《创业家精神——中国创业者如何改变中国与世界》一书中写道，当企业的经营不再主要依赖国内市场时，这就意味着中国的发展进入了高级阶段——向世界输出它的企业。
2013年和2014年，腾讯投入2亿美元用于拓展微信的海外市场。2014年年中，百度在巴西发布了葡萄牙语搜索引擎。阿里巴巴在纽交所上市前，就累计在美国投资了5亿多美元，投资领域涉及电商、移动即时通信、奢侈品电商以及拼车服务。越来越多的中国品牌，正在以不同的方式进驻全球市场。大家跌跌撞撞，但是始终一路向前。就在小米手机4发布之后的2015年4月23日，Mi4i手机也在印度如期登场，正是那场在印度首都新德里的发布会上，雷军那句略带喜感的英文“Are you OK”，得到了现场印度米粉们的狂热回应。当然，这段如同演唱会现场一般的对白，也被传回国内做成了鬼畜视频，在互联网上疯狂地传播着，这是互联网的娱乐属性大放光彩的时刻。
小米此时正在向世界输出自己的企业和品牌，虽然遭受了大风大浪，但是方向始终如一。王翔进入小米国际部之后，很长一段时间都在解决专利问题。他鼓励小米工程师尽可能多地进行专利申请，提高小米在专利领域的话语权。同时，他还收购了一些专利公司，让小米的专利使用更为便捷。最后，他利用自己在高通的经验进行了很多全球移动通信交叉专利授权的谈判，这让小米在走向海外的过程中可以尽量减少掣肘。王翔坦言，做这些事情，雷军承诺不给他预算的限制。
这可能是中国企业进军海外市场，开启全球化之路的过程中一些格外有趣的细节。在很多中国企业走向海外的过程中，这样的故事不断发生着。
后来担任国际部销售副总裁的刘毅发现，很多在小米手机4清库期间选择跟随小米的国际市场零售商，后来也跟随小米的成长逐步壮大。比如，小米在以色列的合作伙伴Hemilton，后来做到了当地智能手机销售的第二名。而乌克兰的合作伙伴Allo，后来成为当地市场的第一。还有当时选择帮助小米的俄罗斯合作伙伴RDC Group，后来不断帮助小米建造小米线下授权店。
对于这一点，宋嘉宁也有深刻的认识。宋嘉宁在美国长大，尽管他的父母在家里都说中文，但是他的中文依旧停留在只能简单听说的水平上。刚来小米工作时，宋嘉宁的中文不足以应对复杂的商务讨论，每次开业务会都很紧张。在这种工作环境下，他深感学好中文的重要性，因此他开启了一段疯狂学习中文的日子。宋嘉宁在自己的电脑里建立了一个Excel文档，每天在收到的邮件和微信中挑选不认识的中文单词集中记录，然后在那些中文旁边标注上相应的英文。那段时间，他学习的专业词汇有：供应商、内存、代理商、成本结构等等。等到2019年他在小米工作了4年后，你几乎听不到他有任何口音，如果不问，你会以为他的母语就是中文。
另外，小米的财务团队也在积极地学习如何应对汇率的变化，以降低汇率波动对小米手机成本的影响。在全球汇率巨幅波动时，这让小米的采购工作依然可以有条不紊地进行。
高通的反垄断案于2015年5月结束调查。王翔在这一年的7月接手了刚刚恢复平静的小米国际市场业务。事实上，小米的国际部就是在这样的契机下成立的，雨果·巴拉主动提出向王翔汇报。有趣的是，雨果终于可以在没有任何语言障碍的情况下和王翔沟通国际事务了。之前，他总是通过林斌或者宋嘉宁的翻译来和集团管理层对话。而雨果·巴拉意识到，在这样一家正在进行全球化的中国公司里，不会中文终究会限制他的发展。
在不断试错和改错的过程中，小米自身的抗打击能力也在不断增强。这是一家企业在国际化的过程中，战胜学习曲线的必经之路。这一切，正如同《创业家精神》的作者谢祖墀博士所说的那样：
其实早在2014年，雷军就劝说王翔加入当时势如破竹的小米公司，但是当时的王翔正在经历一个重大事件，这让他放缓了职业生涯变迁的步伐。高通在手机芯片市场一直占据主导地位，而这种地位也带来了弊端。从2013年开始，高通在中国遭遇了旷日持久的反垄断调查，需要和国家发改委洽谈和解协议。王翔正是这个事件的亲历者之一，因此，当雷军找到王翔时，王翔告诉雷军：必须要等到整个事件结束之后再做考虑，他绝不会在这个关键而特殊的时刻选择离开。
在走向跨国经营的过程中，中国的企业家可能依然是个初学者。但是，他们具有很强的探索能力、适应能力和相当高的风险承受能力，这些都将帮助他们不断提升国际影响力，中国企业在全球市场上的成长，意味着中国正在成为超级大国，这个转变阶段已经到来。
为了弥补国际市场的管理缺陷，雷军终于说服了他理想中最合适的国际市场高管来到小米公司，他就是早期为小米提供了巨大帮助，甚至促成了高通对小米早期投资的高通全球副总裁兼大中华区总裁——王翔。
线下店的第一次探索
雷军从最初咬牙切齿的状态慢慢恢复了平静。他对这些错误进行了反复的复盘——这一切到底是谁的责任？他和林斌好几次都在内部会议上进行了深入灵魂的探讨。最终，他们意识到，他们都有责任。对于海外市场的建设，小米最初是用在地图上画圈指挥作战的方式完成的，现在想来，这一切充满了不可思议的成分。市场毕竟是残酷的，手机还是全球竞争最激烈的消费市场之一，他们却派了一个完全没有实战经验的人去指挥作战。对于雨果·巴拉来说，他在硅谷知名，为人真诚，有着丰富的互联网产品经验，沟通和市场营销能力也非常突出，但是问题是，他没有任何过往的经验可以支撑他实际操盘硬件生意，更何况是同时在全球几个国家铺开的手机硬件生意。
