然而一个公司的内部却无法忽视供应链的管理，同样是在这本书里，作者描述道：“库克对库存的厌恶，就如同乔布斯对拙劣设计的厌恶一样，库存会给公司造成负担，库克在描述堆积如山的库存时，甚至会上升到道德层面，称之为‘丧尽天良’。”
《蒂姆·库克传》一书中，对硬件公司的供应链管理有过一段描述，很贴切地描述了普通公众对于供应链管理的感受：“市场预测和改善供应链听起来一点都不酷，对于记者来说，他们不会想把苹果的运营改革写成《财富》和《连线》杂志的封面文章，对于普通消费者来说，他们只有无法按时收货时才会注意到企业的供应链问题。”
在手机生产过程中，供应链管理几乎成为每一个生产厂商的痛点。用长年浸润在硬件领域和供应商打交道的张峰的话说，手机市场预测的难度真的太大了，库存和缺货是永远的两大命题，很多手机厂商在这个过程中已经万念俱灰。而对于小米这样以互联网模式横空出世、以软件起家的企业来说，供应链管理则成为一个更为显著的难点。如何进行成本管理、如何处理和供应商的关系，都是解决这些难题的关键。
在大力改革手机部的同时，雷军知道，还有一个环节的管理同样复杂而棘手，而它所需要的时间，甚至比重整手机部还要多——那就是小米的供应链体系。
前两年，雷军曾经深入参与的手机项目有两个，一个是小米Note，一个是小米4C，因此对一些供应商和零配件比较了解。在参与这两个项目的过程中，他最著名的事迹就是，经常拿着一把游标卡尺测量电池和手机外壳的间距。为了找到最佳间距，他曾分别在ALT、欣旺达和冠宇三家小米电池供应商的生产线和实验室泡了一整天，这使他对电池工艺极为了解。另外，他了解最多的组件是相机模组，并且从产品定义的角度做过很多研究。
张峰接手小米供应链
调整手机研发部门的结构之后，雷军开始同时推进全供应链的优化工作。他就像任何一个业务一线负责人一样，全身心钻进了这个看上去更为复杂、更无边无际的供应链管理业务当中。这个工作十分繁杂，涉及的零部件成百上千，在众多的头绪里，雷军以定向招标的方式重新梳理小米的供应链。除了原有的供应商之外，他让团队找来更多的一线供应商，看看他们是否有和小米合作的意愿。从那时起，雷军的会议室开始川流不息起来，供应商的老板或直接决策者带着两三个人的团队来到五彩城，来解释各自的产品有哪些创新。“访客密度骤然提高，有时候我的办公室外面全是人，感觉就像一个菜市场。”雷军说。
在小米内部，大家感到空气正一点儿一点儿清新起来。
通过高密度的交流，雷军发现，供应链的复杂程度已经超过他的想象，就连一根最简单的数据线都充满了学问。
有时候创业者就像是一个成年孤儿，必须独自面对所有的失去和暴风雨。如同《成年孤儿》的作者亚历山大·李维（Alexander Levy）说的那样：暴风雨过后，总有东西需要清理，例如老树被摧毁了，脆弱的建筑崩塌了，有些过热的地方开始冒烟。然而，就如同经过暴风雨一样，哀伤之余，我们四周的空气开始再度清新起来，我们会感觉到呼吸比以前顺畅，甚至拥有了一眼望向天际的能力。
为了了解真实情况，雷军邀请小米的老朋友张峰帮他做了一次小米采购的数据线的成本分析，看看小米拿到的价格是不是最合理的。在拆解这根数据线进行成本评估之后，张峰发现，小米拿到的采购价格其实很贵，这在很大程度上说明了一点：尽管小米产品的品质一直是要求最高的，但是小米的商务能力并不强，供应商给小米的价格通常也不是最好的。在这种情况下，张峰飞到北京和这家数据线的供应商坐下来重新进行了一轮谈判，最终，大家厘清了这根数据线的真实成本，并对采购价格进行了调整。当然，这中间会产生一些可以想象的“情感冲突”，而张峰对供应商是这样解释的：“凡是小米过去已经下过的订单，我们都认为它的存在有其合理性，但是从明天开始，就是新的一天了。”
到2016年年底，手机硬件团队从300人增加到595人，几乎增长了一倍。研发资金也快速地进入新技术的各个领域。这一年，小米的研发资金达到21亿元。也是从此时起，小米研发团队的人数，几乎是以每年翻倍的速度增长，研发资金每年也大幅度增加。
除了调查真实的成本，雷军还发现，小米过去几年采用的一些材料存在着不可思议的资源浪费现象。就拿一颗螺丝钉来说，一家供应商给小米的报价是其他厂商的5倍，这还是小米从2010年创建之初就采用的供应商。这么高的报价让雷军感到匪夷所思，在办公室里和供应商交谈时，雷军提出了疑问：“咱们都合作六七年了，你的东西凭什么这么贵？”对方拿着一颗自己的螺丝钉颇为骄傲地介绍：“你看，我们的螺丝钉有两大优势，第一，它的扭矩是苹果标准的两倍，质量真的很好。第二，在每个螺丝钉上，我们都刻着一个小米的MI字LOGO，精益求精。”“那苹果现在还用你们吗？”“我们的东西好到苹果也用不起了。”雷军哭笑不得。他找到公司的采购部交流，发现大家都认为螺丝钉是个小件，不过是几块钱的事情，没有必要抠得太细。雷军对这个观点感到非常惊讶，小米手机一年的出货量是几千万部，如果一部手机贵上几块钱，乘以几千万就是个天文数字，其中的资源浪费简直不可想象。而对成本这样不友好的事情，竟然就发生在他的眼前。另外，雷军也发现，由于之前手机部的部门墙一直存在，导致公司的螺丝钉没有标准件，每一个手机型号都使用独有的一套螺丝钉，没有统一规划。
在一年多的时间里，雷军都在以工作狂的模式工作着，他就像一个在狂风巨浪中驾驶游轮的船长，努力将游轮带向风平浪静的港湾。雷军知道，研发并不是一个能够速成的工作，它需要按照3年、6年、9年这样的进度去推进。但是，还好，小米毕竟已经走上了一条正轨。
对于产品的材料来说，并不是最昂贵的就是最好的，也不是用低价购买廉价的材料就是节省成本。其实，成本多是一种设计的结果，是一种最优的方案选择。小米手机的一个标准件——打开卡槽的卡针，就说明了这个问题。在小米建立的最早期，这个卡针的报价是2.2元人民币的“天价”，雷军曾经要求供应链团队把这个零件的价格降下来。到雷军接手供应链时，卡针的价格是8角钱一根。在重新进行供应商招标的过程中，雷军发现，三星旗舰手机的卡针价格只不过是3角钱，普通机型的卡针价格是1.5角，还不到小米采购价格的二分之一。在咨询供应商之后，雷军才知晓其中的缘由。原来，小米手机的卡针是全不锈钢做的，要求的精度特别高，加工时还要用机床铣，供应商连8角钱都不愿意接单，觉得做了就亏。他们给雷军提出了一个建议：“卡针的功能其实很单一，而且所有的人只使用一次，这个零配件的做法完全有更好的替代方案。不锈钢好看归好看，但是并不是成本最优的选择。”最后，经过和供应商的共同商讨，卡针用曲别针做成了一个漂亮的心形，不但让这个配件的成本优化了，而且功能、体验丝毫不减。
打开窗户之后，光芒又照了进来，这让刚刚加入这家公司不久的王腾都感觉到，只要按照这种步骤前行，小米一定会很快复苏。他是从OPPO过来的研发工程师，他见过比这低得多的低谷，OPPO曾经在功能机转型到智能机的浪潮中遇到巨大的困难，在制式升级的过程中几乎要倒闭了，然而，它在低谷中重新摆正自己的航向，做了很多有利的调整，最后重回手机行业的前列。而这样的事情，正在此时此刻的小米发生。
很多包装的成本与设计师的理念有关，一个简单的小米手机说明书就很能说明这个问题。雷军在摸底供应链时发现，很多本意是希望优化成本的设计，最后却在操作中造成了巨大的浪费。
终于，在手机的产品定义、项目管理、核心器件和测试等部门重新整合之后，公司的士气被渐渐地提振了起来。这个时期，雷军总是对这些年轻人讲的一句话是：知耻而后勇，小米现在要在每一个角度和最先进的技术对标。他也一再地把小米的价值观在内部进行输出，比如“时间是小米的朋友”，再比如“在信息越来越透明的今天，小米贴近成本定价的模式最终代表正义与光明”。在这样的激励之下，被提拔的年轻领导们雄心勃勃，工程师与工程师之间的沟通不再困难，各种学习和培训也火热地开展起来。小米还进行了大量的拆机分析和组装培训。这让以前只做一个模块的工程师们迅速了解了整个手机行业的全貌和技术现状，对新技术的分析和头脑风暴每天都在火热地进行。
小米最初设计的产品说明书是四页单独的纸片，它的制作流程是，四页纸张分别印刷出来后由机械手按顺序放好，然后用一块透明的塑料纸进行塑封。在这个环节的报价单上，雷军看到这四页纸从印刷到完成塑封竟然需要8角钱，和其他的厂商相比，这个价格贵得离谱。在雷军的眼里，“8分钱都觉得贵”。然而，在和供应商沟通的过程中，雷军发现，供应商对这样设计的说明书也是连连吐槽，他们抱怨道：“雷总，干你们这个活儿的难题在于，四页纸片特别薄，一不小心就会放错，你们的质量要求又很高，每百万个是一个错都不能有的。这样一来，成本肯定低不了。我觉得这个做法其实挺蠢的，为什么不能设计成平面印一张纸然后折叠起来呢？”雷军思考了半天，怎么也想不通当时这个设计方案的来由，他找设计师探讨了一下，发现设计师做出这个设计的初衷竟然是为了省钱——四张纸片万一弄错了一张很容易更换。
有一次，小米工程师临时深夜回来取东西，看见雷军正在鼓捣遥控器要关闭墙上的电视——他经常是最后一个离开办公室的人。手机部的工程师郭峰清晰地记得，有一次开产品会议，雷军感冒了，他穿着一件羽绒服在讲解产品细节，一把鼻涕一把泪的，手边还放了一盒纸巾。
在回忆这个案例时，雷军这样感叹：“其实排版只是一件事，设计成一张纸铺开显然对成本更有优势，对于消费者也更友好。这是典型的部门与部门之间没有拉通的结果，大家只是按照自己的想法去做设计，本想节省成本，但是在设计的实现上却花了数倍的钱。”在那段时期，他发现了很多这样的浪费，并且进行了纠正。对于自己亲自管理了一段时间供应链工作，雷军后来感到庆幸，他说：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本规律，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”
这段时间，雷军仿佛又回到了在金山那段再次创业的日子。2003年，雷军在金山开启网游战略以后，每天早上至少有20个人在他的办公室开会。当时，他早上开会布置的任务，到了晚上就要检查，几年如一日。这几乎显示了一个公司的常态——日常运营既不光鲜也不酷炫，只有日积月累的细节和耐心。
在梳理了整个供应链体系之后，雷军明显感觉到，再同时管理手机研发和供应链体系，会出现精力不足的问题。手机研发和供应链体系都是公司最核心的业务，而供应链管理的一个非常典型的需求是，要经常和供应商进行面对面的交流。你需要知道每一个细节，沟通每一笔订单，比对每一个价格，有时候甚至需要在饭桌上来一场酩酊大醉，这基本上是一个建立在时间之上的工作，还涉及人与人之间的感情。在雷军人来人往的办公室里，经常有供应商前来敲门，热情地想和他打个招呼。几个月下来，雷军明显感觉到——他的时间已经不够分配了！必须有一个可靠的人来帮他打理这一切。
