布，只有一个月的时间了，小米必须利用这个时间窗口，完成从资金物流平台到全面直供的转换。这意味着小米要建立自己的系统，与所有核心零售商直接签订合同，一对一地协商沟通，要做的工作是海量的。
但是高自光并没有死心，他用两个月的时间来思考消费品众筹做还是不做这个问题。两个月之后，他下定决心，还是要“偷偷折腾一下”。高自光联系了趣睡科技的CEO李勇，告诉他这次众筹并没有得到高层认可的事实，高自光说：“小米不一定会让你们上线这次众筹，但是你们先准备1000张床垫吧，我自己会顶住压力。”而李勇的回答是：“899元的价格史无前例，我觉得怎么也能卖3000张，我就先备3000吧。”
所谓创新，多半是被逼出来的。
从2015年12月1日起到2015年12月8日结束，一场为期7天的床垫众筹在小米智能家庭平台上默默地进行着。这次未经允许的众筹，最后竟获得了意想不到的成功。7天之内，10000张床垫被订购一空，创造了家居行业的众筹纪录。而李勇后来查看订单的发货地址，发现有近100张床垫是不同的床垫厂商买回去做研究用的。
最初听到这个解锁线下的方式时，于澎团队的第一反应是震惊。大家纷纷讨论——这怎么可能干的过来呢？但是很快，于澎明白过来，这其实不是一道选择题，而是一条必选之路。自2010年以来，小米的团队已经习惯了这样那样的“不可能”和“没见过”，习惯了挑战众多行业“惯例”和“常识”，在巨大的压力之下，他们强烈的好胜之心往往会冲出思维的枷锁，给行业带来前所未闻的全新打法。
这次尝试给了高自光非常大的信心，也让他认定小米智能家庭从电子产品向生活消费品转移的逻辑是没有问题的，只要这个平台坚持出售最创新、最奇特、最酷的产品，就会得到米粉的认可。此后，关于生活消费品的众筹开始频频出现在小米的这个平台之上。雷军后来也关注到这次试水，开始笑意盈盈地在各种会议上对床垫这个案例提出表扬：“高自光的尝试不错！”
经过几天的思考，林斌带给小米一个破天荒的解决方案，那就是——全面直供。其终极思路是，小米将去掉中间商，和零售商进行一对一的合作，这样做既规避了竞争，也不用再支付中间商的利润点。在零售行业，这个想法史无前例，对团队成员来说，有些石破天惊。小米的团队成员很多都是在通信行业工作多年的老手，他们服务过的企业有三星、摩托罗拉、华为、OPPO、vivo等，没有任何一家企业尝试过全面直供的模式，这将给整个团队带来前所未有的管理压力。
2016年3月，小米发布米家压力IH电饭煲，与此同时，小米推出了“米家”这个品牌，小米智能家庭同时更名为米家App。雷军做出这个决定，是因为生态链的产品品类已经很多了，必须要和小米做出区隔，这是对小米品牌进行保护的一种举措。刘德正式对外披露，小米生态链不仅要捕捉万物互联的风口，还要捕捉消费升级的风口。无独有偶，一个月后，网易上线了“网易严选”精品电商平台，并提出了“好的生活，没那么贵”的品牌口号，这和小米高端产品大众化的理念非常相近，消费升级很快成为这一年的年度词汇。
这件事带来的心理打击可想而知，于澎难过得好几天没有睡着觉。而后续工作怎么进行的问题已迫在眉睫。对于林斌来说，他同样遭遇了一次从喜悦到沮丧的心理暴击。而且一个清晰的现实就是，即便再换一家资金物流平台，同样的剧情可能还会反复上演。小米只能想一条绝杀之路，跳出对手的围追堵截。
消费升级，就是指人们的消费需求指向更高的品质、更好的设计、更完善的体验、更强的功能。在小米公司看来，消费升级不是东西越卖越贵，而是同样的价钱，消费者能买到的东西越来越好。
在合作初期，于澎就有过隐隐的担心，资金物流平台并非只服务于小米，而是服务于所有的手机厂商，这其中当然也包括小米的竞争对手。由于小米起步较晚，与资金物流平台的合作总量要比竞争对手少很多。一旦其他友商提出不能和小米合作的要求，资金物流平台很难抵抗住压力。这是最真实的残酷竞争的体现，在消费电子这个竞争环境里，这甚至成为很常见的一幕。资金物流平台的合作者是于澎的朋友，他虽然有能力帮助小米，但是在重压之下，资金物流平台单方面撕毁了合同。
网易严选的诞生触动了小米管理层敏锐的神经，在他们的商业判断里，尽管此时的严选看上去是一个和小米业务没有关系的精品生活类电商，但是雷军知道，网易严选一步一步做下去，就有可能聚集大量的用户，然后就可以慢慢地向小米的市场进行渗透，最后和小米直接形成竞争。小米必须有进一步的动作来防止这种危险发生。
一天晚上，于澎出差回到北京，合作方资金物流平台的老板约他吃晚饭，于澎满心愉悦地去了。本来他以为这将会是一场庆功活动，大家又要“不醉不归”了。然而，没有想到的是，对方却在饭桌上告诉他了一个不好的消息：今后不能再和小米合作了。于澎的心“砰”地一声爆炸了。他最担心的事情终于发生了。
此时高自光进行的生活消费品众筹实验，已经显现出它的价值。在雷军的建议之下，电商真正从米家App项目中分拆出来的时机已经到来。在床垫众筹试验正式进行一年之后的2016年年底，高自光从IoT团队拆分出30人的开发团队，开始单独进行精品电商的开发。对于小米来说，这既是一种战略防御，也是一种战略进攻。
谁也没有想到，正是在这样的“高光时刻”，一场灾难降临了。
2017年4月，小米有品电商正式发布，高自光全力以赴新的业务，小米早期员工范典开始带领IoT团队。对于高自光来说，一扇新世界的大门已经打开。他后来回忆，他进入的这个新世界太过复杂，和他以前接触的领域全然不同。
因为做了充分的准备，小米5X在线下一炮而红。首发当天，全国线下渠道就出货2万部。于澎到浙江参加品鉴会时，一个零售商一手拿着酒杯一手拍着于澎的肩膀说：“我特别感谢小米，首销10天，我感觉出货的速度就和火箭一样！”于澎站在零售商的中间，仿佛回到了2014年那场订货会的现场，那个令渠道商家疯狂的小米，又回来了。小米5X在零售商体系已经卖疯了的消息在线下不胫而走，更多的客户纷纷来寻求合作。很快，小米的合作零售商从68家扩展到120家，还有很多零售商在洽谈中。
小米有品最开始是以一种“无知者无畏”的状态进入电商世界的。在高自光的商业考虑中，凡是太重的东西，他都不想做。因此，在有品电商最初运行之际，他只希望管理好商品品质和流量，把物流和售后服务这些环节留给商家自己负责。然而，高自光很快就发现，这个做法并不可行。尽管有品出售的很多商品都是生态链企业的产品，和小米多少都有一些关系，但是无论大家平时的关系有多么融洽，一旦发生物流仓储或者售后的问题，矛盾就会发生。一个商品出了问题，要不要退货？如果从有品的角度来看，为了用户的体验，小米通常希望尽快帮助用户退货。但是商家往往会有相反的情绪，毕竟，退货会产生利润损失，也会产生物流费用，商家总是有些勉强。高自光意识到，退货机制不通畅，伤害的其实是小米有品的口碑。在有品早期售后体验糟糕时，就连雷军都来问高自光：“有品下面怎么全是吐槽？”答案是，没有售后服务。