早期的小米一直是互联网的崇拜者，也是互联网销售坚定不移的执行者。雷军把当时的小米叫作“坚定的电商主义信仰者”。整个公司都认为，线上模式比传统的线下模式更有先进性。因此，从2010年创立到2014年年底，小米从来没有过任何进军线下的想法。
回顾这段日子，雷军坦言，这是小米国际化路途当中非常幼稚的一段时间，“过程中踩了不少的坑”。
但是，改变还是在2015年这一年发生了。
在派出宋涛、刘毅、田淼解决国际业务问题的同时，雷军亲自接管了印度市场。从那时开始，印度的每日销售报表都直接发送给雷军，印度市场的负责人马努也开始直接向雷军汇报。一直到今天，雷军每天都要接到10条以上的印度市场信息汇总。而印度的战略，自然而然也开始由总部直接部署，这让小米如何放置国际业务总部和当地市场的决策权，形成了一个先例。
尽管在手机研发上出现了一些不尽如人意的状况，但是2015年上半年，小米的销售势头依然强劲。2015年第一季度，小米手机出货量为1500万部，第二季度达到2000万部，这让小米在2015年上半年的出货总量达到了3500万部。而2014年，这个数字还只是2600万台。
小米还曾经在印尼市场签订过一份雷军称之为“荒唐到不可思议”的经销商保底合同。那份合同规定，如果经销商收不到零售商的货款，将由小米公司进行保底支付。雷军后来回忆，几乎没有任何一个企业会用这样的方式签订这样的条款。“也许当初负责人为了争取业绩，想赌一把，认为商家倒闭会是一个小概率事件。”没有想到，合同条款一语成谶，经销商合作的商家后来果然关门大吉，没有办法支付货款了，小米只能因为合同上的这句话进行了保底支付。为了这句话，小米损失了600万美元，这让雷军在愤怒中收回了国际业务的法务权利，从那一天开始，所有国际业务的合同必须返回总部统一审理。在回忆小米这段在海外市场跋山涉水的过程时，雷军表示，他最终开始理解高通这样的大公司，也理解了所有的全球化公司，“他们其实都是用财务和法务在对公司进行管理”。
在这种情况下，一直主管售后服务的张剑慧冒出了一个新的想法，那就是希望给小米之家增加一些销售功能。她坦言：“如果这样，将给只做售后服务的小米之家增加一些在公司内部的权重，另外，总是有小米的粉丝来到小米之家想购买小米的东西，我们为什么不能给他们提供呢？我们公司这么注重用户体验和服务。”
还有，小米有一些代理协议签订得并不合理，这让销售工作很难展开。比如在非洲，一家很小的代理商此前竟然得到了小米在这个地区的独家代理权。由于代理商自身的规模太小，导致这个地区的业务推进非常艰难。而小米需要等待这些独家代理协议履行完毕之后，才能更换合适的代理商。
张剑慧是在2015年4月25日的一次内部会议上提出这个想法的，但遭到了强烈的反对。这些反对听起来无可辩驳：“你具备销售能力吗？”“你们的小米之家都在写字楼里，做销售不觉得很奇怪吗？”“现在网上销售还供不应求，怎么可能分货给小米之家呢？”
比如小米在巴西建立的办公室，被事实证明完全是一个错误。那是一个税法极其繁杂，而电子商务成熟度远远不够的地区，小米在那里建立了一个团队，但是业务的推进几乎为零。而要撤掉这个团队则需要适应当地的法律政策，给雇员支付巨额的赔偿金。最后，小米花了很多的成本才纠正了这个错误，关掉了巴西办公室。
在内部的反对声比较强烈的情况下，张剑慧通过内部通信工具米聊向雷军汇报了自己的想法，而这个想法得到了雷军的肯定，他的回复是：去和销售运营的同事聊一聊。这让张剑慧兴奋不已。
这些错误，都成为小米在国际化进程中交纳的巨额学费。
她开始不断地去销售运营部门核对货品的情况，也开始做一些线下的物料准备工作。从大学时期在软件门店当促销员到后来在金山做渠道销售的10年积累，张剑慧多年的线下经验似乎想要在这个时刻全部派上用场。尽管一直到2015年4月30日那一天，销售运营部的同事还是告诉她没货可分，但是她还是决定继续进行所有的物料准备。她兴致高昂地做了门店吊旗、产品宣传堆头、易拉宝。“售罄，连售罄的牌子我都提前做好了。”张剑慧说道。不仅如此，她还在5月4日当天召集各个地方的店长回京，专门进行了线下销售培训。
在跑遍全球的这个过程中，小米公司因祸得福，完成了全球销售网络的搭建，为日后小米国际部的成立奠定了基础。而且，一些重大问题在此时被发现，让他们得到了纠正的机会。
“在进行销售活动前，重要的环节是给所有的店长统一思想，告诉他们哪些步骤是核心要点，怎么介绍产品，怎么和消费者沟通，怎么收款，线上怎么收，线下怎么收，收款流程是什么。我甚至想到，如果货卖完了，我们怎么用F码来应对黄牛。万一有人闹事怎么办？我们应该怎么向派出所报备。我为这些都做了详细的文案。”说起这些，张剑慧显示出了一种轻车熟路的自信。
那一段时间，宋涛带领的这个小团队，几乎跑遍了除菲律宾以外的所有拥有上亿人口的国家。经过半年的艰苦工作，小米手机4的印度库存问题基本得到了解决。尽管蒙受了巨大的损失，但小米能够快速止损已经算是不幸中的万幸了。此时的小米手机4在完成出口退税之后，正常的成本在230美元左右。而它这一次在国际市场上的出货价格绝大部分在170~175美元。在一些国家，它的出货价格甚至达到180~185美元，只有最后几万部尾货，宋涛是以130~140美元的价格签约出去的。可以说，这一仗最终完成得非常漂亮。在这一年的年底，不仅小米手机4的库存问题得到了解决，小米在海外市场的出货量也第一次达到200万部。这意味着，除了小米手机4以外，其他一些机型也通过代理商触及了全球市场。