在这样一个格外特殊的春夏之交，小米开启了它的精细化运营和系统性成长之路。组织结构的调整、业务线的梳理、中层干部的培养，各种事情不一而足。这几乎是雷军在创立小米之后工作得最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接汇报。他说：“在业务调整这样的特殊时期，当你的中间层不够强大时，直接沟通是最有效的方法，它可以保证中间的信息不会传递有误。”每次开产品研发会议，这些人会把他的办公室挤得满满当当。有大概一整年的时间，雷军的日程表上每天至少安排了15个会议，有的时候是22个，凌晨两点下班成为一种常态。有一次，他的助理魏来发现，雷军这一天因为在座位上坐了太久，开完会已经直不起腰了。
面试供应链的负责人花了两个月的时间，但雷军依然没有找到合适的人选。此时刘德提出了一个建议——为什么不干脆直接让张峰来干这个事儿呢？张峰和小米的缘分始于英华达，浓厚于紫米，现在还在帮助生态链的兄弟企业做打通供应链的顾问，他应该就是这个职位最合适的人选了。而雷军的本能反应是，他怎么可能会过来呢？此时，张峰的紫米科技蒸蒸日上，移动电源业务也已经稳居市场第一，他怎么会来吃“这份苦”呢？刘德自告奋勇，说：“我去问一问张峰。”
自从组织架构调整后，大规模的招聘工作也正式展开，核心部门和每个领域都开始有专家加入，一些外部有能力的新鲜血液不断地进入小米公司，成为这片创新土壤的一分子。小米手机部的产品总监王腾，就是这个时候从OPPO离职加入小米的。当他来到北京，看到小米只有300多人的研发团队时，还是大吃一惊。他心想：“OPPO的研发团队至少有2000人，这个公司人这么少，究竟是怎么把那些很酷的产品做出来的？”
出乎意料的是，在刘德和张峰表明来意之后，张峰认为这并非完全不可能的事情。随后，雷军安排了和张峰的见面。他们见面的那一天是2016年8月28日，张峰对雷军说：“给我三天时间，我去和股东们交代一下，然后任命一个新的CEO，三天之后，9月1日早上9点，我准时去小米报到。”
这些新提拔的干部是雷军亲自培训的，在当时手机部干部奇缺的情况下，这些新人还显得非常青涩，而如果雷军需要这些年轻的工程师成为可以带队伍的领导者，就需要告诉他们怎样才能表现出领导力。这种对中层的培养，是从怎么着装、怎么讲话、怎么做出一份表达有力的PPT开始的。“当时的很多年轻干部，讲话的时候全程只看屏幕，在演讲的过程中不知道怎么和大家进行眼神交流、怎么解释重要的问题、怎么与外部进行沟通。后来我要求他们，谁负责组织会议，谁就要预先进行彩排，如果第二天演讲，前一天要把所有的演讲过一遍。在演讲中，要学会和团队成员进行目光交流，彩排这个环节会增加他们的信心。”雷军就是从这样的细节一点一滴开始管理干部的。每个月一次的干部研讨会后，雷军还要请大家吃个饭，喝个酒，放松一下心情。
2016年9月1日早上，小米的老朋友张峰，准时出现在了小米公司五彩城的雷军办公室里，他对雷军这样保证：“至少会帮助小米的供应链三年时间。”
除了梳理组织结构外，内部提拔干部的工作也提上了议事日程。天线部门的总监最终离职，由票选出来的年轻工程师张雷接手了这个部门。雷军对他说：“你是民主选举出来的，我相信你可以胜任，我们先尝试干半年，半年之后看看你是否经得起考验。”而以前基带研发部的朱丹，被指派着手组建手机产品部，这让一直在研发领域工作的朱丹非常意外，因为通常来说，研发工程师的职责非常单纯，只需要考虑把上头交代的活做好就行，不用考虑商务问题。而新的任命，促使他用全新的眼光来看待手机这个产品，同时用大局观来思考问题。一个产品是多维度的，他开始从雷军那里接受用户画像、人群分析和方法论的概念。在两年的时间里，他几乎没有出过差，每天跟着雷军在办公室里从早上到深夜地学习。他在两年的时光里获得了把控产品方面的巨大自信，在后期小米的成长中，发挥了自己的力量。
从英华达出来自己创业后，张峰的特点是不喜欢大公司文化，他最喜欢的工作状态就是，带着一个100人左右的团队一起打仗，有什么问题大家直接沟通就好，他喜欢那种管理上的轻松感。在紫米科技，他甚至不喜欢待在单独的办公室里，而是喜欢和大家一起坐在格子间，这让他有一种和同事亲密无间的感觉。而这一次，为了和小米之间这份特殊的感情，他再一次走进了一家上万人的庞大公司。
雷军意识到将测试模块单列对于加强产品质量的重要性，测试部门必须是一个中立的部门，而且是一级部门，这样才可以保证产品的质量，也可以检验研发的目的。只有当研发部门和测试部门形成一种制衡的关系时，测试才能最大程度地发挥出它的效应。
从这个时候开始，小米的供应链管理逐步进入良性健康的轨道。与供应商深度沟通的担子落在了张峰的身上，而他也深谙此道。这种关系，跟其他合作伙伴的关系一样，都是建立在真诚和信任的基础之上。
雷军还成立了核心器件部门，在相机、屏幕、电池和充电器领域加大力度重点投入。这样一来，相机工作得以单独规划和开展，聚焦业务的影像实验室初步搭建成功，这也是手机厂商能否在市场上保持优势的关键所在。
张峰会把那种变通的柔性运用于和供应商的关系当中。比如，有时供应商的生产线会有两个月的过剩，希望能和小米多做一些业务，张峰就会把订单提前一个月给到供应商，但是要求供应商下一个月再发货。这样既让供应商暂时空转的生产线运转了起来，也不影响小米的日常运营。毕竟，付款时间是按照发货时间来确定的。张峰知道，供应链需要可以变通的做事方法。
在研发模块，雷军把手机外观设计部门，即被人称为ID的部门调整了进来，从而改变了两个部门分立的状态。几年的研发经验让雷军意识到，手机ID是一个公司综合能力的体现，表面上看它只是设计，但是背后体现的其实是一个公司对手机材质、结构和技术的综合理解，因此ID部门和研发部门必须紧密配合。雷军大胆启用了他认为对审美有异常深刻理解的朱印，希望他快速地将自己的审美运用到硬件领域中来。而以前喜欢和雷军抬杠、抱怨手机外观设计不尽如人意的朱印，在接到了这个任命后，立刻从MIUI的管理中跳进了硬件外观研发这片汪洋大海中。从平面设计转向硬件设计，朱印在这个学习过程中逐渐体会到，手机的外观设计是一个非常复杂的问题，同样一个R角，不同的工艺处理方式会影响成本，也会影响交期，还会影响工程。在一个合理的成本下，做出一个超预期的产品，成为他日后一直的追求。
张峰甚至会关心供应商个人的感受和命运，在能提供一臂之力的时候尽量帮助他们。有一次，某个供应商的中层告诉他，公司要求要和小米达成2亿元的采购额，他的股票激励和升职才有保障，而到了年底他一计算，公司和小米订单的成交额还差500万元。张峰认为，这件事情对小米来说其实不大，但是对这个中层个人的影响巨大。他在小米内部发起了讨论，是否在订单中给这家供应商倾斜500万元。这个内部讨论最后得到了通过。通过这样的微调，小米和供应商结下了情谊，这样在小米有产能困难的时候，对方也愿意在他的公司内部帮助小米努力争取资源。在甲乙双方随时发生换位的供应链行业，平日里建立起的深厚感情，在一些关键时刻会起到意想不到的作用。
为了让手机团队有更符合科学规范的管理流程，他从结构上设计了产品部和项目管理部。产品部的功能是大规模合理地梳理和扩张产品线，为产品定义做出严密深入的调研和清晰无误的规划，找准产品的方向，同时保证小米在核心技术上得到足够的研发投入。而项目管理部的职责是对手机的每个研发节点做出规定，督促工程师在时间范围内完成自己的研发。
供应链就是这样一个既需要雄才大略，又需要体察人际感情的工作，对人的综合素质要求极高，而且供应链不是一个单独存在的环节，它和公司整体的认知有关。为了解决全体员工的认知问题，张峰曾经在小米总参大楼地下一层的多功能厅给小米高管举办了一次大会，题目叫作《破山中贼易，破心中贼难》，在这个以王明阳剿匪的故事为题目的演讲中，他讲道：
雷军在取得团队成员的认可之后，开启了一场大规模的组织结构调整，对于他来说，这是一场长达一年的大仗。总体的思路是，小米要对标市场上最优秀的公司，按照研发的功能来重新分组，理顺整个手机部的内部结构，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块。
对于交付来讲，供应链当然是一个重要的环节，但是交付的源头是产品规划，它和产品设计、可量产度、市场营销都有重要的关系，和今天在座的每个人都有关。如果今天大家说，让我抓一下交付，我们狠命地抓一下供应链的环节，问题就改善了，这就是破山中贼。但是如果各个部门的老大，都认为交付不是自己部门的事儿，与我无关，这个就是心中贼。
现场掌声一片。
多功能厅的音响声音很大，张峰的话回荡在大厅当中。台下的小米高管们都陷入了沉思。
2016年7月，雷军召开了一场手机部的誓师大会。到场的人不仅有手机部的员工，其他部门的核心员工也悉数到场。雷军开诚布公地分析了手机业务的现状、小米目前遇到的困难和挑战，他对大家说：“现在公司遇到的问题就是这些，如果大家相信我，请和我一起努力扭转局面。”
张峰接手供应链之后，从改变全员意识到供应链信息化改革，全方位的工作就这样慢慢地开启了。和很多入职小米的创业者一样，从进入小米的第一天开始，张峰就开启了节奏疯狂的工作，他每天召开部门会议，核对各种数据，经常半夜才能回家，工作的辛苦程度和以前相比有过之而无不及。
雷军接手手机部的时候，整个团队正处在士气非常低落的阶段。手机做不好不仅会影响小米公司的命运，也会影响员工个体的命运。很多员工5年来都是拿着大量公司的股票以996的方式没日没夜地工作，如果公司做不好，对他们的未来也会有非常现实的影响。“谁拦着公司向前跑，就是拦着我们的财富自由之路。因此，我们内心的声音是，举双手赞成改革。”张国全说。小米过去5年的辉煌正是这些工程师亲手缔造的，他们对公司感情很深，小米手机就像他们的孩子一样。雷军之前的担心低估了这些人对小米的热爱。
张峰和几年前一样，喜欢穿休闲西服，对人态度谦逊，说话经常带有一种自黑的色彩和一丝不经意的冷幽默。但是经过了和小米公司起起落落的交往，他已经实现了很多深刻的自我进化。
在交谈的过程中，雷军发现员工对手机部换帅这个重大事件总体表现出一种如释重负的态度。当时在天线部门工作的年轻工程师张雷说：“其实，大家在内部的感受和外部对我们的感受是一样的，当时的小米，很多技术把控不住了，质量也不是太好，但是，当你想把问题拆解到哪个部门的时候，你会觉得这是个系统问题，很难去认定责任。比如，小米5S超声波指纹解锁率的判断失误，最后大家想追责都不知道应该去哪个部门追责，小米急需一场改革。”
张峰曾经做过这样一个比喻：其实供应链的管理不是什么原创性的工作，它更像是一个公司的厨师。“一个公司特别棒，肯定不是因为它的厨师特别好，但是一个好的公司需要好的厨师，让大家机体健康，精神愉悦。你总不能搞一次食物中毒，让整个公司瘫痪吧。”