2017年7月26日，这款由明星吴亦凡代言的小米5X上市了。这一次，小米将宣传重点放到了摄像功能上。这款手机搭载变焦双摄，拍人更美，还配备高通骁龙625处理器，拥有4GB运行内存+64GB机身内存的组合，这些都让这款手机在市场上获得足够的关注。
高自光是以二次创业的态度来对待这次有品电商的建立的。从2017年起，他开始小心翼翼地重新定义这个事业，这个阶段，小米有品几乎不做对外推广，全靠自然流量支持这个新物种的运转。而高自光开始组织团队重新定义商品，这个时候，设计师出身的产品经理陈波，花费了巨大的精力进行了有品的产品规划，让所有产品的品质能够相对统一到一个较高的水平。从2017年下半年开始，有品组建了物流、售后等服务团队，希望赋予有品全套的系统支撑。高自光知道，精品电商势必要有精品服务，这是一个电商必须要把基础业务做“重”的原因。
2017年，小米手机6的销售从线上到线下一直都供不应求。而小米历史上第一款充分考虑线下渠道需求的机型小米5X也显示出了巨大的潜力——它的产品力很强，外观也相当漂亮。为了聚焦核心客户，用小米5X做出一个销售标杆，林斌带着于澎跑了广东、浙江、江苏、四川等10个省份，亲自洽谈核心客户。他们带着小米5X给零售商进行现场展示，告诉他们产品的配置是什么、卖点是什么以及大致的利润空间。在积极跑动的过程中，小米做足了这次小米5X的首销组织工作，给68家零售商制定了独家授权原则和独占期：在一个省份内，最少选择一家，最多选三四家零售商合作，并且承诺让他们首卖15~30天。可以说，一系列的政策有力地调动了零售商的积极性。
这也是有品修炼内功的开始。
当时业界通行的一个做法是，除了传统的国包、省包，厂商还通过资金物流平台（National Fulfillment Distribution，简称NFD）与核心零售商（KA）展开合作。资金物流平台在厂家和零售商之间充当对接平台，一边承接厂家的商品，一边给零售商提供周转资金，赚取物流和资金的服务费用。按照于澎的说法，资金物流平台会按照厂家指定的要求和流程分货，相当于一个搬运工的角色。它本身获得的利润点位比代理商要低，但是只要有足够的销售量支撑，依然可以立足于自身的商业模式。在2017年小米的客户关系和客户服务能力都不够的情况下，找到一家全国知名的资金物流平台和小米进行销售合作，成为一个自然而然的选择。
雷军通过规划一个全新的业务，为小米建立了一条较深的护城河，而一个看似边缘的业务，此时慢慢生长成为公司的重要战略补充。有品电商在雷军的心中代表着未来的一个方向，站在新经济的浪潮中，他知道，从2016年开始，消费升级的概念已经不断升温，中国的经济结构也在不断优化。2016年，消费支出对经济增长的贡献率已经达到64.6%，人们对高品质的商品提出了更高的要求。总体来说，品位、格调更高的产品潜力将是巨大的。不但如此，供给侧改革的措施也频频出台，政府有关部门希望通过增加消费领域的有效供给来满足升级了的消费需求，从而达到促进消费的目的。关注到新的趋势，看到生活消费品将成为未来新的增长点，雷军对高自光的期望是——未来5年，有品电商冲击成交额1000亿元。
在这样的情况下，小米建立自己的阵地就显得十分重要了。2017年，雷军成立了线下销售部，由于澎负责该部门。他的任务是建立除小米之家以外的整个线下渠道，重点构建小米的核心零售客户体系，也就是业内通称的KA（Key Account）体系。
《成为乔布斯》里有一句话：公司的每个角落里都充满了可能性，史蒂夫最重要的任务是甄别这些业务的可能性，分析如何才能利用这些可能性打造全新的产品。对于雷军来说，或者对于任何公司的创始人来说，甄别这些业务的可能性都是一个非常重要的本领。对小米而言，有品的诞生，正是从庞杂的业务中生长出来的可能性，并得到甄别的一块宝藏。它给小米的未来增添了有益的希望，也增添了很多的想象空间。
于澎走了一圈后发现，真实情况不容乐观。小米品牌在线下的销售在市场上只能排到第10位。不但魅族、金立超过了小米，就连百利丰这样不为人所知的小品牌都排在小米前面。他对雷军总结道：“在线下我们很薄弱，没有渠道，没有阵地，没有团队。”
人工智能和小爱同学
于澎加入小米时正好是小米最低谷的时候。2016年5月，雷军刚刚接管手机研发和供应链的工作，每天都是凌晨两点回家。但是作为创始人，他依然在战略上思考着小米的线下拓展工作。当时，雷军交给于澎一个课题：去走访各地的零售商，调研小米在线下的真实销售情况。
2016年3月16日，小米联合创始人黄江吉带领着一位叫王刚的计算机博士推开了雷军办公室的门。他们希望和雷军分享那场刚刚发生不久、举世瞩目的对决——AlphaGo在围棋上第一次取得了和人类对弈的重大胜利，它和韩国传奇棋手李世石展开的对抗吸引了超过2.8亿中国人观战。比赛结果也令人惊叹——AlphaGo五局四胜一负。
渠道商对小米的疯狂给于澎留下了深刻的印象。2016年8月，他加入了这家让他心向往之的公司，和朱磊搭班子负责销售运营的工作。入职后，他特意找到订货会那天上台的小米同事交流，于澎对他感叹道：“那一幕你给我的印象太深刻了！”
作为全国人大代表的雷军在两会召开间隙也关注了这场特别的比赛。原本他以为人工智能可以赢一局，没有想到，人工智能在比赛中呈现出压倒性优势。
于澎进入小米公司的经历非常有趣。2014年，他还在负责三星手机华南区的运营商业务，和当时主要在线上进攻的小米手机交集不多。但是在那一年的年底，小米在中国电信广东公司的订货会现场，给了他相当震撼的感受。当时，于澎作为三星业务大区的负责人，每个月手里会有几百万元到一千万元不等的市场费用，为了抢下岁末年初的销售业绩，他在订货会上“豪放地”投放了很多资源。当他在台上宣布完自己的投放额后，台下只是响起了几声稀稀落落的掌声。而在他之后，小米在广东地区唯一的员工上台了。他只简单地说了一句话就让现场沸腾起来。这名小米员工声音洪亮地表示：“今天，我们小米拿出了3000台现货供大家现场订购。”现场掌声雷动，有的渠道商直接从座位上站起来欢呼！
按捺不住激动的心情，雷军利用两会时的休息时间写了两篇文章，标题分别是《这局棋，我站在人工智能这边》和《这局棋后，我们走向全新纪元》。他感慨道：
此前一直负责电商销售的朱磊成为公司销售运营的操盘手以后，也面临着很多小米人曾经面临的挑战：她需要涉足一个自己从未涉足过的领域——给线下分货。小米的线下战略逐渐形成后，她需要调配线上线下的销售比例，让整个公司更加良性地运营。这个过程让她一度非常担忧，偶尔她会有这样的顾虑：自己会不会成为公司的瓶颈？她请求林斌多招聘一些线下销售人才来协助她进行工作，于澎就是这个时候进入小米公司的。
过去科技带来的人类能力的延展基本是物理性的，远的有纺织机代替手工作坊、汽车代替马车，近的有GPS实现全球定位，通信+智能终端实现实时资讯传输、交互等，但眼下则是完全不同的维度。这应该是人工智能第一次进入真正的思维领域，它将为人类带来分析、判断、决策思维的直接效率提升。