小米第一次给线下全国分货时带有几分奇幻主义色彩。销售运营团队告诉张剑慧，给线下分货确实存在困难，原因是有一个叫作OBA（Out of Box Audit，开箱检验）的验证过程特别慢，给线下的货能做出来，但是包装不出来。张剑慧一听来了精神，她马上派了售后服务部门的十几个工程师去工厂里现场帮忙，那些工程师站在生产线上刷软件、做合规验证，完成产品出货前的最后一些工序。与此同时，张剑慧请物流部门派来两辆卡车在工厂门口等候。一旦手机包装完毕，货车就可以直接把这些新鲜出炉的货品拉到机场和高铁站，进入运输流程。因为时间太紧，最后分给福州的货实在来不及通过货运物流送达了，张剑慧就让人把货发到了东莞，再让小米员工通过高铁把货带到福州。
在美国迈阿密，小米和一家拥有重新包装能力的代理商Bright Star达成了合作。通常，小米和海外代理商谈判的一个前提条件是，希望代理商拥有重新包装的能力。这是因为，所有手机的原包装上都是中文，手机的系统也是中文的，而每更换一个市场销售，代理商就必须把这些外包装和说明书做本地化的更改，还要更换系统的语言，如果代理商有能力自己做好这些工作，会减少很多后续的麻烦。
就这样，2015年5月12日，小米之家第一次线下销售终于启动了，他们在全国一共分到2000部小米Note顶配版手机。这样的活动让米粉们感到新鲜和激动，全国各地的小米之家都出现了大规模排队购买的场景，张剑慧临时提升了安全预警系统，她还发动当地的售后服务商，每家出两个人到现场当起了临时保安。
在巴基斯坦的谈判则不太顺利，而且长年在海外的宋涛第一次感受到了某种危险的气息——街上全部都是拿着AK-47的军人，在卡拉奇他入住的某家酒店里，从开车驶入到最终进入酒店，要经历三道关卡，经过第一道关卡时，保安要用排雷探测器探查车上有没有炸弹。据说，当地时不时就会有一些恐怖行动发生。在这样的一个市场上，正经历着从功能机到智能机的更新换代，而小米主要洽谈的一家代理商最后并没有和小米达成合作，在耽误了不少时间后，小米把区域代理权给了一家叫作QMobile的代理商。
那些提前做的精心准备此时发挥了作用。小米之家的服务人员陪着米粉们在现场排队，在等待的过程中，有的人做饼干，有的人变魔术，还有的人送上了带MI字LOGO的咖啡，这让现场充满了欢快的气氛。在北京的小米总参大楼下，小米员工从食堂里给米粉们一人端来一碗热气腾腾的小米粥，让米粉感受到了来自这家公司的一种质朴的诚意。这一切都显现了小米的凝聚力。一家前来采访的北京媒体人发出了这样的感叹：“小米太奇特了，小米的打法也太奇特了！”
那段日子，一个月有三分之二的时间，宋涛都是在飞机上度过的，而和每一个代理商签订合同的过程，都有一个独特的故事。在迪拜，和代理商的谈判相对顺利，在团队搬出小米的商业模式后，一家敏感的代理商马上意识到这个模式的价值和潜力，尽管有一些打打吵吵，但是它最后还是和小米签订了5万部手机的包销代理协议。不仅如此，它还投入了很多费用到地面店的推广和宣传上，在当时小米在国内还没有线下广告投放的情况下，小米的广告海报第一次出现在了迪拜的地铁和轻轨里，后来，迪拜的高速公路旁边也有了印着小米LOGO的巨幅广告，这让看到照片的雷军也颇为感慨。
这一次线下销售取得了成功，2000部手机一抢而空。最后，张剑慧真的用上了她提前准备的F码，才安抚了一些到了现场却没有买到手机的人，让他们心满意足地回家了。在张剑慧眼中，这是小米进行的一次成功的线下活动尝试，她暂时还没有把这个活动持续做下去的野心。但是，2015年8月的某一天，雷军的助理来通知她，到15层和雷军开个会。这在平时是很少发生的事情。用张剑慧的话来讲，她所在的是一个后端的后端的部门，和雷军直接对话的机会并不多。
2015年，尽管小米在国内已经是一个知名品牌，但在国际上的知名度还不是很高，因此宋涛团队在各个市场和代理商见面的时候，通常会从介绍小米的铁人三项商业模式开始。在展示小米手机的同时，他们也会让代理商自己感受一下MIUI系统，并现场展示其中的一些酷炫功能。有的时候，小米会邀请这些代理商飞到中国来看一看，以求眼见为实。那个时候，通常是谁最先认可了小米的模式，谁就能最先成为小米的代理商，拥有小米在某个市场的代理权。在谈判当中，对小米模式认可的代理商占到大约50%的比例，而小米手机4几乎是谈判过程中宋涛团队送给代理商的第一份“见面大礼包”。签订销售代理合同的前提是，必须先把小米手机4销售出去。
雷军和张剑慧聊起了2015年5月进行的那次线下销售探索，询问了张剑慧对于线下市场的理解，并且谈到了小米目前遇到的瓶颈，谈话一直进行了好几个小时。他们聊起了小米的产品销售，也提到了竞争对手在线下的表现。雷军提到，如果小米产品特别好的时候，就会一直供不应求，就算溢价市场也愿意接受。但是如果某款产品并没有预期的成功，就会出现出货流速变慢的情况。雷军还第一次聊到了小米在线下没有阵地的问题，他说：“小米在线下市场没有进行下沉，会接触不到一些消费者，小米可能会考虑对此进行一些调整。”在张剑慧的印象中，这是雷军第一次和她提起小米希望在线下进行探索的事情。而雷军和她一样担心的问题是，小米一直以贴近成本的售价在线上销售，小米将如何承受线下的巨额成本？