更为关键的是，手机部门在组织架构上缺乏产品组和项目管理组，这让所有的产品定义都太过依靠直觉和部门主管，整个项目的推进依靠的是团队成员在摩托罗拉工作期间形成的工作习惯。用第62号员工手机部的张国全的话说：当时手机部门的运作不是依靠流程，而是依靠人治。
说这番话时，张峰依然用自黑的方式，隐藏了他的谦逊。
在雷军接手之前，手机部是按项目组的方式进行运营的。大部门分为ID、结构、基带、BSP、关键器件等几个部门。在整体的产品规划完成之后，几个部门分头去完成自己的工作，然后在一部分模块做完之后，再转到下一个模块继续推进。按照模块组建部门最大的问题是，整个手机研发端没有相互拉通，导致各个部门为自己争夺话语权、抢夺领地的问题特别严重。而且随着各个部门之间的隔阂越来越深，他们也越来越难以通力合作。在和团队成员进行一对一交流的过程中，雷军发现大家反映的一个共同问题是，射频天线组已经到了“狂傲到不可理喻”的程度。天线是手机结构里最重要的一个模块，对手机的外观有着决定性的影响，如果它始终不愿意追求技术进步，在手机结构里占据很大的空间，那么整个手机的创新都会受到拖累。在当时的小米，射频天线组的管理风格和技术把控已经处在非常僵硬的状态，但是它的强势又让其他部门有苦说不出，只能被迫妥协。
小米之家正式起航
在和200名团队成员做了一对一的交谈之后，雷军不禁感叹小米前5年创造商业奇迹的客观条件——小米竟然是在组织结构如此脆弱和人力资源严重不足的情况下去打仗的，而且还打到了世界前列。不得不说，小米早期的成功，依靠的是大家共同的梦想和成熟团队之间的默契。尤其是，互联网的期权激励制度起到了很大的凝聚人心的作用。
2016年，互联网流量快速增长见顶的趋势已经非常明朗。在2012年CCTV中国经济年度人物颁奖典礼上王健林和马云打赌时，中国网络零售额只占社会消费品零售额的6.3%。到2016年，这个比例升高到15.5%左右，但是增长不再明显。而随着移动互联网O2O大潮退烧，一个新的方向逐渐显露出端倪，那就是互联网公司从线上走到了线下，将虚拟经济与实体经济进一步结合，一些创新的生态开始出现，让虚拟经济对线下的资源与运营有了更大的依赖。这意味着，如果不往线下拓展，小米大盘的基本面不会再继续增长了，线下的市场份额也拿不到。
在以往的手机研发过程中，雷军经常会和手机团队开产品讨论会，但是顾及硬件团队领导者的情绪，他几乎从来没有和手机团队成员进行过一对一的交谈。自从接手手机部以来，他从8个部门的负责人开始，陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。他要做的事情是，第一，快速了解一个人在本部门内的工作职责，并和他快速增进了解。第二，通过谈话梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题，然后有针对性地制定解决方案。第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人，由公司决定新的人事任命，具体方法是，在和每个团队成员谈话的时候，让其列出团队里最优秀的三个人。
在这样的形势下，小米在互联网以外唯一的销售渠道——全国代理商体系，正在面临瓦解。在利润空间非常有限的情况下，如果小米手机的流速不够快，零售商就会转向利润更高的商品，而小米总部和这些全国代理商体系之下的零售商是脱节的，也没有办法进行管控。
此时，过去20多年的管理经验帮助了雷军。他本能地知道，现在有两件事最为重要，第一是取得整个团队的信任，第二是理解和抓住业务的核心。他决定两件事同时进行。接管手机部的第一天，他就在内部会议上宣布：“从今天开始，手机部的第二次创业开始了，过去的成绩都已经过去了，过去的错误也不用再提，我们今天重新开始。”这里所说的错误，甚至包括了供应链部门制造的和三星公司之间的那次重大危机，这让很多人都目瞪口呆。雷军强调：“在我这里，大家不需要站队，只需要重新开始。”
2015年7月16日，负责线下拓展的张剑慧在江苏省南京市溧水区的洪蓝镇、和凤镇，以及高淳区的桠溪镇观察时发现，县镇通信门头和通信营业商几乎都被OPPO的店包了。这些小店喜欢销售这个品牌产品的原因是它的利润空间足够，售后服务也有保证。人们拿着有问题的机器去修理，大都一周之后就可以返回。在核心大镇上，金立、OPPO、vivo的销售基本占了六成。在线下，这些品牌有着长期的耕耘，而小米手机之前不在线下出售，流转到线下的手机基本是通过黄牛或其他渠道层层转手而来的，黄牛为了利益，经常会在小米手机里预装各种软件，一开机，三屏的应用铺天盖地，让用户的开机感受非常不好，并且如果乡镇市场没有小米官方授权的网点，大多数小店都遵循在哪买在哪修的原则，保修期之内的手机回到地市修，保期外的就在非授权网点随便给用户修一修。这样造成的后果是，店主认可小米品牌，但是不敢进货。
另外，手机部是公司内部一块非常封闭的领地，团队成员大多是摩托罗拉的旧部，如果团队发生哗变，将对公司造成重大的影响。即便团队不集体出走，如果他们不愿意积极配合工作，也会给公司内部造成更深的裂痕。
在这种情况之下，雷军和林斌决定从2015年10月中下旬开始，全面开启小米公司的线下扩张之路。路径分为继续在全国建设小米之家零售店和建设自己的零售体系两种。他们指定此前一直负责小米售后服务和建设当代商城店的张剑慧为小米之家这个渠道拓展的执行负责人。雷军和林斌分别和这个风风火火的姑娘谈过几次话，希望她能在这次战略拓展中起到带头作用。
他的内心非常清楚，虽然他一直是个电子发烧友，但是他的专业背景主要是软件和互联网，而手机几乎是世界上最复杂的消费电子产品，研发和供应链的复杂度远非外人所能想象。他面前的路会异常险峻。
雷军多次和林斌、张剑慧分享自己创建小米之初研究过的偶像级企业——开市客（Costco），希望小米之家可以参照开市客的商业效率理念，给中国线下零售带来不一样的风貌。
2016年5月17日，雷军开始负责小米公司的手机业务。
雷军最开始研究这家企业是在2011年底，当时他经常在往返中美两国时看到一个奇怪的现象——每一次，当他和朋友或同事飞到美国，总是有人下了飞机就直奔一个大型卖场疯狂购物。一次，他和金山的高管张宏江博士去美国出差，一下飞机，张宏江博士就租了一辆车前往这家叫作开市客的大型连锁卖场。购物之后，张宏江博士和大家分享了自己的购物体验，他说，这一家的东西好用又不贵，他呼吁其他高管有机会也可以去那里抢购一番。第二天，雷军跟着大家一起体验了一下这家连锁大卖场，站在这个巨大的空间里15分钟，雷军就发现了其中的奥妙。一个在北京卖9000元的行李箱，开开市客只卖900元，价格相差10倍之多。开市客的商品品类并不多，但每一个SKU都是精品，感觉怎么买都不会亏。雷军立刻感觉到，这家卖场的本质和当年他创办的卓越网模式是一样的，即用精选的商品，卖最好的价格，最终收获消费者的信任。
雷军接手手机部
在很多次公开场合的分享中，雷军都表达过对这家企业的尊敬——开市客所有的商品定价只有1%~14%的毛利，如果任何商品的定价毛利超过14%，就必须经过CEO的批准，还要再经过董事会的同意。总体而言，开市客是一家以低毛率和高效率为信仰的公司，它赢得了消费者的终极尊重。这也是雷军创立小米的初心。
雷军要迅速终结的，只是一个乱局。
早期受到开市客的感染和启发，雷军将低毛利和高效率的模式引入到了互联网渠道，引发了一场效率革命，而现在，他希望把一种叫作“新零售”的业态再度带到线下。在雷军的眼中，小米做零售业肯定不可能是对传统零售业的一种重复，而是会把小米的互联网基因和流量革命的概念深深嵌入到旧有的模式中。在他的设计里，这将会是一种线上和线下互动、相互融合的场景。小米希望通过一些提升流通效率的方法，将质高价优的产品送到消费者手里，最终能实现消费升级的创新零售模式。
对于雷军来说，完成这个过程的他，内心如同走过了千山万水。但是，通过这次重要的自我突破，他再次收获了智慧这种无形资产。而对于即将接手的新的工作，他有一些紧张，但是总体来说，他还是充满信心的，因为，如果一家公司真的形势不好，产品不会供不应求。
“新零售”这个概念在2016年10月13日横空出世，这背后还有一个有趣的故事。雷军公开提出这个概念的时间是在这一天召开的中国（四川）电子商务发展峰会上。巧合的是，同一天，马云在云栖大会上也提出了“五新”的概念，它们分别是新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。因为同一天提出“新零售”概念这种巧合，媒体上还有过“谁是第一时间提出新零售概念的人”的争论，甚至还有网友试图从马云和雷军两个人的演讲时间上做一些比对，把网页上的演讲时间画上了红色的框。其实，不管是谁先提出的这个概念，新零售此时成为一种大家可见的新趋势已经毋庸置疑。
耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）在其自传《鞋狗》里写道：“智慧是无形的资产，资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。但是我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速终结败局，这样就有足够的时间来整理来之不易的经验教训。我不会经常设定目标，但是这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌——迅速结束败局。”
那段时间，雷军经常在米聊上给张剑慧发一些关于新零售的战略想法，比如，探索小米的爆品策略，大胆试验，测算投入产出比。他告诉整个团队建设零售店的逻辑：利小量大利不小，利大量小利不大。小米线下的这套模式和传统模式不太一样，并不会靠单一产品的利润取胜，而是靠量。小米希望通过产品的流量来弥补利润率的不足。
在很多人眼里，这条消息只是媒体信息爆炸时代众多公司新闻里普通的一条，但是对于小米公司来说，这却是一个重要的历史转折点。它让小米完成了从一家创业公司到一家成熟公司的进化。这更是雷军经过很多不眠之夜仔细思索后的最终结果。迈出这一步，对于他自己来说，也是人生中的一次重要成长。
而曾在金山负责渠道拓展，然后在小米负责全国的售后服务，后又建设了当代商城小米之家的张剑慧，她所有的经验好像都是为这一刻准备的，她天然地适合这个岗位，自己也跃跃欲试。然而，就在她刚刚和雷军、林斌确定了自己的工作职责和预算，准备高歌猛进的时候，却总是感觉到身体不舒服。尤其是在备战2015年“双十一”期间，她的团队特别忙，白天忙完了工作，晚上她还要带领团队体验小米互娱新出品的一款网络游戏——《列王的纷争》。在金山时期，张剑慧就是一个打游戏的高手，经常把男同事打得满地找牙。而这一次，她发现，平时强壮得如同小金刚的她，到了半夜12点半眼皮就扛不住了。