在全国代理这种模式逐渐崩盘的情况下，小米一直探索着自己独特的线下发展之路。与此同时，为了配合线下战略的推进，小米公司开始研发针对线下市场的机型，小米5X就是其中之一。这款手机预留出了不错的利润空间，就是希望让核心客户有动力进行销售。然而，就在2017年，在各种线下试验进行得顺风顺水的时候，林斌却遇到了他接管销售运营工作以来最大的危机。
的确如此，这场对决对于全球科技的发展有重要的意义。驱动AlphaGo的核心技术——深度学习，有了人工智能领域的突破性进展，大大增强了机器的认知能力。如同《AI·未来》里所讲述的那样，使用深度学习的程序，在人脸识别、语音识别、核发贷款等工作上超越了人类。在过去长达数十年的时间里，人工智能革命总像是“再过5年”才会到来，而5年复5年，直到深度学习在过去几年里有了长足的发展，这场革命才终于真正到来。
小米之家的不断拓展代表小米自营渠道取得了成功。然而，线下拓展却不能只依靠自营渠道。毕竟，小米之家只能覆盖到市县一级的市场，如果品牌想要继续下沉，还需要多种渠道的深耕细作。
这样重大的全球性科技进步，一经发生，就搅动了小米公司里这些极客的内心。在比赛进行的当天，小米的工程师就像迎接一个节日一样，他们在办公室里一边做着日常的开发工作，一边开着新浪直播的小窗观看比赛，并就每一局的比赛局势进行着实时的交流。
直供体系突围
AlphaGo战胜李世石的当天晚上，黄江吉便迫不及待地找到小米公司里最资深的机器学习专家王刚，想让他深度讲解一下AlphaGo背后的原理。而在王刚的办公室，黄江吉碰到了同样兴奋地前来讨论的技术高管崔宝秋。三个人就人工智能这个话题展开了一场酣畅淋漓的讨论。
2017年这一年，小米之家最终覆盖了170个城市，新增了235家，平均1.65天就新开一家门店。而就在深圳旗舰店的开业仪式开始之前，雷军把创始人们集结在一起，他们需要就一个关键事件做出重要的投票。
毕业于香港科技大学计算机科学系，曾在微软亚洲研究院和腾讯工作，长期从事机器学习和搜索引擎方向研发工作的王刚，深刻地理解人工智能将会给人类的生产力带来怎样的爆发式增长，也知道人工智能对劳动力市场的颠覆能力。
这一天，人们看到在这家叫作小米的中国公司的体验店里，处处充满黑科技的元素，而它的创始人雷军，也在这一天充当了一把营业员的角色——他面带微笑地站在店门口，用收银神器给前来购买商品的米粉们结账。这一幕，被很多在现场的观众用小米手机捕捉了下来。
进入小米公司以来，王刚在小米的云平台、大数据和机器学习三大技术板块里，负责大数据和机器学习相结合的项目，他带领技术团队打造出了小米的用户画像，并制定出了精准的推荐政策。可以说，借助小米的大数据能力，这个团队让更多的互联网业务成为可能。短短一两年时间，王刚团队打造的精准推荐的信息流技术，使小米的互联网收入接近翻倍。
2017年11月5日，小米深圳旗舰店如期开业了。和苹果旗舰店的全玻璃结构类似，从外观上看，这家店充满了晶莹剔透的现代感。雷军和很多小米高管一起出席了开业活动，他们在现场感受到了米粉的空前热情，店外的队伍一直排到了大街上。
这一天，他在办公室里对黄江吉和崔宝秋讲解了AlphaGo战胜李世石这一事件的前因后果。他介绍道，深度学习其实很早就得到了广泛应用，随着计算力的提升，模型可以越来越复杂，再加上大数据的加持，它造就的将是快速的技术进步，尤其是在语音和图像方面，这两个领域的深度学习将取得非常大的进展，行业应用也会更加广泛。
做这家旗舰店的工期紧张、过程辛苦，每一个人都在和时间赛跑，极限能力都被激发了出来。就在旗舰店试营业的前一天，五连屏才终于被工程师调试通畅，几千张图片的组合变幻让人目不暇接，一种未来感扑面而来。当消费者站在这些比人还高的屏幕前点点看看时，这个场景成为中国新零售演进历史中独特的一幕。
王刚还讲到除了AlphaGo之外，人工智能的进步还有一个重大标志，那就是早在几年前，在一个叫ImageNet的人脸识别大赛上，深度学习的技术取得了前所未有的进展，在接下来几年的比赛中，机器识别的错误率逐渐下降到几个百分点，已经超过了人类的视觉识别能力。这个事件当时也在行业里引发了高度的关注，只不过它并没有演绎成为一个公众事件。
林斌还提出了一些具有科技感的元素，使这家店令人耳目一新。比如，研发团队用两个月的时间开发出由5块80英寸的屏幕组合而成的互动购物墙，人们可以通过手势操作来浏览大屏内的产品，还可以直接实现全自助式购物，先锋感十足。当人们走过店内的互动墙，屏幕上的指示键会跟着滑动，效果十分酷炫。
三位技术专家都意识到AlphaGo是一个颠覆性的里程碑，而这样的技术进步，对小米来说，其重要性不言而喻。崔宝秋分析，小米如果发展人工智能，至少有三个方面的优势。第一，小米具有天然的硬件优势，其他互联网公司虽然拥有技术，但是产品很难落地，而小米已经拥有了海量的手机和生态链产品。第二，小米拥有大数据的优势，此前黄江吉和崔宝秋都非常重视大数据和云技术，小米在云上积累数据已经有几年历史，而大数据已经成为人工智能的燃料。第三，小米拥有IoT场景的优势，经过三年的默默耕耘，小米智能家居此时已规模初现。
一些创新的设计也被实验性地应用到了这家店里，比如展陈桌子使用水泥材质。蒂姆决定放弃苹果的原木风格，而采用水泥材料作为展台，对此小米团队欣然同意。当一张4米长、1米宽的水泥展台被制作出来时，一种后工业的酷炫风格跃然眼前。但是，林斌发现，造价这么昂贵的水泥台没有办法在其他店进行复制，而且它的重量让其难以在店内挪动，怎么清理也成了令人头疼的问题。最终，蒂姆采用了一种折中的方案——仅展台台面采用水泥材质。
黄江吉让王刚当天晚上就做出一份PPT，准备第二天一早和雷军就这个重大事件进行一次沟通。而这个讨论会一开，就持续了三个小时。
在深圳旗舰店里，蒂姆也采用了同样的设计手法，奢侈地打掉了足足有150平方米的楼板。而这样的挑高设计，确实给人们增添了一种壮观的视觉冲击——人们在二楼可以看到一楼，纵观全局。
雷军对AlphaGo的出现也激动不已。从高中起，他就多次获得围棋业余组的冠军，对围棋有深刻的理解。他知道机器要把围棋下好难度有多大。在大学期间，他就学习过人工智能的相关课程。那个时候，同学就和他打过一个赌——数十年后，机器能不能像人类一样进行自然语言的处理。而今天，这个讨论言犹在耳。雷军还从品牌的角度对AlphaGo战胜李世石这个事情进行了评价，他很赞赏谷歌巧妙地把技术的进步变成了一个公众事件，它用一种有趣而新奇的方式，把好的技术传播给了公众，在这一点上，谷歌给全世界的科技公司做出了典范。
为了和林斌阐述深圳旗舰店的设计理念，蒂姆带着林斌亲自去日本银座的苹果旗舰店走了一趟。站在这家旗舰店不远处，蒂姆用手指着这家店告诉林斌，银座店和深圳旗舰店的结构很像，同样是多层结构，其中二楼被设计成中空的样子。其实这个设计当时乔布斯是不同意的，因为东京银座的地价极贵，苹果希望尽可能保留销售面积。但蒂姆还是坚持打掉了楼板，给消费者带来了更宽阔的视野。