宋涛和刘毅、田淼组成了一个三人小团队，开始了全世界满天飞的日子。这支特种部队的工作是尽快触达各个市场的代理商，与之签订代理合同；与此同时，在当地进行员工面试，搭建小米的全球销售团队。除了借助少部分线上渠道以外，全球市场的大部分业务属于线下业务，而这支团队的身影也遍布巴基斯坦、印尼、迪拜、迈阿密等国家和地区，与代理商的车轮大战式洽谈在几个月的时间内紧锣密鼓地进行着。
两个人一直聊到晚上七八点钟，办公室没有开灯，室外昏黄的路灯透过窗户照进屋子。张剑慧对这一幕印象格外深刻，灯光把她面前这个人的轮廓勾画得格外清晰。她隐约地感觉到房间里有些压力。最后，雷军要求张剑慧去几个城市跑一跑，看看小米能不能进行一场真正的试验：开出一家线下店。
在给雷军写了一封长达三页的工作汇报之后，宋涛开始了全球飞行的日子。他知道，在这样紧急的情况下，小米没有时间去打地面战，比如一个国家一个国家的去建立分公司和代表处。目前解决库存的唯一办法就是在全球范围内寻找贸易渠道和代理商，把小米手机4销售到其他仍未经历手机更新换代大潮的市场中去，而且越快越好。与此同时，雷军也给了宋涛一个解决问题的思路——在清理这批库存的同时，建立起全球市场的销售团队。
2012年，王健林和马云在央视中国经济年度人物颁奖盛典上打了一个赌：到2022年，如果电子商务在中国零售市场份额占到50%的比例，王健林将给马云一个亿，如果没有，则由马云给王健林一个亿。这是有关电子商务和传统线下业务发展预测最著名的一个赌约。当时人们关注的焦点是电商的崛起，很多人认为，电商会在未来完全取代线下市场。而到了2015年，一个有趣的现象发生了，马云的淘宝、天猫正在从线上走到线下，而万达却走上了轻资产的道路——王健林将万达百货卖给了苏宁。零售业正在出现一些值得深思的变化。而随着小米的业务发展和创业者们在一线作战的观察，雷军这个“坚定的电商信仰者”，第一次有了进入线下的想法。他意识到，也许未来的零售市场是线上线下相互结合的。
但是，当他钻进业务线进行初步调查，摸清了国际业务的现状之后，他的感受是——“痛心疾首”“充满了从头到脚的愤怒”“匪夷所思”“缺乏基本的商业常识”。他知道，公司需要一个既熟悉小米模式，又懂海外市场的人去解决这个棘手的问题，时间已经紧迫得容不得任何摇摆和犹豫，出于对公司的责任，他必须马上出发，去打一场硬仗。
时任小米公司高级副总裁的祁燕，此时帮助小米公司谈下了一家线下店铺——当代商城店。在电商对实体经济形成冲击的背景下，北京市商委和海淀区商委关心实体经济的发展，希望给老牌商业企业引入新兴的虚拟经济，这和小米想进军实体经济的想法不谋而合。在祁燕的牵线搭桥之下，当代商城引进了小米这个品牌，并给了租金方面的优惠。
接不接这个任务，他思考了整整三天。
这个位于当代商城6层的店铺并不引人注目。签约事宜尘埃落定后，张剑慧对店铺进行了快速的设计和装修工作，希望把业务尽快开展起来。在这个过程中，有一件事给张剑慧留下了啼笑皆非的印象：小米产品的包装全部是适合线上出售的样子，所有的纸盒都是牛皮纸的。摆在展台上，一面墙全是规格不等的牛皮纸盒，透着一种冷冷的风格。而这种风格既不吸引人，也不适合线下销售。于是，张剑慧拉着产品团队、设计团队和信息部的同事来到店铺，希望他们感受一下，如果要在线下商店卖东西，小米的外包装需要做出哪些改变。然后，她推动相关同事把所有的物料都改成符合线下审美的风格，并让信息部的同事把之前线上的电商语言改成了线下的销售术语。比如，电商完结的订单状态叫作妥投，而在线下，这应该叫作已结单。“在小米这样的公司里，和一群一直做电商运营的朋友讲线下需要什么，就像你和印度人说你要吃饺子一样，让人头大。”张剑慧说。
当宋涛在贵阳出差的路上得知雷军希望他临危受命去处理小米手机4的库存问题时，他知道——这是一个烫手的山芋，任务既紧急又艰巨。尽管他有多年在海外战斗的经验，但是这一仗肯定不好打。如果做不好，说不定会影响以后的职业生涯。
在那段时间，她充分感受到，做零售就是一个充满魔鬼般细节的工作。
宋涛之前在华为工作了12年，有着丰富的海外市场销售经验。他曾经在查韦斯时代负责开拓华为公司在委内瑞拉的市场，后来主要负责拓展加勒比国家的市场，由于在东加勒比海的海岛国家驻扎过一段时间，他的同事送给他一个绰号——“岛主”。进入小米公司后，宋涛有好几年的时间都在负责小米和运营商的战略合作事宜，和国际业务已经没有交集。
当代商城店在小米内部只是被当作一个试点，没有人对它抱有过高的期待。张剑慧甚至想过，等到商城的租金补贴时间一到，她就把店关了。尤其令人担忧的是，店铺所处的位置并不太好，一从小米商店出来，左邻右舍全部是卖被子、毛巾还有各种家居用品的商铺，和小米要吸引的客户群完全不一样。但是令人意外的是，当代商城小米店自从2015年9月12日开门迎客起，每天的客流量几乎相当于整个商场的客流量。店铺里除了小米手机之外，也销售空气净化器、移动电源等生态链产品，这让消费者有了一种逛街的感觉。由于货品流速超出了小米的想象，这个店居然很快就赢利了。
在这种情况下，雷军不得不临时从公司的战略合作部门调遣了一个叫宋涛的年轻人，来全权处理这个灾难。
就这样，当代商城店第一次证明了小米在线下的商业模式是可以跑通的，人们看到，只要商品流速快，让商业的效率得到保证，线下店就可以获得利润，这给了小米继续进军线下的极大信心。
雷军发现这个问题的时候，小米手机4在印度市场上的出货速度大约是每周几千部，而且这种状态竟然已经持续了两个多月的时间。按照这个速度，就算再花几年的时间囤积的小米手机4在印度市场上也卖不完，而且更加严重的情况是，此时时间已经来到2015年第二季度，这批货再也没有办法转回中国市场进行销售了，因为此时中国市场的换机潮已经结束，没有任何人会去购买一部3G手机。