还有人说：小米任命首席科学家，表现出小米对前沿科技探索的战略倾斜。
“双十一”当天，是整个小米公司战事正酣的时候，而她终于难受得熬不住了，只能请假前往医院就诊。医生在做完一系列检查之后，给了一个她非常意外的诊断——她怀孕了。
有的说：小米希望加厚技术基础。
这是一个女性职场人士面临的经典困境。在需要打一场硬仗的时候，却发现自己忽然处在一个最需要呵护的时期。上还是不上？如何取舍和平衡？这通常会让很多人非常纠结。一向很女强人做派的张剑慧，在当天晚上为自己定制了两套方案。
有的媒体评论道：雷军亲自抓供应链，是为了提高手机出货量，而这显然需要跟供应链建立更密切的合作，雷军真的急了。
2015年11月12日，“双十一”的第二天，张剑慧和她的直属领导林斌一起去售后服务部的备件中心，那是一个物流仓库。“双十一”大战刚刚结束，紧接着就是物流运输大战了，林斌和张剑慧需要一起给物流团队开一个动员大会。会议结束之后，张剑慧站在仓库前，让林斌稍等一下，她对林斌说：“领导，我有一个情况可能会影响工作。”林斌顿时有些紧张。张剑慧接着说：“情况是这样，我现在怀孕了，但是我知道现在小米之家这件事很紧急，目前我这儿有两个方案，第一，小米之家我先带着干，您尽快找一个人接手。第二个方案，如果您暂时找不到其他人接替，正常的产假是四个月，我只休两个月，两个月后我马上回来。”
对于这个消息，媒体从不同的角度做出了不同的解读。有的说：雷军将亲自抓手机研发和供应链，可能是为了更好地把握小米手机新品的研发节奏，以更高效的方式省去中间沟通环节的时间成本，来应对目前云谲波诡、瞬息万变的国内手机市场的残酷竞争。
林斌沉思了半分钟之后，对张剑慧说：“方案二吧。”
晚上11点，他们等来了这个在小米历史上都很值得铭记的消息：硬件负责人将担任小米的首席科学家，今后不再负责手机部的管理工作，而正式的全员通知邮件会在两天后发出。
就这样，小米之家的全面扩张之路开启了。在这段日子里，为了与一线团队密切沟通，本来有自己单独办公室的林斌抱着电脑驻扎到了张剑慧的办公桌，亲自指挥整个小米之家的作战。张剑慧也开始了全面考察线下店的旅程。有时候，她会和林斌一起去考察线下店，经常忘了自己是一名孕妇。
根据小米市场部徐洁云的回忆，这一天是小米历史上最漫长的一天。5月16日这一天他在上海出差，黎万强给他打了一个电话，告诉他无论手头正在进行什么工作，都暂时停下来飞回北京，因为公司有一个重要的事情即将宣布。飞回北京后，徐洁云发现，市场部的同事已经在一个小小的办公室里聚齐了，他们坐在一起，并没有被分配具体任务，黎万强只是通过微信给他们发了简单的三个字：等消息。
她回忆说，自己是到怀孕7个月时才停止出差的。为了学习全球设计最好的体验店，让小米尽快掌握线下的“语言”，她成了苹果体验店的一名常客。全国42家苹果体验店，她几乎全部走了一遍。用她的话说，“当时看店已经进入了如痴如醉的状态”。
他带来的摩托罗拉时代累积的经验、精英团队以及团队之间固有的默契，给小米前5年的辉煌打下了坚实的基础。而在现在的乱局当中，必须有人看清楚目前的局势，将优秀的东西薪火相传，将故步自封的东西打破。艰难的人事调整，是一个企业发展中的必修课，而小米终于完成了这一课，从这一刻开始，它从一个创业公司成长为一家更为成熟的公司。
在苹果三里屯店外，林斌和张剑慧会坐在附近的小广场上数每个时段的客流量，然后记录下来。他们会留意这个店面是中午顾客多，还是晚上顾客多，是男士多还是女士多，年龄层大概怎么分布。他们会在店门口驻足一会儿，看看消费者是喜欢先向左转，还是先向右转，苹果店对顾客走路的动线是怎么设计安排的。张剑慧还会到二楼看看预约区的人数多不多，预约区又是怎么进行日常运营的。如果客人没有预约临时来店，苹果店又会怎么处理？她有时候也会亲自去苹果的官网上预约几节体验课，感受一下苹果店内的人员是怎么进行培训的，同时也会看看现场的产品，比如iPad的界面是怎么设计露出的。
2016年5月16日下午两点，和这位重要创始人的谈话在北京马奈草地的会所开始了。首先由雷军作为董事长和他单独会面，告诉他董事会的这个最终决定。随后由董事会代表刘芹和小米公司代表祁燕与之会谈，这场谈话持续了8个小时之久，到晚上10点才结束。总体来说，这个过程没有想象中的惊涛骇浪，也没有出现各种夸张的剧情。当事人最终平静地接受了这个事实，在草地之中繁星之下，结束了自己相对还算成功的小米生涯。
除此之外，张剑慧最关注苹果体验店的装修标准和装修风格。苹果店是怎样把简洁的设计理念贯穿其中的？为什么里面会有很多平行的线条？为什么有些地方会有大面积的留白？他们又是怎样凸显“产品即英雄”这个理念的？张剑慧甚至观察到，除了一楼到二楼有玻璃楼梯之外，并未看到其他楼梯，那么他们的员工是怎么上到三楼办公室的呢？原来，在二楼的尽头有一个隐形的直梯，外表看上去是个用铝板封起来的平面，但是员工一推就可以进去了。这让张剑慧感叹这个设计的精巧，尽管铝板的造价很高，但是墙体用银色铝板的妙处很多。第一，它的颜色容易控制，全球店铺容易统一。第二，它的平整度和光洁度很好，显得非常有质感。第三，铝板坚固耐用、颜色永远不会过时，也比较容易清洁。让张剑慧颇为震撼的是，设计师甚至细心到连“消防栓”三个字，都用的是和铝板一样的银色。
2016年5月15日是个星期日，雷军召开了创始人内部会议，大家投票表决，一致通过了撤换手机部负责人的决定。在随后的5月16日这一天，公司召开了一个紧急的董事会议，在这个不平凡的上午，小米的董事们一致同意了这个对小米的未来发展无比重要的决议。在会上，大家还做出了周密的准备和详细的分工，比如用什么形式和当事人做正式的交流、如何进行流程上的准备、如何面对可能的舆情风险。董事们甚至提议准备一辆救护车，以防各种意外发生。
那段时期，在苹果三里屯店里经常能看到一个年轻孕妇流连忘返。她拿着一把电子的尺子，一按就会显示数字的那种，在展陈的长桌旁边反复测量桌子的长度。有时候她还会长时间地打量墙上灯箱广告画幅上的图片，一会儿远看，一会儿近看，一会儿站在那里一动不动。有些店员觉得她举止有些奇怪，就走近问她：“小姐，有什么需要帮助的吗？”而这位年轻的孕妇总是习惯性地回答：“不需要，我量一下就好。”
发布会结束之后，雷军一个人闭关思考了三天三夜。最终，他做出了一个决定：人事调整必须在此刻进行。在这期间，曾经有一些可怕的念头出现在他的脑海中。他想，如果进行重大的人事调整，整个团队会不会出现哗变？一旦出现军心大乱的情况，公司的业务会不会翻船？他甚至想，小米这么大的规模，要不要和政府机构报备一下这个重大变故，以便在需要帮助的时候可以及时呼救？他还想，如果在公司内部和市场上都找不到可以接任的手机部门负责人，该由谁最终对这个部门负责？最后一刻，雷军想明白了这个问题：能解这个结的人，只有他自己。创立这家公司已经有5年零2个月的时间，他不是不知道这个工作的复杂度，但是他还是决定，在没有合适人选的情况下，他只能亲自上场。他甚至不恰当地想到了一个比喻，如果一个孩子生了重病，那么不惜任何代价也要救治他的，肯定是他的父母。
小米之家华润五彩城店就是在张剑慧这样的学习精神下筹建的。小米第一家标杆店的选址由小米副总裁祁燕牵头，张剑慧后续去谈的合约。张剑慧后来回忆，当时预算并不是太多，因此谈来谈去，只有地下一层一个300平方米的位置基本符合要求，房租只要两三万元。她说：“我们去的时候那一层楼还什么商铺都没有，外面只有一个食中天，是吃饭的地方。”
在一切看起来都很欢乐的氛围下，雷军面带微笑地完成了演讲。对于创业者来说，这其实是一言难尽的一幕，因为几天来，他的内心波澜起伏。创业者就是这样，在舞台上总是一如既往的风趣和坚毅，而走下舞台，他们就要面对最复杂的心事。
张剑慧知道，小米要真正地做出一个标杆店来，从装修到运营，都要做到容易复制，这样将来才好推而广之。因此她是用做产品的思维来做小米之家的，其中有一个重要的工作，就是把装修进行标准化。在选择材料时，就连地砖的颜色选择张剑慧都希望做到最好。她采取的方法是，让团队成员把十几块不同灰度的地砖摆在小米总参的一个办公室里，然后让80后和90后的员工分别组队过来观看，让大家为自己喜欢的地砖颜色投票。最后，所有人还要亲自在地砖上踩上几脚，以对比这些地砖的可清洁度。
2016年5月10日，小米大屏手机小米MAX在北京国家会议中心发布了，连同手机一起发布的，还有MIUI 8和小米手环2。在这次发布会上，气氛一如既往的热烈，米粉的欢呼声，更换主讲嘉宾时的音乐衔接，雷军登上发布会舞台时用发胶将头发扬上去的造型，以及他干净整洁的淡蓝色衬衫，一切都显得如此正常。雷军面带微笑地在人们的欢呼声中介绍了产品，甚至没有忘记把网友的俏皮歪诗放到了发布会的大屏幕上：屏到用时方恨小，大屏底下好乘凉，充分显示了小米文化当中那种民主、轻松和简单传达的特点。
顾客动线的设计、货架的摆放最初都是参考苹果店的装修。而其中最让人较劲的就是灯箱的放置。在做广告图时，张剑慧再一次发现自己的公司还是一家充满电商基因的公司，给她的图样都是适合手机上看的精度相对较低的图，因此她还需要去推动大市场部做出高精度的大图，渲染之后再修剪成她想要的尺寸。在火热的装修现场，张剑慧戴着口罩进进出出，完全不在意自己是一个怀着孕的准妈妈，一直到五彩城店开业之前的2016年3月19日，她都是每天戴着口罩出入装修现场。在验收这家店时，她特别注意了一下“消防栓”三个字的颜色，发现是按照通常的设计做成了红色的，她指着那三个字对设计师说：“给我改！改成银色的！”
这是雷军创立小米5年多以来，第一次没能把例会开完。在两个人的对峙以及旁边人的劝架声中，雷军走出了会议室。走出房间的那一瞬间，他心里竟然充满了一种从天而降的平静。他知道，有些事情，他一定要做一个决定了。
在开店的过程中，小米要学习的内容还有很多。从家具供应商、展陈，到灯光系统、灯箱的摆放位置，每个细节都要追求极致，而线下团队必须迅速地学习。张剑慧请来了金山时期的老同事王海洲，请他全面打造一套线上线下融合的销售系统。这个学习的过程，其实也是小米公司从一家纯线上的电商公司，完成融合线下新零售业态的一种蜕变过程。为了配合线下扩张，雷军和林斌也做出了相应的组织结构调整：将销售运营部进行分拆，让朱磊负责线上线下分货。