大的趋势已经来临，黄江吉和崔宝秋以及王刚的团队，都在不同的领域展开了技术小组讨论，讨论的主题是：人工智能在小米的应用以及人工智能如何在小米落地。经过多轮讨论，大家不约而同看到了一个方向——智能音箱。在这个方向上，亚马逊已经通过音箱实现了较为流畅的语音交互，这给了小米团队成员很多启发。
2017年初，蒂姆·科比承担了小米之家旗舰店的设计工作，小米由此迎来了一场中国产品与世界级设计的对话。经过很多波折，小米旗舰店最终选址在深圳南山区的万象天地，这里是深圳最具体验感的国际化社交、消费、休闲、创作天地，物业团队希望小米的进驻能给这里增添一些科技感。蒂姆·科比派出了一个设计师在小米常驻，他自己每一两周就和林斌对一次设计方案。一直到今天，他的设计手稿还在小米总部留存。
早在2014年11月，亚马逊公司的第一批智能音箱就出货了，贝佐斯听从员工的建议，把这款产品命名为Echo（回声）。这款产品可以播放音乐，也可以回答普通的问题，使用者使用唤醒词就可以通过语音与Echo互动。随着技术的不断演进，Echo的使用者可以利用它对房间的照明设备进行开关控制，还可以让它帮忙订购比萨。可以说，通过研发智能音箱，亚马逊走在了语音识别的前沿。两年之后的2016年，Echo已经成为亚马逊最畅销的产品，到2016年4月，它的销量已经超过300万台。
在蒂姆来访的2012年，小米还是坚决的电商主义的信仰者，对线下开店暂时没有计划。但当时光走过5年，整个市场已经风云变幻，小米的线下策略也已经清晰可见。此时，小米建立全球第一家旗舰店的需求也涌现了出来，蒂姆·科比和小米终于可以再续前缘。
小米团队经过讨论认为，从触屏到语音的转换将是颠覆性的，这是一次重新洗牌的机会。巨头在研发自己的智能语音技术的背后，是要抢占最新的人机交互入口。随着深度学习的发展，当时科技界已经达成共识：语音对话的模式更符合人类自然交互的方式，智能语音将打造互联网的新的“操作系统”。未来，如果智能语音设备的使用量不断提高，各大公司有可能摆脱对苹果和安卓生态的依赖。
在当时的这场谈话中，林斌带来的两名小米设计师李宁宁和陈露坐在一边两眼放光，她们像两个追星族一样激动雀跃。这可是蒂姆·科比！在工业设计领域，他可是大神级的人物。更何况，他还是她们在美国毕业的院校——美国艺术中心设计学院的校董。
小米的另一位联合创始人王川也在这个时期思考了小米如何在人工智能时代立足的问题，他也看到了智能音箱的潜力。其实，关于语音交互，王川很早就在小米的电视团队开始进行实践了。就在亚马逊推出智能音箱的同一年，王川主导的小米电视也推出了语音搜片功能，人们拿着遥控器说出自己想看的电影，小米电视就可以将这部影片搜索出来。经过一段时期的探索，小米的电视团队已经积累了大量的训练语料。因此，此时推出智能音箱的想法，基本上属于水到渠成。
蒂姆还告诉林斌，苹果店的设计理念是受到贝聿铭设计的卢浮宫广场的玻璃金字塔的启发。乔布斯希望人们站在苹果店里和站在玻璃金字塔中的感受是一样的。在他看来，艺术与设计一脉相通。
在2016年的国庆假期之后，雷军召开了一次高管会。在这个会议上，大家取得了共识——小米必须全力投入人工智能。雷军对技术团队说：“小米认为路由器会是智能家庭枢纽的这一判断在人工智能时代必须进行修正了，发布智能音箱刻不容缓。”2017年元旦刚过，雷军再次重构团队，他明确了一件事情——智能音箱将是小米公司的战略级产品。
在会谈中，林斌饶有兴趣地向蒂姆请教了苹果建造纽约第五大道旗舰店的过程。蒂姆也愉快地透露了很多有趣的细节。当时乔布斯要求纽约店的巨大建筑外立面只采用一块玻璃材质，而不是两片玻璃拼接。设计师为此头疼不已，很长时间都没有想出解决方案。一直等到玻璃工艺进步后，设计师才重新装修这家苹果店，达到了乔布斯的要求。苹果为此可以说是不计代价，花费的美元以千万计。
王刚团队等几个团队在人工智能方面的布局和努力，在这一刻正式跃上全集团最核心的战略舞台。
很多人并不知道，蒂姆·科比其实在2012年就和小米有过不浅的交集。乔布斯去世之后，蒂姆·科比将自己的工作室搬到了新加坡。2012年，他感受到了小米的品牌势能，曾经主动拜访过小米公司，希望能和小米进行线下商店的合作，而当时接待这位大师的，正是小米的联合创始人之一林斌。
在这样的决策之下，小米电视、小米大脑和小米探索实验室共同开启了对小米智能音箱的研发工作。这就是后来在市场上出现的“小爱同学”。王川带领小米电视的一支10人小团队负责硬件，崔宝秋和王刚的云平台负责软件。
毫无疑问，小米之家建立之初，小米员工通过对苹果店的不断探访和学习，完成了对蒂姆·科比的致敬。他们在打造小米之家店铺的过程中，深入地研究了苹果体验店，发现了很多令人叹为观止的“魔鬼一般的细节”，尤其是在整个店的灯光系统的使用上，让小米员工对苹果体验店产生了一种膜拜的感觉。
面对各大科技公司的竞争，小米希望用6个月时间推出新品。又一次，激烈的行业竞争让小米的各个团队发挥出了能力极限。
2016年到2017年这段时间，在小米探索线下模式的过程中，一个十分具有传奇色彩的世界级人物再次走进小米公司的视野，他就是苹果旗舰店的御用设计师——蒂姆·科比（Tim Kobe）。蒂姆曾经和乔布斯一起工作，设计出了不同版本的美轮美奂的苹果体验店，他也被称为与乔布斯一起影响世界的空间美学大师。蒂姆·科比一直相信，一家零售店的情感，应该永远大于功能和形式，而一个好的零售设计应该激发非理性的品牌忠诚。正是秉持着这种设计理念，蒂姆·科比让苹果店充满了一种以用户为中心的体验感。他打造的苹果店内外部环境和商品摆设，都贯穿着一种以人为本的氛围。人们说，蒂姆·科比是对苹果精神理解最深的人之一。
智能音箱产品研发过程的困难程度不言而喻。在项目早期还没有硬件音箱实体时，王刚团队都是在小米电视上进行软件调试。王川每天都会亲自试验产品的语音交互能力，不停地对电视变换各种指令，各种技术难题也不断出现。当语音识别率还不尽如人意的时候，王川总是对王刚发出灵魂三问：能不能搞定？什么时候搞定？用什么方法搞定？王刚只能反复解释，语音交互需要时间积累，单就技术而言，他完全有信心。
小米之家极大地提升了小米的品牌势能。经过压力测试的小米之家，最终让小米在线下也获得了信心，雷军给这个团队下达了新的工作指标：3年开出1000家小米之家。
其实，那段时间王刚压力很大。当智能音箱逐渐成为一种潮流和趋势时，猎豹移动专门成立了一家名为猎户星空的人工智能公司，组建了上百人的团队，他们不仅开发自己的人工智能产品，还希望成为小米智能音箱背后的中枢和大脑。当时，猎豹移动的CEO傅盛三天两头来找王川交流，希望能和小米达成合作，而这给了王刚团队一种巨大的危机感。想一想，如果小米的智能音箱竟然启动的是外部大脑，这将让王刚的团队情何以堪？
从2016年到2017年，小米之家通过自身的探索，将线上的模式带到了线下，而这套高频产品组合的方式，经受住了考验。经过测算，每家小米之家平均的营业流水大概在7000万元左右，第一批店没有亏损的。用张剑慧的话说，只是有个别店回收成本较慢。外界开始解读小米之家这个现象级的成功案例，人们说，这个时代已经开始成全高效率的庞然大物的线下连锁了。而小米之家最终证明了一件事情：当线上线下成本趋同时，线下店也是流量生意。