与此同时，跑了几个城市的张剑慧也通过米聊向雷军汇报了自己对拓展线下店的一些思考和建议：第一，先在北上广深一线城市进行试点。第二，选择一个省的4~5个地市县，尝试做销售服务一体的“小米之家”。主要的困难和风险在于：第一，库存管理的风险，需要组建新部门做物流仓储。第二，需要做新的系统开发，比如研发进销存系统等。第三，货源和产品如何组合，建议做新品+单品爆款SKU（库存量单位）+利润有保证的SKU现货。第四，需要专门招聘和培训团队。第五，线下店确实有资产重的风险。
号称“一块钢板的艺术之旅”的小米手机4，由于这块金属中框的加工工艺非常复杂，造成了这款手机的成本居高不下。而当时小米在印度还没有实现本地制造，进入印度市场时还有关税和物流等费用，导致手机价格进一步增高。这一次，小米手机4在印度市场给出了19999卢比（约2038元人民币）的销售价格，这个售价显然超出了大多数印度人的心理预期，再加上这个产品是3G制式的，人们不希望购买一个一两年之后就会被淘汰的产品，因此，这款手机的命运完全不像之前在印度市场销售的其他小米产品，用宋嘉宁的话来说：“这个价格在印度市场属于特别贵的区间，在发布的时候，我们就感觉，可能未来卖起来会比较吃力。”
随着这些思考和探索的加深，小米进行线下店的系统性拓展最终演变成小米公司未来的一个新战略。而张剑慧提出的这些问题，都是小米实行新战略时要面对和解决的问题。看起来，小米这个坚定的电商信仰者是时候走出自己的舒适区了，而这也是考验创业者能力的重要时刻——随着市场的变化，如何突破既有商业模式的局限，从而进行商业模式的调整。
在国内市场供不应求的情况下，雷军咬着牙特批了50万部小米手机4支持印度市场。但是国际团队却做出了一个对后来影响重大的决定。他们认为，4G功能对于印度市场来说有些超前，因此，在他们的反复要求下，输送给印度的小米手机4为3G制式的版本。而这样的决策，事后证明是一个巨大的错误。
生态链管理方法论初步形成
2014年12月底，小米手机4的产能问题终于得以解决，与此同时，缺货几个月的国内市场对这部手机的需求也处于井喷状况。而印度市场却在此时不断地恳求雷军能不能调拨50万部小米手机4到印度市场进行销售。此前，在印度发布的小米手机3和红米1S都大获成功，20万部小米手机3很快就在网上销售一空，这让整个印度团队对小米品牌的巨大市场潜力深信不疑，他们必须乘胜追击。
就在手机战事在2015年这一年进行得如火如荼之际，小米的生态链部门依然处在整个公司不太主流的位置。但是，这个部门中那些小米最早期的产品经理的内心深处都有一个执念，那就是小米生态链一定要在公司内部长大成人，成为公司的一股新势力，成为一个不被忽视的群体。
每一个中国企业走向海外都不是一帆风顺的。10亿元库存给小米公司造成了巨大的灾难。此前，雷军的全部精力都放在几千万台出货量的国内市场上，对于国际市场，他只是委派其他高管和雨果·巴拉共同负责。而现在，他知道了，之前有关国际市场的管理方法，是错误的。
这一年，生态链投资进行得有条不紊，生态链部门依然按照三大圈层的逻辑进行着布局。第一圈层投资手机周边，比如小米移动电源、耳机；第二圈层投资智能硬件和智能家居产品，比如智能空气净化器、空调、智能电饭煲；第三圈层投资生活耗材，比如毛巾、牙刷等基础生活用品。不理解这种战略布局的人无法解读小米生态链的商业模式，而看穿这种打法的人深深知道，这种从点到面的链接，让小米在万物互联时代结出了一张紧密联结的网络。
手机行业里的人都知道，手机生意就像是海鲜生意，如果手机留在仓库里，每天都在迅速贬值。到开会这天，这批手机在印度已经囤积了50万部库存，按照每部2000元的成本计算，库存的总额就是10亿元。
在小米用自己的眼光注视着这些创业者的同时，时代似乎也格外青睐这批创业者。2014年9月10日，李克强总理在天津夏季达沃斯论坛上致辞，他在讲话中反复提到“大众创业，万众创新”，描述了科技创新在推动中国的经济增长与现代化过程中扮演的重要角色。这是政府对互联网创业和本土创新的表态。
会议室里的所有人陷入了可怕的沉默。
在这种大背景之下，民营风投积极跟进。根据毕马威在《2017第四季度全球风险投资趋势报告》中提供的内容可知，从2010年到2013年，中国每年投出的风投资金一直稳定在30亿美元左右。到2014年，金额激增4倍，达到120亿美元，而到2015年，这个金额增长到260亿美元。如同李开复在《AI·未来》中说的一样，到2015年，促使另类互联网兴旺的元素全部到位了：突飞猛进的技术、充足的资金、顶尖的人才和支持创业的宏观环境。这也正是小米生态链的很多企业诞生的时代背景，正是在这样波澜壮阔的创业大潮中，一批幸运儿脱颖而出。
那一天，大家正在如同以往那样核对销售数据。忽然，有人提醒了一句：调拨到印度的小米手机4似乎出货流速特别慢。雷军马上向印度团队要来了销售数据。宋嘉宁清晰地记得，雷军的面部表情从舒缓变成了愤怒，那种愤怒，在他身上其实很少见。雷军不由自主地提高了嗓音：“天啊，每周的流速这么慢，你们是积攒了多少库存？这么大的事情怎么不早说？”