在2016年5月的一次高管例会上，小米历史上第一次也是唯一一次面对面的激烈争吵发生了。手机部的负责人在小米5销售承压的情况下开始指责市场部，他认为，正是因为小米网的销售出了问题以及市场部的营销不力，才导致小米5的销售没有达到预期，而这触怒了刚刚回归不久的黎万强。黎万强积攒已久的怒火终于喷发了出来，他和硬件部门的负责人在例会现场你一句我一句地争吵了起来。
这家看起来风格简洁的小米之家零售店，最大的奥妙在于，它的系统和小米网是打通的，价格体系也完全一致。如果小米网调整价格，线下也会跟着调价。而线下店要担负店面租金、装修成本、人员工资等支出，利润会非常之低，要想让线下店在这种情况下保持运转，选品策略就成为能否赢利的关键。根据雷军的设想，小米之家的选品策略应该是销售那些自带流量、能造就巨大转化率的产品，并把生态链的产品组合带进小米之家，这样就可以把进店没太多东西可买的低效流量，变成进店总能买走几样有趣产品的高效流量。在这样的指导思想下，除了小米手机外，空气净化器、插线板、小米电视甚至平衡车这些日常生活用品被陈列进以白色为主色调的小米之家里。雷军3年前启动的生态链计划孵化出的众多产品，此时成为小米之家里品类的最好补充。就在这一年，雷军为了区隔小米品牌和生态链品牌，赋予了生态链产品一个新的品牌——米家。越来越多的米家爆品，也被选进了小米之家，在线下出售。
这些还是关于技术判断力的问题。手机产业最终被证明是一个十项全能的产业。在日益残酷的竞争环境当中，技术预研、技术选型、ID设计、供应链管理、资源调配、市场营销，哪一个也不能缺失，哪一环节的能力都不能弱。供应链、交付、销售体系必须像三个齿轮一样紧密咬合，联动向前，才能保证公司的健康运转。而此时的小米在硬件研发能力上，显然已经出现了问题。再加上供应链上的高通订单问题、供应链和三星的危机问题，这一切的一切都显示，很多地方在漏水。
这样的选品策略被证明是非常成功的。小米之家北京五彩城店自2016年2月18日开始试营业起，就给传统的零售行业带来了新的气息，每天的客流量达到了将近3000人次。
然而，这个对于手机工艺的追求后来被证明有些超前。由于技术的成熟度不够，导致指纹的识别率只有80%多，关于解锁不灵敏的问题时不时会反馈到小米客服部门。用户认为，这个功能并没有想象的好用，而一旦指纹识别不能开启手机，愤怒的指责声和抱怨声，就会在售后部门此起彼伏。
就在一周之后，一个消息连同小米5一起在小米春季发布会上发布了：小米之家将正式转型为零售店。这个消息被媒体解读为小米的战略突破。
小米5S使用的超声波指纹也在小米内部产生了一定的争议，当时的手机普遍采用的是按压式的指纹解锁方式，这让电容传感器的扫描指纹很容易受到手指上汗渍、水等因素的影响，从而降低指纹识别的精度。而超声波指纹是一个更为先进的解决方案，它可以对指纹进行更深入的分析，哪怕手指表面沾有污垢也无碍超声波采样，甚至还能渗透到皮肤表面之下识别出指纹独特的3D特征。
20多天之后，带着小米橙色LOGO，摆放着原木色陈列展台，充满简洁风格的小米之家五彩城店在北京正式开业了，店铺里面展陈着很多高品质、高颜值、高性价比的小米产品。而“小米之家”这个“产品”，就像很多小米的产品最初投放到市场时一样，让人们充满了对“新物种诞生”的感叹。每天店里都人来人往，顾客川流不息，销售额不断在增长。经过几个月的运营，这家小米之家的月均销售额高达1100万元，接近整个商场销售额的10%。开业10个月时，五彩城小米之家的销售额占到整个商场一年总销售额的1/14。为此，小米之家获得了五彩城购物中心颁发的全优之星奖，这意味着小米之家是购物中心客流量最大、销售额最高的品牌。
时间就这样从冬天走到了春天，然而，就在这短短4个月的时间里，各种各样的事情仍在不依不饶地发生着。小米5虽然拥有诸多让人眼前一亮的黑科技，但其机身采用的是一年前旗舰手机采用的3D玻璃，高配版采用的是3D陶瓷。这个配置让一些米粉感到失望，因为当时市场上99%的旗舰机都已经采用金属机身。全金属机在手感、坚固度以及质感上毫无疑问会更加出色，而尽管微晶锆纳米陶瓷号称是手机外壳材料的一次进步，但是仍然存在良率不高的问题。
小米产品的流量完全可以带动小米之家的运转，有很多零售业的人帮助小米之家计算了它的费用率。非常神奇的是，在全行业费用率都在15%上下浮动时，小米之家的费用率只有9.9%。而另一个专业数据则显得更加亮眼，那就是坪效，这个指标是指每坪（1坪=3.3平方米）面积可以产出的营业额，是衡量一家超市或者百货商店经营状况的重要指标。根据公开的数据，苹果在全球各地开设了500家左右的零售店，其坪效堪称世界第一，为5546美元/平方英尺，约合人民币36.7万元/平方米。世界零售店坪效排名第二的，是奢侈品品牌蒂芙尼（Tiffany），它的坪效能达到20万元人民币。而小米之家的坪效保持在22万元人民币左右。
那一天的长谈让几个人困到崩溃，但是最后依然没有得出什么有用的结论。就像任何一个艰难的决定一样，它并不是轻易就能做出的。
在华润五彩城顺利跑通模式之后，小米之家在全国的选址工作开始了。一些核心商圈也主动向小米伸出了橄榄枝，并给小米之家提供了更加优惠的政策，因为他们发现，小米是一个自带客流的品牌，引进小米之家能够帮购物中心产生新的价值。
那一天的谈话就像一场马拉松比赛一样漫长，雷军表现出了很少在外人面前表现出来的一面——委屈、痛苦和纠结。情势进退维谷，如果下决心调整硬件团队，他找不到合适的人接手，公司的未来将很难保障；但是如果现在还不调整团队，公司的未来则肯定不能得到保证。
在全国开店的过程中，林斌每个周末都在各个城市出差，跑遍了除西部个别省份以外的所有省的省会城市，有时候，他甚至会到县一级的城市去看看，感受和一线城市完全不同的线下零售业态。张剑慧的孩子出生后，和当初对林斌承诺的一样，她两个月之后就回到了战场，或者也可以这么说，她其实从来没有离开过。在坐月子期间，团队成员就开始到她的家里召开业务例会。在休产假期间，团队成员也会把雷军和林斌的会议录音拿给她听，然后她据此做出工作部署。奇怪吗？小米整个的工作氛围会让你觉得，这真的一点也不奇怪。
雷军觉得必须找人说一说这个问题了。
到了这一年年底，小米在全国开出了50家小米之家。林斌和张剑慧开始了分头出差的日子，他们跑遍了中国的大江南北，不断复制小米之家的商业模式。此外，在小米直营店的基础上，他们还探索出一种叫小米专卖店的模式，即小米和商户合作，由零售商负责地租和人力成本，由小米直供商品，然后派驻店长，承担物流、经营、人员培训等管理成本。在这种模式下，专卖店不用背负库存的压力，只需要在小米账户上存有保证金即可。
这个时候，小米还有15天就要召开年会了，小米即将对市场宣布这一年7000万的销量。尽管看上去销售结果还在峰值之上，但是雷军知道，这个成绩来之不易。2015年“双十一”，整个团队是按照每半个小时一次做的战况推演，取胜格外艰难。而2015年这一年，因为产品规划出现问题，销售势能全靠品牌俯冲，但是这样的战略充其量只能维持一年。因此，那个痛苦的问题此刻正缠绕着雷军：如果早期对团队贡献巨大的创始人，此时已经不适合整个机体了，怎么办？
短短几个月时间，他们就让小米具有现代感的零售店和著名的橙色LOGO，出现在了更多人的视野当中。
2016年元旦假期，雷军拨通了林斌、黎万强和王川的电话：“你们有空没有，过来聊会儿天如何？”几个人放下电话就来到雷军家里。没有想到，他们这一聊，就聊了18个小时。
低谷中的曙光
小米史上最漫长的一天
2016年下半年应该是小米公司发展史上压力最大的半年，上半年经历了重大的人事调整后，雷军接管了研发和供应链两大业务板块，还有很多调整在密集地进行中，新产品的规划也在紧锣密鼓的部署当中。但是，重大调整的效果不会立刻显现出来。在这样的情况下，小米迎来了竞争格外惨烈的下半年。这段时期，小米的销售出现了一段失速下滑，整个公司都处在焦虑当中。在当时负责小米全网电商的耿帅印象中，这是小米面临“生死压力”的一段时间。
雷军此刻领会到了那种心情：任何借口都无济于事。他必须下定决心去解决这些问题，然后，让小米生存下去。
在外界的质疑声中，一些供应商也出现了对小米信心不足的情况。仅媒体报道的就有两家公司对小米格外担心，一家是京东，据媒体报道，刘强东曾经亲自过问过小米的状况。另外一家是中国移动，这家曾经和小米签署过3000万部手机包销协议的运营商，也在密切地注视着小米的走向。
《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾经感受过那种孤独，他说：“任何借口都无济于事。我绝不会说出‘这都怪经济形势太恶劣了’‘都怪我得到的建议不中用’‘都怪形势变化太快了’这样的借口。我所面临的唯一选择是，要么生存，要么彻底毁灭。大多数事情都可以假手于人，大多数管理者都有权在自己的专业领域做出决定。但是，最基本的问题是公司如何生存下去，这个问题是留给我一个人的，也只有我才能回答这个问题。”
在这样的情况下，雷军在手机部任务异常繁重的情况下，决定再拿出一些时间亲自指挥小米在线上的销售，守住小米最具优势的阵地。在创办卓越网期间，雷军对电商的投入曾经达到过废寝忘食的状态，当时他对团队的要求是按像素点击计算销售额，计算每一个像素点的销售效率。在屏幕上有几个广告位，平均有多少销量，这是系统自己计算的，如果不符合要求就要立刻更换。而现在，小米的电商销售分为小米网和小米网之外的全网电商两块，后者包括天猫、苏宁和京东的店铺。
这就是小米和雷军在2016年前几个月面临的真实痛苦。这也是创业者的真实写照——当公司面对强有力的竞争时，创业者要做出重大调整。然而，高管的既有利益、员工的责问挑战、内部纷繁复杂的声音、外部幸灾乐祸的嘲笑，都是创业者在高光背后独自一人时必须面对的问题。创业者很多时候必须内心强大，才能面对真实世界的一地鸡毛。
从2016年7月开始，雷军参与了小米网和全网电商的一场场战役。他不仅给团队下达命令，还抽出时间亲自给员工进行电商销售的指导。当时管理小米网的年轻干部李名进对这个阶段的回忆是：他用两个月的时间上了一系列全球顶级的EMBA课程。
“早期的小米，是个不折不扣的优等生，它把握住了最好的时机，又拥有绝佳的营销天赋，很快就成为脱颖而出的佼佼者。但是，现在的小米，只顾着远方的星辰大海，忘记了踏踏实实地把路走稳。”
雷军发现了很多团队以前没有发现的细节问题。比如，他指出小米商城在手机App上的访问速度比较慢。团队成员起初对于这个评价非常不服气，他们认为，整个团队一直在关注访问速度问题，小米商城的访问速度与竞品并没有差距。雷军现场打开一个叫作口袋购物的App对他们说：“你们感受一下这个软件的打开速度，就知道你们的速度到底如何了。”李名进团队经过反复对比发现，他们的访问速度确实不是市场上最快的。通过研究他们发现，小米商城的打开页面不适合加载太多的图片，这会影响用户的使用体验，于是，他们立刻开始改进这个问题，让工程师修改安卓的加载引擎，力求把其他电商的页面访问速度“甩出一条街”。事实证明，这样一个小小的修改就会让用户的体验好很多。