最终，顶着巨大的压力，王刚团队完成了“小爱同学”的语音交互研发。“小爱同学”无论在唤醒率、响应速度，还是在声音的甜美程度上，都做到了市面上的最佳。而傅盛在此过程中也并非全无收获，当时猎户星空采用的一项叫作TTS（Text To Speech，文语转换）的技术要强于小米，因此最终被“小爱同学”采用。
“在这个过程中，选址是最重要的，如果选址出了问题，就会影响整个店的未来，因此我们对选址的讨论时间是最长的。”张剑慧说。而工程这样相对标准的工作被拆解成了模块。一开始，工程团队一听到每个店23天的施工时间都感觉是天方夜谭，但是经过很多次练兵和实战，他们在会上骄傲地和张剑慧汇报，他们把工程周期缩短到了18天。
2017年7月26日，小米正式发布了“小爱同学”智能音箱，售价只要299元。这款音箱采用360度远场语音控制，用户只要说出“小爱同学”四个字，即可唤醒音箱。“小爱同学”不仅可在线听音乐，还是用户的智能管家，用户可以通过音箱给家中的小米产品下达指令，比如控制小米电视，开关扫地机器人、空气净化器等，也可通过小米插座、插线板来控制第三方产品。
这个流水线的流程基本上沿用了“过店会”的方式在小米总部进行。这样的工作场景通常会异常紧张和狂热。在“过店会”上，小米总部的人员、地区的一线人员以及职能部门三方会坐在一起。首先，由地区一线人员把要选址的小米之家所在的城市概况、商圈的位置、商铺的体量、楼层和整个楼层的平面分布图、动线设计、客流量情况做一个综合汇报。然后，他们会向总部展示店铺的照片和视频。其中，照片分别包含店铺前后左右的各个角度，而视频里也会有不同时段的人流状况展示。通过这些素材，团队会进行讨论，综合分析，然后对要不要开这个店得出“过”或“不过”两种结论。一旦选址位置通过，团队就进入下一环节的讨论——让设计团队和工程团队沟通进场条件和进场装修的时间。最后，小米会根据工程的工期，提前准备人员培训提纲，对人员招聘和培训做出准备。
“小爱同学”的销售成果最终超出了预期，人们不知道的是，王川已经开出了五套模具，仍然满足不了市场的需求。后来，“小爱同学”成为小米历史上供不应求时间最长的产品，尤其有趣的是，当其他公司的智能音箱开始疯狂的补贴大战时，“小爱同学”仍显示缺货。即便如此，“小爱同学”还是登上了当年国内智能音箱市场排行的前三名，开启了小米对未来的想象。
在商业模式不断被验证和信息化建设不断优化的同时，小米之家在扩张之路上也摸索出一套在全国同时开多家店的方法和流程。那段时间，小米之家全国同时开店的消息不断出现在媒体上，人们开始感受到，小米把它的互联网速度带到了传统零售行业。而这种速度，其实依赖于整个团队将开店当成了一种程序来管理。从选址开始，到室内设计、店铺装修、工程进场、人员培训，一整套“工作流”逐渐被固定下来，工作周期也保持一致。这套方法后来被张剑慧笑称：我们做出了“开店流水线”的程序。
研发团队的内心充满喜悦。他们知道，一个伟大的公司不应该只盯着销售额、销量和利润，而是应该聚焦于产品，只有做出最棒的产品，才能得到用户的喜爱和拥护。
在林斌的提议下，小米有了很多线上线下协同的机制，最简单的一种协同就是店内的“扫码购”功能。对于一些体积过大或者复购率不高的商品，小米之家的备货率也不会很高。但是如果消费者看中了展陈的商品，可以通过手机扫码购买这个商品，然后让快递直接送货。消费者可以选择一小时送到家或者正常物流配送两种送货方式。
在小米研发智能音箱的过程中，雷军和高管团队清晰地看到了在这场人工智能的大浪潮到来之际，小米屹立于浪潮之巅的必要性——在小米的战略版图上，人工智能将平行于手机，逐渐上升为公司的两大战略之一。小米对人工智能板块的研发投入，很快将上升到百亿元量级。
张剑慧不断拆解底层数据，然后分析如何获取这些数据，再把它们分成产品维度、门店维度和渠道维度等数据模块，最后总结出她的运营需求。王海洲则带领产品经理将这些需求产品化，再开发出信息管理的工具。可以说，这套工具的便捷性和实用性非常良好，它可以让管理人员在手机上看到一个小时内小米之家店里接受订单的情况以及物流信息。
印度登顶
扩张的基础是坚实的线上线下协同机制，对管理的要求非常严格。张剑慧和王海洲不断在新零售这个领域进行着各种探索。两个年轻人都遇到了需要不断突破自己边界的挑战。“做新零售的细节特别繁杂，你不仅需要懂供应链，懂信息化，懂线下市场，也要懂电商。”张剑慧说。
可以说，在2016年年底这个时间点，外部看小米还是迷雾重重。那一年，雨果·巴拉最终提出了离职，而这也成为外部解读小米不被看好的信号之一。
林斌带领的线下销售团队也开始了迅速复制、同时开店的模式。如果把2016年定义为小米之家的模式探讨年，那么2017年则是小米之家的压力测试之年。
然而，通过一年多的潜心调整，小米的复苏之路已经悄悄开启。只不过这个时候，很多人还没有关注到这些积极的信号，尤其是当小米屏气凝神地在国内市场进行内功修炼之际，小米的海外市场已经悄悄地起飞了。
在很短的时间内，小米之家成为小米公司的一张名片。在北京华润五彩城地下一层川流不息的人群里，人们偶尔可以看到小米创始人雷军的身影。那一年，对于来访小米总部的客人来说，雷军陪着他们参观公司楼下的小米之家，成为一个新的固定环节。
雷军是从2015年开始管理印度市场的，从那个时候开始，每个季度，他都会率领高管飞往班加罗尔，每次至少待7天。班加罗尔与北京没有直飞航班，每次雷军都要从香港转机后再飞一个通宵。但是，雷军通常是下了飞机就直奔印度办公室，几乎不给自己留休息的时间。
小米之家五彩城店，真正验证了小米之家直营店这个商业模式的成功。
每天的会议会从早晨9点持续到次日凌晨2点，中间一有时间，他还会拉着中印混合团队“上山下乡”，走进印度的大街小巷和田间地头，去了解印度用户真正的需求。
在手机部门不断地修复自己的问题、弥补自己的短板之际，小米的渠道政策也在做着同样的事情。到2016年年底，小米的线上销售额占到总销售额的75.16%，线下销售则占到24.84%。增强线下阵地，毫无疑问是2017年小米渠道政策的重点。简单而言，除了在互联网上，小米希望能让更多的人在商场里和其他销售网点购买到小米产品。
雷军和高管们深知海外市场的重要性，尤其是印度市场，很多竞争对手都已经开始在这片土地上抢夺市场。小米确定了境外市场“印度优先”（India First）的战略，在所有的海外市场里，产品线和供货全部向印度倾斜，给这个市场最大程度的支持。
小米之家探索线下
这个战略得益于小米团队对于印度市场的判断：2016年，印度人口规模为13.2亿，中国的人口规模为13.8亿，两者已经十分接近；而2016年，中国GDP的总量为11.2万亿美元，印度仅为2.3万亿美元，约为中国的五分之一。印度的手机出货量不到3亿部，而中国手机市场的出货每年稳定在5亿部左右，二者存在约2亿部的出货差。从2013年到2015年，智能手机在印度市场快速渗透，而从3G到4G的换机大潮，也在2014年到来。从这些根据公开资料整理出来的数据可以看出，印度市场蕴含着巨大市场潜力。