一些产品在不被注意的角落里酝酿蛰伏了很久，一经面世就惊艳四座，改写了整个行业对产品的认知。比如小米插线板，就是这样一款具有强大冲击力的产品。它是由青米团队经过15个月的攻坚奋战，最终在2015年3月31日呈现出来的作品。这款插线板最终达到了雷军在小米投资该项目时对青米CEO林海峰提出的要求——要做得“美轮美奂”。
2015年4月的一天早晨，在北京五彩城小米公司15层雷军的办公室里，正在召开一个销售运营会议。自从黎万强暂时离开小米之后，林斌就接手了小米网的日常运营工作，他将大部分精力转向了国内市场。参加会议的还有一个新来小米工作的年轻人，负责印度市场公关的美籍华人宋嘉宁。在会上，他负责给雨果·巴拉翻译。
这是一个非常典型的、在工业设计上追求极致的案例。设计团队基本上对插线板外观的每一毫米都做了尽可能的完善。一般插线板的拔模角度是3度，然而为了达到工艺的极限，小米插线板最初要求拔模的角度最好是零。但是林海峰发现，这样做会导致插线板的废品率太高，出现成本问题。于是插线板的拔模角度被放宽到1.5度，而即便是这样的自我要求，依然是插线板这个行业里一场前所未有的革命，它对制造提出了很高的要求。
海外市场惊现10亿库存
在工业设计的角度做到最窄和最薄之后，内部结构如何堆叠成为一个很大的挑战。尤其是，插线板必须符合安全的要求，工程团队要在极小的空间里设计电气间隙，几乎像是在螺蛳壳里做道场，这让工程团队数次陷入令人绝望的死循环。最后，内部结构工程师刘永潮在试验了无数次之后，终于在回家的路上灵感闪现，想到了在强弱电之间加入筋位的解决方案，他兴奋地跑回公司希望分享这个消息，结果不小心撞到了一层的玻璃门上，发出了“咣当”一声巨响。当保安跑过来查看情况时，发现一个人正躺在地板上捂着头痛苦地呻吟着。
有时是昂扬的斗志，有时又极其彷徨，在一个逼仄的空间里，为了梦想、信念和使命感，上下求索。
最终，小米USB（通用串行总线）插线板以49元的价格上市了，一个单品就卖出了几百万只，它再一次震撼并改造了整个行业。在小米生态链的各项投资中，插线板其实是一个非常传统的产品，关于小米是如何对它进行互联网升级的，很多传统行业都想要寻求其答案。有人说，小米最重要的贡献就是输出了标准，然后再按照互联网的逻辑，追求极致。
但是困难和痛苦也是对企业家精神的考验。正如《创业家精神》一书里所写的那样：
特别有趣的一件事是，小米以“狙击手”的姿态进军插线板行业之后，这个行业的引领者公牛电器受到了启发，迅速跟进推出了类似的产品，并且开始在电商渠道进行销售，价格比小米插线板还便宜1元钱。尽管小米生态链的产品经理认为，公牛的产品只是和小米形似，但是这已经是整个行业都开始追求对插线板工艺改善的佐证了。可以说，这是小米进军传统行业并且促进整个行业进步的一个经典案例。
这也是很多创业者在创业征程中会遇到的局面。很多时候，创始人不仅仅要处理业务问题，还需要处理更为复杂的关于人的问题。企业家要面对真实的人性，面对剧烈的情感动荡，面对牵一发而动全身的局面，面对人和人在利益面前不同的表现，他们还要在夜深人静时面对自己，面对自己的孤独和胆怯，面对那些在重大决策面前的犹豫和摇摆，经历那种在处理复杂而棘手的问题时异常痛苦的过程。
随着小米生态链进军的行业越来越多，小米的硬件产品也以越来越清晰的品牌定位出现在市场上，其引发的讨论热度也和小米手机的热度越来越接近。而当越来越多的企业进入小米生态链这个社群后，资源互助就自然而然地产生了。
面对业务问题，雷军通常是一个无比坚定的战士，他经常开玩笑地说，自己总是有着创业者那种莫名其妙的自信。而面对人的问题时，雷军通常会非常在意别人的感受。因此对于重大人事的杀伐决断，他总是显得格外慎重。
这一年，小米投资的公司中还有一家格外引人注目，那就是2014年下半年进入小米供应链的纳恩博公司（后更名为九号机器人）。这是一家做平衡车的公司，涉及的行业是便捷出行。为了厘清专利问题，这个公司的创始人高禄峰还在雷军的鼓励下进行了一场著名的并购，收购了“神一样存在的美国平衡车鼻祖Segway（赛格威）”，让其在知识产权方面可以畅通无阻轻装前行。
核心问题、核心岗位、纷繁复杂的局面，最让人痛苦的问题都交织在了一起。在雷军的人生经验当中，这样复杂的问题，他也是第一次遇到。
有了小米的背书之后，纳恩博在供应链上的话语权得到了显著提高，而小米生态链企业之间相互协同的作用也逐渐显现出来。纳恩博生产的九号平衡车对电池有很大的需求量，而电池的成本又关系到平衡车的定价，因此如何选择电池供应商对纳恩博来说尤为重要。在业务初期，当纳恩博需要订购电池时，高禄峰第一个找到的人就是紫米的张峰。在硬件领域浸润了二十多年，张峰此时已经成为供应链领域的专家。他带领的紫米也和电池领域息息相关。
在这样的情况下，当公司内部发生各种纠纷的时候，往往逼迫着雷军成为最大的产品经理，负责出面协调解决各种矛盾。如果再不从根本上处理这个问题，这种非常态的状况就会一直持续下去，最终会影响到小米公司的大局。但是从感情上讲，硬件部门的负责人在小米建立伊始就是团队一员，为早期小米的成功立下过汗马功劳。如果现在更换，会面对非常不确定的舆论压力。而且最关键的问题是，整个团队都是跟着他干了十年左右的老员工，一旦变动，公司内部会不会人心大乱？尤其是，在小米公司内部，暂时还找不出另一个精通硬件的负责人能胜任这个岗位。