在这种情况下，一波接一波的负面文章汹涌而至。有媒体说：“随着华为、魅族等品牌对小米的步步相逼，以及要干掉为发烧而生的小米的其他品牌的威胁，小米在供应商那里的议价能力正在变弱，加上日益傲慢的态度，让供应商开始避开小米。”
另外，雷军从一个标题、一个图片这样的细节开始指导，让小米网的员工反复体会，首焦图片到底用哪种素材和哪类图片才能提高点击率和转化率。雷军特别指出，京东和天猫都是昂贵的资源，在其上投放的图片要经过反复验证，这一点特别重要。
数字或许更能说明问题，2016年第一季度，小米智能手机全球销量1480万部。HIS iSuppli中国研究总监王阳对这个数字做出了分析：“在小米产品结构调整时期，在红米3和红米Note 3缺货的情况下，小米手机有这个成绩还是不错的。如果纵向对比小米2015年第一季度1498万台的销量，这个数字不算难看。但是，放在行业的横向坐标里，小米的处境堪忧。”市场研究公司IDC发布的最新数据显示，小米已经滑出了全球智能手机销量的前五名，取而代之的是OPPO和vivo。
在那段时间里，全网电商的负责人耿帅感受到了雷军身上背负的压力。尽管在压力最大的时候，雷军也很少把自己的压力传导给下属，但是他们通常能从他的精神状态上判断出来他昨天休息得怎么样。有的时候，耿帅看到雷军的眼睛里全是血丝。在感到压力巨大的时候，雷军偶尔会抽一支烟；在开会的过程中，他一边和员工核对业务数据，一边习惯性地把烟灰整整齐齐地刮进喝光的可乐罐里。在很多员工眼里，雷军是一个极其注重细节的人。
究其原因，是因为手机业绩下滑会动摇供应商的信心。如果产品的表现不好，供应商就会对厂商失去信心，进而不再支持先进的工艺技术，同时不再提供足够的零配件及产能。一旦走入这个“死亡螺旋”，几乎没有人能从中挣脱出来。
就是在那段大家都面临很大压力的日子里，耿帅为了达到细节的要求，几乎被折磨到了神经质的程度。也是从那个时候开始，他对手机的声音产生了某种恐惧感。他开始害怕手机传来的提示音，尤其害怕微信里蹦出来的不是文字消息，而是图片。通常，一旦他收到的微信消息是一张截图，那一定是雷军把哪张图片截了下来，然后在上面某个地方画了一个圈儿。耿帅形容他看到图片的感觉——“通常是瞬间就炸了”。后来他回忆那段日子，早上醒来去拿手机的瞬间会产生一种挣扎感。那种感觉很像还没有从床上爬起来，就要面临一场大考。
其实，舆论的看衰并非完全没有依据。在消费电子硬件工业领域，对于一个掉队者而言，现实向来是残酷的，历史上，除了苹果以外，还没有哪家公司在业绩下滑后能逆转。从个人计算机行业的王安电脑、DEC、康柏，到手机行业的西门子、黑莓、奔迈、索尼爱立信、诺基亚、HTC等等，那些曾经闪耀一时的名字，要么消失在历史的长河中，要么一直苟延残喘，很难再次出现在大众的视野当中。最典型的例子莫过于诺基亚和HTC，他们在3年时间内优势殆尽直至彻底崩盘，其实就发生在不久之前。
为了坚守小米的线上阵地，雷军给小米网和全网电商下达了KPI（关键绩效指标）指标，小米网每个月力保100万部的销售量，全网电商每个月150万部的销售量，并且要求每天晚上检查当日销量。如果没有完成当日的销售目标，团队领导需要给雷军发个红包，而如果完成了，雷军也会给团队发一个红包。
在这段时间内，舆论对小米的围攻让雷军第一次有痛彻心扉的感觉。一时间，批评、看衰小米成为科技舆论圈的风潮。
整个团队进入了战时状态。小米网的员工金亮很清晰地记得当时李名进是怎么指挥团队作战的，他们把100万部的KPI拆解到了每个小时。每天早上，团队成员坐在小米总参办公楼的一个办公室里，从9点开始每个小时清点销售结果，一旦某个时段有销售下滑的情况，大家会立刻分析原因，看看是运营端的问题还是技术问题，然后立刻跟进一些活动促进销售。后来，每个小时一通报变成了每15分钟一通报，尽管有系统来推送数字，但是小米网团队成员还是习惯用A4纸来记录自己的战况，这样一来，他们就可以把一些临时规划随时加进去。每天工作下来，团队成员平均每人能写满二十几张A4纸。
在这次见面之后，雷军为了表达诚意，又几次飞到韩国三星总部道歉。经过漫长的几个月，最终，三星公司同意在两年之后给小米供货，因为“两年内的产能确实已经被排满了。”
2016年9月9日，在小米总参地下一层的多功能厅里，一场关于销售运营的动员大会由雷军亲自召开，核心高管全部到会。在这种内部会议上，雷军通常表现得更为放松和性情。他回顾了几个月以来他死盯电商的原因以及整个电商团队的进步。他说：“咱们要守住阵地，才能再去出击，根据地是我们的立身之本。小米电商和全网电商这两个战场咱们一定要赢。最近两个月，我每天晚上都检查小米商城的销售。晚上我给大家发红包，发现大家领红包不积极。二毛（李名进的别称）说，老大现在已经是凌晨一点了，我给你拍个视频看看。我一看，团队还有7个人在工作，大家没有时间领红包。我和耿帅也打了几次销售的赌，赌了六天，他只输了一次，只输了10%。耿帅不着急。这两个团队，在这两个月都获得了长足的进步。所有的图片质量，都到了无与伦比的程度。”
就在那一天，雷军联系了四位手机行业里的朋友，让他们分别通过电话帮自己和这位三星高管道歉。其中有两位是雷军在2012年深圳欢乐海岸的茶馆里那场手机局上认识的朋友，一位是金立的CEO卢伟冰，一位是OPPO的创始人陈明永。还有两位是供应商，分别来自闻泰通讯和瑞声科技。
就在小米的销售攻坚战进行得如火如荼的时候，在漫长隧道的尽头，一些光芒正在照射进来。小米的主战场之外不断传来一些好消息。刘德在投资生态链企业的过程当中，终于感受到那种他在艺术大师的画卷中才能感受到的失控感。生态链企业经过三年的发展，已经疯跑成长得如同失控一般。到2016年，生态链已经孵化几十家企业、上百个产品，推出了一款又一款爆品，完成了小米的点状布局的使命。这一年，小米来自生态链和IoT的收入，已经达到100亿元。可以说，小米用两三年的时间，为整个小米生态链建立了一条稳固的护城河。
这么多年来，他第一次感到如此愤怒。
小米的很多产品不但有着极高的性能，在设计方面也令人过目不忘。在生态链部门成立之初，生态链产品就秉持极致设计的理念，做生活的艺术品，这让它们在设计界大放异彩，不断斩获像红点设计大奖（RedDot Design Award）这样的国际设计大奖。这甚至让雷军登上了2016年4月《连线》杂志英国版的封面，文章的标题是《是时候复制中国了》。在这篇文章中，雷军有句话是这么说的：这些年，小米的使命已经改变了世界对中国产品的看法。此时，小米投资生态链背后的方法论已经显示出其非常独特的价值。和任何投资公司或孵化器的工作方法不同，当小米用几百人的队伍对所投资的公司在产品定义、外观设计、价值观梳理以及渠道上进行支持时，生态链输出的产品自然而然地参考的是小米标准。当这些公司集群越来越庞大时，小米模式带动的中国制造业转型升级，便自然地发生了。
他几次通过中间人联系这位三星中国的高管，希望和他做一次当面沟通，但是都没有能够和他直接对话。有一天早上，他按捺不住自己的心情，直接拿起电话拨给了这位往日的朋友，雷军对他说：“你什么时候有时间，我飞到深圳去给你赔罪。”在下一个周一的早上10点，雷军见到了这位合作多年的伙伴。在中午的饭局上喝光了5瓶红酒之后，三星的这位高管情绪激动地重述了当时在会场受辱的场景，还原了当时的所有对话，雷军听完后感觉非常难过。他拍着对方的肩膀连连表示：“我们做得不对，我们做得不对，这样的态度不能代表小米。”与此同时，雷军内心也发出了这样的感叹：“自己怎么把公司管成了这样？！”
另外，在印度市场曾经狠狠摔过一跤的小米，很快就修正了自己的错误，在海外市场找到了感觉。小米于2016年3月在印度发布了红米Note 3手机，这是小米在印度发布的第一款全金属带指纹的大屏幕手机，非常符合印度市场的需求。而且，这款手机的电池容量都在4000毫安以上，很符合供电不稳定的印度市场对电量的需求。这部性能很高、价格也十分具有竞争力的手机半年就卖出了230万部，让小米首次在印度市场实现了盈利。
小米早期的供应链是雷军亲自参与建立的，为此，他还多次南下台湾，他深深知道每一个供应商都来之不易，他也一直在向公司员工灌输手机厂商和供应商之间是鱼水之情的关系。而今天，他最不想看到的事情发生了，自己的公司也受到了伤害。
此后，小米在印度势如破竹。红米“极致性价比”的理念很符合印度用户的收入水平，粉丝社区的运营也符合印度人喜欢社交的特点。更重要的是，小米终于赶上了印度电商第一拨腾飞的红利，让自己走上了正确的海外扩张之路。
这场供应链危机终于被推到了小米创始人雷军面前，而作为最后的知情者，雷军看到了这场危机背后的问题的本质——硬件团队实在是与整个公司太隔绝了。现在，在尊重核心高管的自由意志，让他发挥最大的主观能动性，保护他在自己领地之内的支配权，与顾全公司的大局、保证公司的正确航向之间，出现了无法调和的矛盾。对于一个创始人来说，要照顾的情绪和要解决的麻烦，可以说是千头万绪。
这也正符合中国移动互联网企业出海的大体节奏。到2016年，出海的中国企业的体量和市场规模，都跃升了一个台阶。比如阿里巴巴，已经将其网络拓展到全球213个国家；而猎豹移动，除了广为人知的CleanMaster（清理大师，垃圾清理软件），在内容业务上也突飞猛进。扬帆出海的移动互联网企业还在不断增加，小米的海外业务比例也随着这般潮流慢慢提升。
从三星拒绝和小米合作的那一刻开始，小米就无法再度使用这块炙手可热的屏幕了。而能替代的产品几乎没有，这让正在规划中的小米Note 2成为直接受害者，它的双曲面屏幕本来计划采用三星AMOLED屏幕，但由于小米处理供应商关系不当，不得已临时换成了另一家供应商的屏幕。
在这一年的10月份，小米又将推行新品发布会。绝大部分小米员工都不知道，有一个酝酿已久的概念产品马上就要在这个发布会上发布了，那将是一款来自未来世界的手机。
三星对整个AMOLED屏幕市场保持着几乎垄断性的地位，2016年，99%的AMOLED面板都出自韩国三星。这个产品的产能极其有限，因此三星常年限制对外的供货数量。拿2016年来说，全球柔性屏AMOLED出货量一共才0.6亿片，而2016年3月上市的三星Galaxy S7 edge仅在上半年就卖了1330万台，这就吞掉了柔性屏出货量的五分之一还多，留给其他厂家的货源所剩无几。而在市场的驱动下，三星把很多的产能留给了苹果公司。
它将在整个行业引发一场惊涛骇浪般的讨论。