这个春天似乎在此时已经散发出特别的暖意，小米在激烈的市场竞争中不但很好地应对了外部的压力，也顺利地完成了阶段性的组织修复。其实，一家创业公司，往往都要经历这样的过程，一开始勇往直前、激情四射、感性至上，随后就会出现一段规模扩大之后的疲惫期，在这个时期，许多问题会暴露出来，整个组织都需要恢复。而一段关系、一个组织，往往经过一段沉潜的修复之后，就会爆发出那种一往无前的态势。
2015年之后，小米在印度市场很多产品的操盘，都是雷军带着产品经理们在黑板上反复演练后最终做出决策。经过实地考察后，一些产品做了印度市场的本地化定制，目的是让产品越来越符合当地的用户需求。比如，印度的湿度和灰尘比较大，让充电线的插头很容易损坏，因此，小米为印度定制的手机产品的充电线插头采用了特别的材质，不易损坏。另外，印度的电压不稳，所以充电电源的电压不能做成常用的220伏，而是改用380伏。最后，因为经常停电，印度用户对电池的容量格外在意，小米也对这个市场的产品上多采取了大容量电池的方案。在很长一段时间里，都是先由中国团队提出一些改进的方法，再由印度团队进行可靠性试验，以保证差异化产品的质量。
2017年4月初，雷军约了小米其他6位创始人一起“重走长征路”，7位合伙人一路回访他们曾经一起战斗过的办公地点——保福寺桥银谷大厦、望京的卷石天地大厦和清河的华润五彩城，在每一个地点他们都驻足了一会儿，感触良多。这一天，大家都穿着印有金色的“小米7周年”字样的黑色T恤，在依然微寒的4月阳光中里拍了几张合影。在带领这家企业向前奔跑的过程中，岁月留给了他们很多的课题，而他们的眼神，都比7年前深邃了许多。接下来，几位合伙人来到卧佛寺开了一个持续两天的重要会议，在这次会议上，雷军给几位创始人发了一些预算表格让大家分别填写。当他把表格汇总梳理之后重新发给大家时，几个人低头一看，发现了一个令他们惊奇的数字——1000亿元。是的，小米创始人们在此刻就已经看到了2017年小米集团的预估总营收，按照所有业务的营收计算，小米集团的营收数字将在2017年超过1000亿元人民币。其实，雷军正是希望用这个独特的方式告诉各位合伙人一个事实——在经历了一段时间的重挫以后，这家公司已经重新回到了高速成长的轨道。
除了在产品定义方面投入大量精力之外，小米在印度的本土化制造之路也从2015年开始了。
更让人欣喜的是，2017年4月，小米发布了年度旗舰手机——小米手机6。这款产品被称为是毫无短板的“水桶机”，由于它质量非常好，一些米粉在很长时间里都没有产生换机需求，因此小米6被戏称为“手机界的钉子户”。
小米公司的手机产品开发部的许多团队负责了与在印度的富士康工厂的合作事宜。第一家小米的代工厂位于印度的安得拉邦省，这是一家富士康的代工厂，原本做的是诺基亚的手机业务。尽管工厂不错，但是里面各种组装功能机的设备与智能手机需要的设备相去甚远，小米的工程师们必须把它改造成适合小米手机的生产基地，这里面有太多需要跨越的障碍。
在质量委员会成立的当年，小米一共召开了254次质量会议，小米的产品质量也取得了长足的进步。到了年底，有关小米手机死机问题的投诉率下降超过60%，小米售后维修率也下降了40%。
比如，工程师郭金保为了让印度的工人熟悉改造后设备的操作规程，特意编写了一份英文教程，但是当他把这些教程发下去之后才知道，印度的官方语言众多，很多工人其实根本不会英语，这些教程他们也看不懂。再比如，印度的雨水太多，每当雨季来临的时候，仓库的木栈板下面全都是水，小米的工程师只能第一时间把木栈板更换成塑料栈板，再把底层垫高，确保货品和雨水彻底隔离。与此同时，小米加速了工业用货架的使用，从根本上解决了以往栈板不适合存货的问题。
让颜克胜深感安慰的是，他并没有遭遇当初想象的人际关系问题。在质量把关的过程中，他感受到的更多的是支持的声音。当所有人都把质量放在首位的时候，共识是大家共事的基础。尤其是在工程师文化浓重的小米公司，这激发了工程师解决bug的本能。
印度的基础设施跟国内有较大差距，这带来了很多生活上的不方便。有一次，许多和同事的车坏在半路，他们打了半天电话却怎么也叫不到救援。于是，他们只能在酷暑之下自己把车子推到了附近的修理店。
一开始，小米派员工许多蹲守在代工厂，还让他把代工厂出现的各种问题记在小本上督促厂长们改进，这让厂长们哭笑不得。最后，代工厂厂长告诉许多，要贯彻在业内看来堪称“不讲理”的小米新质量标准，会让工厂的效率有所降低。如果想要代工厂完全配合小米的质量理念，每部手机的代工成本需要增加几元钱。小米毫不犹豫地同意了。
很多中国同事不适应印度当地的饮食和卫生状况，经常有人生病。一个小伙伴曾经拉着郭金保的手哭笑不得地说道：头天晚上拉肚子已经拉到虚脱，难受到准备写遗书的地步。还好，第二天他吃了特效药，很快康复了。
就这样，小米全员的质量意识不断被强化，小米也真金白银地加大了对质量管控的投入，这是小米团队和代工厂之间不断磨合的结果。
克服重重困难后，2015年8月，首批在印度组装的小米手机正式下线了。2016年，这家工厂的出货量达到100万台。小米后续在泰米尔纳德邦又有了自己的两家工厂。这些在印度的本土工厂不仅节省了小米的关税费用，也缩短了物流周期，且具有更加贴近本地市场的灵活性，他们给印度市场的手机出货提供了相当大的便利。
最重要的一点是，质量委员会开启了对产品源头的质量管控，也就是对上游供应链端进行质量控制，质量委员会将从每一个零部件开始检验小米手机采购物料的品质，从而真正抓住质量的关键问题。这种对质量的严格把控，曾经让公司内部的供应链部门叫苦不迭。质量委员会一名叫许多的员工，曾经在小米的一家屏幕供应商那里蹲守了两个星期，经过评估，他认为一批屏幕中有10%不能出货，这让供应商非常烦恼，直接把申诉电话打到了小米供应链负责人时东禹那里，希望对方通融通融。时东禹向许多求情：“多哥，我们现在一个月才出200万台货，你这一下就卡我10%，有点不合适吧。”许多则告诉时东禹：“质量问题没办法通融，如果现在不处理，将来咱们出货1000万台的时候，有问题的就不是这点儿数了。”
2015年，得益于亚马逊和Flipkart两家电商疯狂的补贴大战，小米在印度线上市场成为双方争抢的重点，这让小米的业务推进异常顺利。随着印度工厂的建立，2016年，红米Note 3的销量在印度取得巨额增长，这款手机也被称为小米在印度的腾飞之作。2016年，小米手机在印度市场的出货量比2015年增长了一倍，达到了650万部，这让小米完全走出了2014年初入印度时的阴影。
质量委员会还引进了节点控制制度，来保障手机研发的成熟度，这也是促进手机质量、确保研发效率的重要举措。通过引入缺陷检测（Defect Inspection）系统，质量委员会将研发中的每一个问题都进行评级打分，要求每一个项目在量产前必须位于一定分值以下。