张峰给纳恩博提出了一个中肯的建议，就是紫米不应该独占纳恩博全部的电池业务，这是因为，按照惯例，一个产品的任何关键零件的配件都由应该2~3家供应商来提供，这是一个比较安全的结构。不过紫米的存在给纳恩博带来了两大直接收益：第一，紫米对电池的价格了如指掌，其他的供应商无法给纳恩博报出虚高的价格。第二，紫米一直按照最严苛的标准要求自己，这提高了纳恩博其他供应商的产品质量。
雷军和几位合伙人非常清楚，小米的创始团队本质上还是以软件和互联网背景为主。为了“铁人三项”模式的构建，他们必须以包容的姿态去面对不同文化和团队风格的融合。在包容的背景下，出现局部阶段性的“山头”是难以避免的。但当这座山头越来越大、越来越封闭时，就说明文化冲突的不兼容性已逐渐跨过了包容的边界。
这是小米投资的企业相互助力的一个非常典型的例子。张峰创办的紫米此时已经成为独角兽，在英华达多年和硬件企业接触的经验，也使张峰成为供应链方面的专家。而硬件创业里最大的坑，其实就来源于供应链这个环节。张峰可以让生态链兄弟企业避免一上来就在供应链领域误入歧途。张峰后来成为供应链问题的资深顾问，几乎每个生态链企业遇到供应链方面的问题都会找他帮忙。而紫米也开始为越来越多的企业提供电池产品，成为其他生态链企业的供应商，并且帮助他们完善电源技术。
其实在小米进行第一次融资的时候，晨兴资本的刘芹就提醒过创始团队这个问题。他认为，小米的团队成员来自五湖四海，有硬件背景也有软件背景，一定存在不同行业的文化冲突，而如何解决这些冲突将是考验这家公司的一大挑战。
此时，小米生态链企业的“竹林效应”开始显现。在小米生态链的理论中，小米认为，独角兽企业就像是一棵孤立的竹子，如果没有生长在竹林里，就没有强大而发达的根系，就不能进行新陈代谢，很容易大起大落。而现在，生态链企业逐渐形成了一个生态系统，他们的根系交织在一起，一边不断向外延伸，一边为竹笋的快速成长提供肥沃的土壤。
客观地讲，手机部门的问题由来已久，自从这个硬件部门成立以来，它就非常强势，在小米公司自成一派，且占据着最主要的话语权，它就像一座孤岛，其他部门的人很难和它沟通。
耗时一年半的研发之后，在2015年10月，纳恩博推出了九号平衡车，它采用双轮设计，重12.8公斤，时速可达每小时16公里，售价只有1999元。以前动辄上万元的平衡车单品，现在被九号平衡车降维打击了。到2015年12月，九号平衡车实现出货10万台。
此时，在雷军内心纠结已久的一些老问题再次浮现出来：要不要对手机团队进行一次彻底的调整？要不要对手机的研发、交付、销售系统做一次系统的拉通？这涉及一个最为关键也最为棘手的问题，那就是要不要直接更换手机硬件团队的负责人。这些难题都是创始人的专属问题，没有人能够替他解答。
2015年是生态链投资进行得越来越频繁的一年，在不断进行的投资进程中，小米意识到它对生态链公司的管理还处在非常松散的状态，而越来越大的投资体量，势必要求越来越规范的管理。因此，刘德从诺基亚公司招了一位名叫赵彩霞的总监，希望她给生态链公司进行一次系统的梳理。很快，生态链企业就将迎来一场“风暴”。
雷军意识到，小米只有进行一场深度的自省才能扭转乾坤。作为公司的创始人，他比其他人更早地觉察到公司内部问题的严重性。
面试赵彩霞时，刘德问了她一个问题：“在诺基亚你看不看每颗料的成本？”赵彩霞回答：“我不光看，还要看它每个月以及每个季度的成本变化，我还要关心汇率，哪怕是成本发生几美分的变化，我都要找出原因来。”因为这样的回答，刘德邀请赵彩霞立刻到小米公司工作，她的职责是：帮助小米生态链企业建立成本考核机制。
这一系列问题让雷军看到了公司需要进行一场改革的紧迫性。尤其是他意识到，巨额估值的融资已经让资本市场惊醒，而小米内部还充盈着一种过于乐观的情绪。一些人把估值当作了一种认可，认为小米在市场上是无敌的。整个公司，尤其是手机团队充斥着一种“我是王者”的心态。而这些不切实际的认识和看起来比较膨胀的情绪，最终导致小米在市场上一再地摔跤。
从诺基亚这样的公司来到小米生态链部门工作，赵彩霞的感受是魔幻的，她从来没有过这样的体验，拿她的话说，她是从一个井井有条的地方来到一个“什么都缺”的初创公司，什么问题都要自己去推动解决。但是这反而激发了她的内驱力，她说：“随便做一点事情，就觉得特别有价值感。”在诺基亚从来不错过饭点儿的她，在小米经常忙得忘记了吃饭。
在小米Note发布之后，一些米粉出现了明显的失望情绪，原因是号称“为发烧而生”的小米，竟然在一些前沿技术上没有跟进。比如苹果公司在2013年年底正式推出指纹识别和指纹支付功能，很多国内厂商也迅速跟进。然而小米Note第一代却没有指纹识别和指纹支付的功能，这说明小米的产品设计周期是有问题的，对用户需求的洞察和判断也出现了偏差。
小米生态链企业获得的利润，要按照股份给小米公司进行一定比例的分成，这就需要用营业收入减去成本。然而赵彩霞发现，小米和生态链公司签署的合同文本里，有很多条款难以落地。怎么核算利润？怎么扣除成本？每一个生态链企业都有一套自己的算法，概念也描述得非常模糊。赵彩霞认为，为了生态链平台高效、长久、持续的发展，小米必须有统一的业务合作协议范本，其中最重要的内容就是确定分成依据，这就对成本的真实性有了严格的要求。成本报价不但要真实，还要有无限期、可追溯的违规惩罚机制。赵彩霞对此的解释是：“小米没有办法一颗料一颗料去审查成本，但是合同里要有规定，如果有证据表明供应链公司虚报成本，将对其处以10倍以上的罚款。”