AMOLED屏幕也是三星拥有商标和专利的产品。可以说，这个屏幕产品的诞生对于手机行业有巨大的影响，它是一种有机发光二极管，具有自然照度大、视觉角度广、色彩丰富、节能、弯曲等特点。在同一对比度、同等亮度下，AMOLED视觉感知亮度更高，有助于降低功耗。另外，AMOLED是自发光的，所以不需要背光模组，这样散热就轻松了很多。由于这些特点，AMOLED被称为“梦想展示”，也是许多旗舰手机的首选。
世界上第一款全面屏手机
三星是供应链领域的霸主，其触角遍及芯片、存储、屏幕等领域。在手机行业中，三星一度是一家综合研发创新能力最强的手机厂商，每一次创新都会带动整个行业的潮流。自从三星在手机上实现曲面屏之后，很多厂商便纷纷效仿，才有了手机行业在屏幕方面的革命性变化。
2016年第四季度，新一轮的资本寒冬悄然袭击了高速发展了几年的中国移动互联网产业。无论是科技领域还是传统企业，都处在转型升级的关键节点上。很多人认为，互联网行业正处在转型升级过程中一个最脆弱的时期。
这对小米来说，无异于是一场重大事故。
小米的出货量也出现了大幅下跌的态势。根据国际数据公司(IDC）发布的2016年中国手机市场季度跟踪报告：2016年第四季度，OPPO以压倒性的优势勇夺桂冠，相比之下，小米的销量呈现出暴跌的趋势。
而事情的真实情况可能比这段描述更加糟糕，甚至到了很难用语言记载下来的程度。三星半导体中国区的这位高管走出小米办公室后，在愤怒中把整个过程写在了一封电子邮件当中。这封被发往三星总部所有高管电子邮箱的邮件，最终导致的结果就是——三星决定不再向小米供应本来产能就极为有限的AMOLED屏幕。
小米当时销量下跌的主要原因在于手机、供应链的补课刚刚启动，在上一个产品周期尚未结束时，暴露的问题还没有得到完全解决。此外，高通芯片的订单未排期，使得小米需要一段时间来补充货源，这造成了很多产品依然处在严重缺货的状态。因此，那是小米内部十分焦灼的一个季度。
小米与三星交恶的过程，在腾讯调查记者的文章《小米重生故事》一文中被详细记载。“三星半导体中国区一位高层带着团队与小米供应链团队见面，在现场PPT演说过程中，由于小米态度很差，三星也很强势，双方在现场发生了很激烈的争执，直接拍了桌子后，这位三星高层站起来就离开了。”
从整体市场来看，手机市场静悄悄地完成了一轮转换。根据IDC公布的全球智能手机数据，2016年全球智能手机出货量为14.706亿部，相比2015年10.4%的增长率，2016年的增长率是个位数，市场接近停滞。与此同时，一二线城市用户的智能手机普及已经完成，需求日趋饱和，而三、四线以及更为广袤的农村市场刚开始进入智能手机大规模普及阶段。这也是OPPO和vivo在这个阶段市场份额不断上升的原因。小米当时还没有机会进入下沉的线下市场，这让小米在这个领域很难发挥出自己的特长。
雷军亲自道歉
一些行业内人士注意到，按照全年市场份额估算，此时小米已经跌出全球前五名的位置，归属到Others（其他）的行列。
在这种内外交困的局面之下，雷军再次被推到最前台。
这几乎是小米历史上最艰难的一个季度了，销售运营的困境让这个秋冬之际显得漫长而寒冷，小米内部一直弥漫着一种认为公司处在低谷的气氛。但是，雷军一如既往精神抖擞地出现在2016年10月25日的发布会现场。还是像以往在这种场合的打扮那样，他身穿淡蓝色毫无褶皱的衬衫，两只袖子都卷到手肘的位置，深蓝色的牛仔裤，后腰处的皮带上别着麦克风盒子。不管遇到什么样的艰难困苦，在这样的场合，雷军总是保持着昂扬向上的状态和满面春风的微笑表情，让人很容易联想起《创业维艰》中的一句话：形势越不利，迈克就越坚强，他堪称是一位终极战士。
三星公司决定不再给小米供应屏幕。而雷军经过仔细调查才知道，原因不是天灾，而是人祸。在一次和供应商的交流会上，因为供货和成本问题，供应链某个负责人对三星高管出言不逊，从而导致了巨大的冲突。自此之后，三星和小米就屏幕的合作就终止了。这是小米成立以来遭遇的最大的供应链危机，小米Note 2因此整整延迟了近一年的时间。
这一天，小米要在北京大学体育馆发布自己的新产品——小米Note 2。为了配合小米进军线下市场的需求，小米特意把形象代言人梁朝伟先生邀请到了发布会现场，这也是小米开始做品牌升维、探索新营销方式的重要尝试。而在发布会之前，黎万强特意隐藏了一款重磅产品的发布，除了公司内部的一个小范围的团队外，大部分人对此一无所知。
就在小米硬件的研发周期节奏被打乱、小米5旗舰手机遭遇延期、MIUI的商业化引起一些争论之际，一个更棘手的问题出现了——供应链团队在小米公司发展壮大的过程中过于强势，因此大大小小的矛盾一直都在累积，而这一回，供应链副总裁终于得罪了对小米来说几乎最重要的供应商——三星公司。
当梁朝伟慢慢走上发布会舞台时，台下爆发出一阵欢呼声，人们不禁感叹——他真的来了！这样的明星效应还是第一次出现在小米的发布会现场。梁朝伟用自己出演过的电影解读了小米Note 2这块双曲面屏幕的特质，他说：“一面一代宗师，一面花样年华。”雷军也和现场粉丝开起了玩笑，他说：“我可以替大家和梁朝伟合一个影，你们回头再把我P掉。”台下发出了一阵阵会心的笑声。
这时候的小米，经历着多重文化相互冲突的震荡。手机硬件团队与公司互联网企业文化的冲撞、互联网产品体验主义与互联网变现冲动的博弈，都让小米公司深刻地感知着什么才是成长路上真实的痛。
在“直线属于人类，曲线属于上帝”的感叹当中，小米Note 2的发布持续了50分钟。这是一场看起来中规中矩、具备所有正常元素的发布会。就在大家以为这场发布会接近尾声时，一个出乎现场观众甚至很多小米员工意料的情节发生了。雷军告诉现场观众，今天他还有一款手机要发布，这款手机就是来自未来世界的产品——小米MIX全面屏手机。
洪锋把这封公开信转发到更多的工作群当中，希望引起更多人的关注，他让工程师展开内部大讨论——如何做出对用户更友好的调整。这个调整过程被证明是一个长期的过程。
这就是2014年雷军拍板决定要做的那款不计商业代价、不以商业目的为驱动、让所有的创新精神能够发挥到极致、他视为一次风险投资的产品。这就是那一款开全球手机之先河、让手机的屏占比第一次达到90%以上、全面改变手机形态的产品。就在它正式发布的那一刻，很多工程师还有些恍惚，仿佛还沉浸在过去一年多那些无比艰难的研发工作中。很多惊心动魄的内情让他们觉得，这款手机的面世太像一场充满未知的旅行了。它的发布，并不是理所当然的产物，而是一次险中求胜的奖赏。
这封信被直接扔到了米聊工作群里，MIUI的负责人洪锋也在群里。当他看到这封义正词严的公开信时，他内心最大的感触是——熟悉。在谷歌总部工作时，他太熟悉这种正义感和公民意识了，工程师具有那种不是为了赚一份工资而是为了做一份事业的揭竿而起的精神。所以，在谷歌总部，隔三岔五就有员工游行、抗议，为的就是让公司正确地做事。而此时此刻，他把这种宽容带到了小米。
此时此刻，站在发布会后场的MIX研发主工程师刘安昱已经热泪盈眶。北京大学是他的母校，他以前经常在这个体育馆里参加篮球比赛，但没有一场胜利像今天的这场胜利，让他内心充满了委屈和激动的情绪。他觉得，参与研发MIX这样的产品，真的需要一种体育精神，既要有坚韧不拔的耐力、追求成功的野心，同时也要能坦然面对注定有人会失败、终将有人退出赛场的现实。
有人说，世上所有的坚持，都是因为热爱，我想说，坚持曾经的坚持，更是真爱。
的确，这是一款看上去就充满野心的产品，研发的难度不言而喻。当市场上的手机纷纷强调屏占比这个指标、希望给用户越来越大的屏幕显示位置时，小米MIX将市场上普遍70%多的屏占比提高到了90%以上，这将是世界上屏占比最大的一款手机。
当你深入使用某个App时，有一些体验真的惨不忍睹。有的时候我就想，负责的同学每天都在用这个App吗？我们有很多工作还远远没有做到很好，更不用说做到极致！业务的营收目标可以直接量化，而又有谁在负责用户体验的量化考核，能在二者出现冲突的时候站出来为用户体验高声呐喊？我们是不是需要一个首席体验官的角色，不需要按个别人喜好行事，仅仅需要为用户的体验负责？我们能不能因为他们为用户体验努力而多发一些年终奖？曾经，我们每周五发版，让用户直接投票，决定够不够格发布，今天，我们的App还有这样的勇气吗？
因为想把屏幕尽量放到最大，这其中复杂的解决方案让工程师每天都跌跌撞撞，外观的改变要求结构工程师彻底颠覆以前的手机结构设计——屏幕发声和感应的方式都必须是前所未有的。在克服很多难以想象的困难后，工程师的解决方案是：用搭载的悬臂梁式压电陶瓷声学系统将电信号转化为机械能，通过微震点击的方式带动整机的中框共振，将声音传递至耳朵。而传统手机上的红外线距离感应器在小米MIX上也被替换成了超声波探测系统，以防止误触现象发生。为了驾驭这款手机性质独特的材料，工程师还用上了榫卯结构，以此连接屏幕、边框和背板。
2016年的4月，他写了一封几千字的长信来表达自己的立场：
在加大屏幕比例、将屏幕的角度改成有曲度的R角的条件下，为了将比例做得让人舒服，ID工程师在一年的时间里不断做着折磨人的试验。16∶9、16∶5、17.5∶9、18∶9……在进行了无数次试验之后，ID工程师确定将既往16∶9的屏幕宽高比改为17∶9。这看似只是微调的一步，让工程师们投入了巨大的时间成本。当时，雨果·巴拉注意到工程师对屏幕宽高比的改变，马上提醒工程师：这个改变可能会违反谷歌兼容性定义文档（Compatibility Definition Document，CDD）的规定。通常，为了保证安卓设备的体验，包括应用的兼容性，安卓的兼容性文档要求屏幕的比例介于4∶3和16∶9之间。而小米要做特殊的屏幕，就必须说服谷歌总部同意做出相应的改变。为此，小米工程师用了大半年的时间与谷歌沟通，其间通了无数通越洋电话，对全面屏技术做出了详细的解释。雨果·巴拉和宋嘉宁也带着MIX的工程师前后两次飞到谷歌的芒廷维尤总部，和谷歌的高管当面沟通。雨果·巴拉每次出现在不少老同事的面前，还用上了谷歌的哲学来解释小米做出这个改变的用意：一切为了用户。经过几个月的沟通，小米终于收到了来自谷歌的肯定，这让小米终于可以将屏幕适当拉长，尽量做好堆叠，取消正面多余的区域。而小米也成为一款安卓深度定制的手机。
也有一些员工不惜用公开信的方式，直接诘问公司高管。早期负责小米社区的员工张少亮看到MIUI论坛出现的质疑，深感焦虑。在运营论坛的几年时间里，他感受到的一直是满满的热爱，是一种欣欣向荣的氛围，更是一种正能量。而现在，他无法允许他苦心经营好几年的领地出现叹息和失望，他感觉到一种“锥心之痛”。