2017年的第一季度，小米在印度距离市场榜首只差最后1%的份额，超过三星已经指日可待，小米在印度成为所有人瞩目的品牌。
因此，质量委员会从宏观上制定了手机生产标准和检验流程，然后在微观上进行专项改善。质量委员会把每一款小米手机都拿出来做测试对比，然后对标行业数据确定自身问题所在。质量委员会成立了一个个专项改善小组来死磕这些问题，直到所有的问题得到改善为止。以死机和重启问题为例，专项改善小组一共拆解了470多台手机，把涉及硬件、软件、制造、设计等可能造成死机的原因一项一项列出来挨个落实改善，最后让有关死机问题的投诉率大大降低。
在印度线上市场取得胜利的情况下，小米吸取了在国内市场进攻线下市场较慢的教训。从2015年开始，雷军就在思考印度市场的线下布局问题。每个季度在印度出差的一周里，雷军总要花三天时间走访印度的线下市场。最初，雷军的心情很是沉重。2015年，OPPO和vivo已经把在国内的打法完全照搬到了印度，在印度乡村，蓝绿色的店铺铺天盖地，比在中国的乡镇还要夸张。在一个小村子里，雷军甚至看到了一个200多平方米的巨幅广告牌，从这种壮观的广告投放量上，普通人都可以感受到OPPO和vivo抢占这个市场的决心。
质量管理的工作是细碎而长期的，颜克胜开始了和公司相关负责人一对一的交流过程。在聊天的过程中，颜克胜发现，大家其实并非不重视质量，毕竟谁也不想把事情搞砸，但是很多人并不了解质量到底应该怎样管理，他们缺乏方法。
与此同时，印度线下店主对于出售小米手机还有顾虑。有一次，在新德里的一家街头小店，店主不停地向雷军推销友商的手机，却不建议他购买小米手机。店主甚至还夸张地介绍：“尽管这款手机后盖是塑料的，但是它不会发热，而且这款手机的返修率是零。”这让拿着金属后盖小米手机的雷军哭笑不得：“返修率不可能是零！”在雷军的一再追问之下，店主才终于承认：“销售小米手机没有利润，因此一般情况下，我不会建议顾客购买小米手机。”
在场的人全都被震惊了！
在切身感受到商家的顾虑之后，雷军坚信，大水漫灌式的线下渠道效率不高，小米必须在印度探索一条适合自己的线下发展之路。
为了唤起全员的质量意识，2017年春节后，小米开启了非常严格的质量提升之旅。质量委员会在其成立后的第一次动员会上，就给所有人展示了令人“触目惊心”的一幕。颜克胜把各个部门的负责人聚集到一起，让负责售后的主管张剑慧播放了一段录像：一名顾客走进小米的售后服务网点，一进门，他就把手机狠狠地摔在地上，然后上前一步，打了在场的工作员工两记耳光。
首先，自营渠道肯定是最便于管理的方式。于是，小米之家的模式被复制到了印度市场，而这个品牌直营体验店完全没有让人失望，它受到的追捧程度几乎和国内无异。
可想而知，一过春节就被赋予这样一个重任，颜克胜并没有心理准备，他觉得有些突然。任何人都知道，这很可能是一个会得罪所有人，让自己变得没朋友的工作。一旦接手这项工作，他必须要在公司里四面出击、严格把关，面对的还都是过去和他一起奋战过的老同事，如何处理同事关系将会成为一个令人头疼的问题。面对这份棘手的工作，颜克胜的本能反应是逃避。但是，提到质量问题，他回想起了自己亲身经历的一件事情，那是在小米1刚诞生的时候，有一次，他给一个供应商打电话，在整个通话过程中，他手里的电话竟然重启了四次。那一次他愤怒到把电话摔到地板上，那是一种对自己的愤怒。这一幕颜克胜还记忆犹新，他知道，从大局出发，他也必须担负起质量管理这个责任。
2017年5月，印度第一家小米之家在班加罗尔的凤凰商场开业了。开业当天，排队的人群就造成了商场外的道路拥堵。一天的时间，小米之家卖掉了5000多部手机。雷军在微博上发布了现场的盛况和销售数字——有超过1万名小米粉丝到店，来自印度的10个邦；12小时的销售额达到5000万卢比（约合533万元人民币），达到一家优秀的印度传统手机零售店单店全年的收入。小米在印度正式进军线下市场。
本来雷军想亲自抓质量，但是考虑到自己管理的手机部的工作已经千头万绪，于是他选择自己挂帅质量委员会主席，让一个对质量“有感觉”的人负责具体执行。这一次被雷军点名的，是小米手机的早期结构工程负责人、小米MIX的策划人之一——颜克胜。
就在这一天，小米全球副总裁、印度业务负责人马努在新店开幕时表明了小米在线下扩张的野心——两年内，小米将在印度开设100家零售店，遍布德里、孟买、海得拉巴、金奈等大都市，小米之家不仅出售手机系列产品，也将出售耳机、空气净化器等智能设备，还有健身产品、充电宝以及自拍杆等配件，每个体验店都有单独区域供米粉体验。可以说，来自小米的“中国制造”，逐渐走进了海外用户家庭。
春节后的第一个工作日，雷军推开了办公室的门，他做的第一件事情，就是让助理召集公司四五十名核心高管开了一个紧急会议。在这个会议中，雷军和高管们讲述了他对产品质量问题的担忧，而这也引起了高管们的共鸣。大家一致认为，公司必须把对小米产品质量的管理再提高一个量级，让公司对产品质量的管控落实到更严格的层面。就在这个紧急会议上，一个解决方案被讨论了出来——一个叫作质量委员会的机构将在小米公司成立，这个机构将把产品的质量检验提高到最高权重，这样一来可以唤醒全员的质量意识，让员工提高认知警戒线；二来可以给质量检验的系统性提升确立标准，让员工有章可循。雷军知道，解决质量问题，一定是长期的、系统性的，而且注定在短期内会让人感到痛苦，但是小米必须走出这一步。
除了品牌直营店，单独为印度设计的渠道策略也在紧锣密鼓地制定当中。经过总部和印度团队的不断商讨，2017年6月，一份叫作PPP（Prefer Partner Program）的优选合作伙伴计划被制订出来。这个计划的核心是，在一个商区内只授予一家合伙伙伴经营权，目的是用效率换取盈利。在同一条街上，当其他品牌用几十上百家小店分食客流时，尽管利润空间不错，但是实际盈利却差强人意。而小米在一条街上只用一家店来吸引客流，通过销售量的不断累积，让单品微小的利润得到叠加。
雷军把对产品质量的思考一直延续到了2017年春节。在瑞士圣莫里茨（St.Moritz）滑雪场休假期间，他在这难得的几天假期里却几乎没有怎么走上雪道。很少有人知道，那时候他已经因为产品质量问题焦虑得睡不着觉了。在一个星期的时间里，他基本没怎么说话，而是一直拿着一部小米Note 3在思考：究竟有什么方法，能在高维度上保证小米手机的产品质量？
PPP计划实施一个季度之后，就被验证是完全可行的方式。到2017年12月，小米已经与11个城市的37家中小分销商达成了合作，这些分销商主要为手机零售店，尽管同时售卖多个品牌手机，但是他们的店头都有醒目的MI字LOGO。就在这一年，小米在印度市场的线下销售的比例达到了7.7%。