解决了结构问题，还要解决外观问题。这部手机的机身主要材质并非常见的塑料、金属或者玻璃，而是具备金属光泽、延展性好、既剔透硬度又高的特殊陶瓷。雷军在发布会现场不禁感叹：MIX手机的全身如同黑色的珍珠一样闪耀。这样的材质不仅让手机的成本飙升，它的加工难度也是远非常见的材质可比。这种陶瓷要用1500℃的高温进行烧制，烧制之前和烧制之后会产生很大的缩水现象，很不容易控制造型。在早期研发阶段，工程师有时候把一锅炉陶瓷片放进炉灶进行试验，一旦掌握不好火候，5000片陶瓷就全都废掉了。一次又一次的失败，曾经让他们产生自我怀疑：这个项目还能做下去吗？
一些工程师经常推门就进到雷军办公室里，坐在他面前，直接问他：“你不觉得吗？我们第一次站到了用户的对立面，你觉得我们还能这么干吗？”这种质问让雷军至今印象都极为深刻。
就在产品发布的两个月之前，小米公司的内部还对这款产品持有巨大的争议，工程师中有发布与不发布两种声音。一些工程师甚至知道，在这款手机的研发过程中，很多友商都知道“小米正在做超大屏手机”这个消息，但是并没有引起他们的重视，因为没有人觉得小米能把难度这么大的东西做出来。最终，经过不断优化，小米决定让这款惊天地、泣鬼神的作品面世。雷军知道，尽管这是一款概念产品，但它将带给产业深远影响，也会给公司带来巨大的信心提振。这是对于创新者最好的回馈。
除了硬件的缺货问题，MIUI也在这一年遭受了灵魂考验。MIUI的商业化试点在2015年下半年到2016年终于全面开启，工程师们也从刚开始的不情愿、很被动的情绪中走了出来。他们感受到了成为一个盈利创造者的快乐，也体验到为公司创造现金流的骄傲。在公司内部开会的时候，那些盈利很好的部门往往被看作公司的英雄，有了抬头挺胸的资本。因此，越来越多的团队中的工程师开始钻研怎么能更多地利用互联网流量获得收入。在谁也没有经验、谁也不知道标准是什么的情况下，他们在MIUI以及小米的App的角落里放上广告，有些并不那么适宜，有些甚至招致用户的反感。一些米粉开始在MIUI论坛上表达他们的失望情绪。雷军对此回忆道：“刚开始没有对MIUI商业化设限，很多工程师就放飞了自我，商业化有些过度了”。
更令人欣慰的一点是，这款手机并没有因为前卫的设计而在性能上打折扣。它搭载骁龙821处理器，4GB+128GB存储组合，电池容量为4400mAh。最终小米对这款手机采用的是少量量产策略，以两个版本的价格实现了上市。
这些问题尽管看起来都有一定的偶然性，但是雷军意识到了问题的本质，那就是手机团队的能力已经和小米的体量不匹配了，眼前的困难是巨大的，解决起来也绝不轻松。当外界对小米连篇累牍的负面报道开始出现铺天盖地的趋势时，这家公司已经处在舆论的旋涡当中。
这场发布会除了梁朝伟以外，还请来一位世界级的设计师——菲利普·斯塔克（Philippe Starck），雷军展示了斯塔克过去设计的一些作品，比如乔布斯的私人游艇、法国总统官邸爱丽舍宫的室内设计、上百万件的路易斯幽灵椅，还有外星人榨汁机。当然，最后，雷军给大家展示了这位世界上最负盛名的设计师的最新设计——小米MIX。现场掌声雷动。当雷军邀请斯塔克上台和他一起点亮手机进行拍照时，整个发布会现场响起此起彼伏的欢呼声和尖叫声。
另外，不用说跟高通的系统没有打通，就连小米内部都没有一个完整的信息系统。每周最核心的订货会上，供应链、生产、销售三个部门分别抱着三台电脑，打开各自的Excel表格进行比照。听到这一奇闻，任何一个业内人士都不敢相信自己的耳朵，小米一年几千万台的出货量难道是靠这样的方法管理出来的吗？
一款拥有超大屏占比、像一整块玻璃的手机，在两个人手中闪耀出橘黄色的光芒！
其实小米内部此时也是有苦说不出，就在订单的准确性和市场预测情况屡屡出现偏差的时候，一笔高通的订单也出现了延迟交付。如果上游的芯片到不了，工厂根本无法生产，这让本已处于缺货状态的小米雪上加霜，外界的质疑声此起彼伏。为了排查这个问题的根源，高通全球总裁带着一个团队来到了雷军办公室，现场翻阅订单追溯问题所在。最后大家发现，确实有一个小米的订单停留在高通的销售系统里，没有进入排产系统。这两个系统当时没有打通，结果相当于小米比实际晚了一个月才下这些订单。
那一天，整个小米发布会的后半场都沉浸在一种让人惊艳赞叹的气氛中，粉丝的狂热与尖叫让人好像又回到了2011年8月16日，那个为发烧而生、沸腾不止的小米手机1发布会现场。很多人再次点燃了对这个酷炫品牌的发自内心的热爱。一位米粉在MIUI论坛中说：“是的，就是那种真的让你永远年轻、永远热泪盈眶的感觉。”还有人说：“那个曾经遇佛杀佛、一心只追求技术的小米，回来了。”
尽管发布会一如既往的成功，但是小米手机5还是自2016年3月1日起遭遇了产能不足的问题，缺货问题一直持续到4月的“米粉节”也未能得到缓解。一些网友说，米粉节期间，小米官网并没有放出更多的小米手机5，抢购情况和之前相似。
发布会结束后，雷军带着这些研发工程师回到办公室，开了一瓶酒。大家都有些想抱头痛哭的冲动。雷军举起酒杯，感慨地说了一句话：“我们祖坟冒青烟了，终于把它做出来了。”
可以说，在市场营销方面，小米的创意一直是非常领先的，网友们看完这些视频后纷纷评论道：小视频展示的还是绝对的小米特色——有趣，好玩，接地气。
小米的这次科技创新赢得了整个科技界的尊敬。铺天盖地的报道，让小米重新获得了品牌上的声量。媒体人士说：
小米国际副总裁雨果·巴拉很快对这则视频中的跳绳发起了挑战。在一段新录制的视频中，雨果·巴拉尝试快速跳绳不成，气急败坏地扔掉了绳子，看上去十分搞笑。视频最后出现了“Insanely fast，and more”（疯狂地快，但不只如此）的主题，与“快得有点狠”不谋而合，可以看作是小米手机5预热视频的“国际版本”。配合这个视频的发布，媒体上充斥着“雨果·巴拉秒变逗逼”的新闻，也让人们对这款迟来的产品更加期待。
小米MIX的发布是品牌再造，也是回归初心。
经过19个月的漫长等待，万众瞩目的小米5终于在2016年2月24日于北京国家会议中心发布了。这款手机配备的是5.15英寸1080p屏幕，搭载骁龙820处理器，3000毫安时电池以及索尼1600万像素4轴防抖相机。一如既往，小米市场部为了这次充满“黑科技”的手机发布进行了别出心裁的策划，官方的预热活动也是如火如荼。2016年短视频刚刚开始崛起，小米受到邓超的电影《恶棍天使》用小视频进行预热的启发，也做了预热视频。在视频中，3分钟跳绳1096次的世界纪录保持者岑小林，表演了一段令人叹为观止的飞速跳绳，最后视频以字幕“快得有点狠”作为结尾，似乎表示小米手机5有着不错的性能和体验。
小米黑科技，从未黑得如此彻底。
另外，这一年还出现了一个有趣的现象，那就是用户流量正在逐渐去中心化。85后和90后的用户正在分成圈层。比如哔哩哔哩的用户，在微博上并不活跃。私有关系流量、娱乐性流量变化正在悄然发生。对于小米来说，这些都是需要学习的崭新课题。
小米第一次提出全面屏的概念。在目前手机市场严重同质化的时代，只要注重创新，还是会得到市场和消费者的认同。
移动互联网的发展在这一年出现了新的趋势。在2015年这一年，所有的平台完成了绝大部分用户从PC端到移动终端的迁移。因此，2016年，整个移动互联网市场“流量见顶”的趋势已经完全明朗。这对于擅长电子商务营销的小米来说，自然也不是一个利好消息。
科技媒体TechRadar的评价是：
作为业务的一线负责人，朱磊清晰地感受到，并不是小米的产品不受欢迎了，而是小米的产品周期和供货节奏出现了明显的紊乱。从2015年下半年开始，小米的产品往往是发货周期跟不上产品的热度。比如小米Note这款产品，它本身非常受米粉的追捧，但是由于曲面玻璃的良率问题，导致小米Note缺货了好几个月。等到产能爬坡终于结束时，产品在市场上的热度已经过去了。在小米产品始终缺货的状态下，正在对小米进行“群殴”的那些品牌却能够正常出货，他们填补了市场上人们对手机更新换代的需求，从而也抢占了一定的市场份额。从小米手机4到小米Note，供应链一而再，再而三地出问题，这让小米从管理层到基层员工都很着急，解决这些系统性问题已经迫在眉睫。
小米打造了2016年外观最酷炫的手机。
从小米开始创业的2010年，一直到2016年，手机市场的大盘一直在不断高涨，这说明，人们对手机这个产品有着旺盛的需求，这也给了新的入局者以机会。但是此时，小米却因为一个又一个的问题，在各个方面遭遇阻击，这一年，是小米开始经受狂风暴雨的一年。
这一次，小米通过自己的努力，获得了全球媒体的关注。一个标志性事件便是菲利普·斯塔克举着小米MIX登上了《时代周刊》。《时代周刊》以“Starck phone makes big-screen debut”（斯塔克的手机让大屏手机有了它的首秀）为题，从设计师菲利普·斯塔克出发，赞赏了小米MIX的设计，并将之称为“陶瓷技术的革命”。
从2015年下半年开始，小米手机的销量明显下滑，负责销售运营的朱磊眼看着所有数据正在变动，她感受到前所未有的煎熬。对于从2011年就看着销售数据一路上涨的朱磊来说，这是她第一次经历数字的大幅波动。在这之前，小米都在一路凯歌地成长，这让她工作起来格外兴奋，同事们甚至给她起了一个霸气的外号——大王。而雷军所描述的那种“小米前5年浑身开挂，大家一路唱着歌曲，一边吃着火锅”的创业状态，似乎在此刻画上了一个休止符。等待小米的，更像是一次正常的创业了，正常的创业，就要经历挫折，经历大起大落，经历无比漫长的艰难困苦。
事实证明，小米MIX是全球第一款全面屏手机，它比三星的全面屏手机早了半年，比苹果的早了一年。而它对产品趋势的影响更是远超想象，谷歌在发布会之后给小米的工程师发来了邮件：“恭喜小米，非常震撼，我们正在制定一个计划来支持更大比例的屏幕和圆角切割。”这是中国手机企业推动行业发展的一个很好的案例。自小米MIX之后，全球智能手机领域都开始享受全面屏带来的红利，这让中国手机企业的研发和创新越来越多地受到全球的瞩目。
供应链出现危机
小米MIX的发布及其产生的巨大影响，给彼时处于幽暗境地、负面新闻缠身的小米，带来了很多东西。那种势能的回归，那种士气的提振，那种对供应商发出的积极信号，那种为发烧而生的熟悉感，让人们看到了小米公司对未来有所期、对未来无所畏惧的勇气。而它在市场上造成的声量，也造就着小米这个品牌的重回辉煌之路。这对于正处在资本寒冬，整个移动互联网行业都在痛苦中煎熬的人们来说，像一剂强心剂，让人们看到了创新的意义。在小米的产品规划表上，操盘手们看到了一个又一个手机新品的研发规划，小米手机团队在经过整体补课之后，正在成为一只非常骁勇的部队。只不过，这时候外界对小米的回归还没有很明显的感知。有一天，朱磊在看到自己公司的产品规划周期表之后，特意在日历上标注了2017年第二季度开始的日子。她知道，当时间运转到这一天时，小米一定会真正地走上逆袭之路。