产品质量不好会给一家公司带来灾难性后果，行业内的人都已经眼见为实。其中一个典型的案例就是三星Note 7的爆炸事件。2016年8月24日，韩国发生了第一起三星Note 7手机充电时爆炸事件，随后，世界各地陆续传出类似的新闻，令消费者和渠道商谈之色变，全球主要的航空公司甚至公开宣称——拒绝旅客携带这款产品登上飞机，这给三星这个产品牌带来了很大的伤害。
2017年1月19日，小米在印度市场发布了一款备受追捧的“千元机”——红米Note4。这款手机装载高通骁龙625芯片、4GB运行内存、64GB机身内存，配置金属外壳，续航时间最长可达2天，而它的售价只有13000卢比（约1270元人民币）。这款手机在Flipkart进行闪购时，因为抢购者的暴增，一度让网站陷入了瘫痪。
在手机的创新和交付都在加强的时候，质量管控依然让雷军有些担忧。质量问题事关公司命脉，只有产品质量得到保证，小米才能在竞争中立于不败之地。尽管雷军已经把质量部门调整为和手机部平行的一级部门，但是他依然认为，这个部门在公司的话语权不够。
根据IDC智能手机市场数据显示，2017年第三季度，小米凭借820万部手机的出货量，占据了印度智能手机23.5%的市场份额，小米第一次超过三星，成为印度第一大智能手机品牌。
事实证明，这种仪式感发挥了神奇的作用。每个人都异常重视自己负责的环节，供应链团队成员每个月都达成了自己的交付任务。在系统流程不断优化的同时，张峰也开始不断地推动供应链信息化建设和人员的优化，这让供应链渐渐趋于稳定。事实上，两年之后，张峰每天电子签核的任务已经达到上千条。信息化的好处显而易见——它可以把一些烦琐的东西变得好检查、易追溯，让整个供应链系统更加透明。而信息化管理更大的妙处是，就算有天气变化这样的情况，也可以让供应链系统提前预警，从而规避一些可能产生的问题。比如，如果一场台风10天后要在广东登陆，供应链的信息系统将自动提示这个区域将有多少家供应商可能会受到影响。有了这样的预警，采购方可以提前做出生产线调配和物流准备。人们不会再把天气因素归结为不可抗力。
指数级的增长在第四季度得到了持续，在这个季度当中，小米在印度市场出货920万部手机，市场份额达到了25%。与此相对应的是，同期的三星手机的市场份额降至23%。
在接手供应链的前几个月，张峰有四五个月的时间，都要求团队在月底签出一份“计划军令状”，保证下个月完成多少供应量，而且这种保证会用一种充满仪式感的方式表现出来。比如，如果整个团队保证下个月出货1300万部，张峰会让工作人员用投影仪把红底金色的数字投放在办公室的大屏幕上，然后每个人在投影面前拿着自己的任务单合一张影。对于张峰来说，这样做的好处很多，他要用现有的人、现有的系统完成更多的任务。而这样具有仪式感的过程，会让大家更有紧迫感，也会让每个人对自己的任务有清晰的认知——毕竟是和任务单一起合了影的。
就这样，小米手机在印度市场登顶了。
当晚12点，当张峰结束一段工作从办公室走出来时，看到这位员工还坐在工位上忙碌，他对自己的态度感到非常抱歉，走过去和那位员工说了对不起，并直言道：“在问题这么严重的时候，看到别人还在笑，自己的感受不太好，但是实在不应该用这样的态度说话。”
经过整整一年多的调整，小米在全球市场的势头得到了回归。而小米在印度的销售，占据了小米集团全球市场的28%。不但印度市场高歌猛进，国内市场的出货量也走上了逆袭之路。2017年10月，小米全年7000万部手机出货量的目标被提前完成。与此同时，小米管理层在公司年会上提到的2017年力争收入破千亿元的小目标，也提前完成了。
一次，他在办公室和一个员工核对某个数据，忽然发现有一个物料出现了严重的缺货，于是他马上开始追溯问题的根源，连珠炮一样向这个员工提出了很多问题。而这个员工也许天生就是相对乐观的性格，在和张峰一问一答的过程中，还是笑意盈盈。这让张峰一瞬间怒火中烧，他脱口而出：“都什么时候了你还笑得出来？”他指着办公室的门说：“不对了！你出去！”那位员工的表情顿时僵住了，只能委屈地拿着笔记本走出了办公室。
到2017年结束时，小米一共销售了9141万部手机，总收入为1146.25亿元，同比增长67.5%，经营利润为122.15亿元，同比增长222.7%。此时此刻，小米终于回归了全球智能手机出货前5名的阵营。
除了在创新方面继续探索之外，张峰领导的供应链团队承担起了非常重要的保证交付的重任。从2016年下半年开始，供应链团队就像特种部队一样，大家要在短时间内协同作战，把一些棘手的系统性问题集中解决掉。那段时间，张峰几乎不眠不休，后半夜才能下班成了常态。在巨大的压力之下，他出现了一些过火反应。
而这一年，还有很多值得铭记的时刻，比如，小米自主研发的澎湃S1芯片正式发布。这是一款64位八核处理器，采用4×A53大核+4×A53小核设计，最高主频2.2GHz，内置的GPU为MaliT860 MP4。从配置上看，澎湃S1是一款相当于骁龙6系列的中端处理器，而首款搭载澎湃S1芯片的手机小米5C也在这一年发布了。澎湃S1为小米赢得了一片赞誉，人们评价S1芯片是“中国创造和中国智造的生动体现”。对于关心小米这家公司前途命运的人来说，澎湃S1犹如一颗定心丸一样让人安下心来，它证明了一件事情——小米在核心技术探索之路上从未停步。
在2016年雷军提出补课元年的说法之后，创新、质量和交付成为小米手机业务的三个重要核心。
2017年8月，小米MIX获得了美国IDEA设计奖金奖，正在亚特兰大游学的刘新宇代表小米公司领取了这个奖项。领奖时，80后的刘新宇回想起了小时候电视上播放的“劲歌金曲”颁奖典礼，当主持人念到最佳歌手的名字时，获奖者总是站起来跟身边的人拥抱一下，然后向全场观众致意。万万想不到，这一套儿时的记忆，此时此刻将由自己出演。当设计委员会宣布小米MIX获得金奖时，刘新宇缓缓站起来，和身边的谷歌团队握了一下手，并且调皮地“安慰”对方：“你们做得也不错。”这一刻，是小米设计再次登上世界舞台的巅峰时刻。
工程师除了勤奋之外，更需要勇气，他们就像欧洲的航海家一样，在技术的大航海时代，探索着属于自己的新大陆。他们克服恐惧，把自己交给时间和未知，让自己成为茫茫大海里的先行者，成为这个时代的麦哲伦和哥伦布。
现实是此岸，理想是彼岸，中间隔着湍急的河流。2016年到2017年，小米跨越了湍急的河流。
小米MIX全面屏手机的发布，被视为小米公司的一个转折点。它让外界看到了小米在技术上的眼光和突破能力，也给公司内部传递了积极信号，这让小米员工颇为感慨。一位年轻的工程师在社交媒体上写下了参与研发的心得，颇能代表一些工程师的心声：
可以说，小米从2016年的低谷时刻到2017年的重新逆袭，雷军像他的商业偶像——英特尔的CEO安迪·格鲁夫（Andrew Grove）一样，完成了管理上的进阶蜕变。格鲁夫曾经启动过一场壮士断腕的变革，让英特尔完成了从生产存储芯片到生产微处理器的转换。雷军在内部演讲时总是说，格鲁夫让英特尔在还没有走到崩溃的边缘时，就完成了一场凤凰涅槃。而对于雷军来说，这一次他也完成了管理上的重要一课——他带领着一家在阵痛边缘徘徊的公司，成功走上了逆转回归的荣光之旅。
小米的生命线