再比如高通骁龙810芯片发热的问题，这个问题其实在2015年一直存在，它给好几家国产手机厂商都带来了困扰。而技术能力强大的企业其实是可以通过自己的判断来规避风险的。比如，同样是做高通全球阿尔法用户的三星公司，很早就看到了高通骁龙810芯片发热的风险，工程师们在做了充分的技术验证和风险评估之后，最终放弃了这个芯片。而小米当时的研发力量不足，导致缺乏足够的技术风险评估能力。
当时很多生态链企业找到刘德，有的想求情，有的要投诉，也有很多是对这个新制度表达“抵制”的，但是，刘德对赵彩霞的决定给予了最坚决的支持。在小米运营的这几年时间里，小米的管理层已经达成共识，小米模式的核心是用户的信任。小米最终要达到的理想状态是用户登录小米商城后，理解小米的产品在品质和价格上都是最优的，可以闭着眼睛随便买。而小米投资的生态链产品拥有小米品牌的背书，一次失望就会让之前的努力白费，因此对成本的精确考量，是对小米模式的守护。
比如对于Wintek的倒闭，小米应该有提前预警的能力。即便Wintek的倒闭是一个意外，但在手机行业，每一个工艺都有第二供应商是个行业惯例，小米的供应链团队也应该有让第二供应商立刻导入量产的能力。这并不是一个简单的过程，供应链团队要把第二供应商的技术拿来做验证和测试，然后一步一步导入量产，这都需要留出一定时间的提前量。然而，2014年和2015年的小米正面临着严重的人手不足的问题，虽然有第二供应商，却没有被真正地导入，这就导致供应链出现问题时，第二供应商无法及时跟上的情况，损失则难以避免。
这套统一的机制最初推行时，在生态链企业内部遭遇了强烈的反对，甚至一些小米的产品经理也表示反对，他们觉得这样做把事情“复杂化”了。而平时在办公室里管赵彩霞叫彩霞姐的同事，第一次开始在邮件里称她为“赵总”，一看就是对强制推行合作协议的工作产生了情绪。
在2015年手机市场战局激烈的状态之下，雷军最终冷静了下来。他开始意识到，小米出现的几个看似偶然的问题，比如供应商的忽然倒闭、高通芯片的不稳定和发热问题，以及用户开始抱怨的质量问题，其实并不能只归结为偶然出现的外部因素。这些连续出现的问题是小米技术沉淀不够、组织结构不完整、系统性不足的表象，小米真正的问题已经浮出水面——由于小米前几年跑得实在是太快了，随着业务规模的扩大，目前的团队能力已经不足以支撑市场的发展速度。此时，团队对于新趋势的判断能力、供应链的把控能力以及最终的交付能力，在竞争加剧的情况下都显得有些掉队。
很多生态链企业本能的反应就是不想签，他们的反应要比小米内部大得多。一些企业的CEO甚至直接对赵彩霞说：“我们就是要虚报一点儿成本啊，赵总，我们的利润这么低，不虚报一点儿，我们怎么可能活得下去。”赵彩霞听到这些，几乎从椅子上跳了起来。她狠狠地拍了一下办公桌，厉声说道：“你可真行！只要你敢报，我就敢罚。不信咱们就来试试。”面对巨大的阻力，赵彩霞采取了比较强硬的态度，如果不签这个协议，小米公司就停止对生态链产品的订单采购。而如果没有采购，企业就没有现金流。确实有一两家公司因为纠结签约的事情，让产品的采购延迟了一到两周的时间。最后，他们逐渐认识到从大局考虑这件事情对企业发展的益处，因此都陆续签署了合作协议。
2015年被人们称作国产手机最喧嚣的一年。除了荣耀、乐视、魅族、锤子演绎着各自版本的故事以外，做互联网安全的周鸿祎也和酷派、乐视进行了一场异常跌宕起伏的商业三角恋。其过程之复杂，情节之混乱，让互联网手机这个充满爱恨情仇的战场，又有了几分奇幻色彩。
除了搭建合同系统、整理分成逻辑、厘清历史数据，赵彩霞还主持搭建了生态链的集中采购系统。很多生态链公司使用的物料都有相同的品类，因此集中采购将能从报价上大量节省成本。从2015年8月开始，赵彩霞拉着财务部、信息部、物流部等7个部门一起搭建了这个集采系统。它打通了物流、订单和财务结算体系。一直到今天，这个系统每年的采购金额大约在十几亿到二十亿元人民币之间，所有的结算都是系统自动推送的。
对于要不要跟进乐视这种用“自杀式袭击”的方式来定价的策略，小米内部有着不同的声音。雷军把这种内部讨论叫作灵魂拷问。确实，在小米创始人层面曾出现过一种声音，他们认为，出于对小米市场份额的保护，小米要跟着乐视打，把他们的声势尽快压下去。但是这种声音遭到了雷军的坚决反对。“小米已经是采用贴近BOM（Bill of Material，物料清单）的方式定价了，这让小米的利润率非常低，而采用更激进的方式定价，必将引来巨额亏损。凡是有一点商业经验的人，根本就不可能让这种事情发生。”雷军在内部会议上这样告诉大家。其实，这种思考在小米手机1发布会之前的那个夜晚，雷军就已经想得很透彻了。
集中采购系统在当时也引发了生态链公司的一些争议。一些生态链公司认为，供应链关系是一个公司的命脉，希望掌握在自己手中。今天，小米对于是否加入集采已经没有硬性规定。如果生态链企业能够证明自己可以拿到更好的报价，也可以自己去谈。但是总体来说，集采系统整体可以为供应链节省5%~15%的利润空间，对于早期那些没有供应商关系的生态链企业来说，这种帮助是巨大的。
2015年4月，乐视超级手机首次出现在公众的视野中，它同时发布了三款产品，覆盖高、中、低三个档次的用户，这样一来，受众用户数量基数更多了，再加上乐视积累的多媒体资源以及生态补贴硬件的销售手段，给所有的互联网手机品牌都带来了压力。尤其令整个行业都感到不可思议的是，乐视手机是以低于成本的定价进行销售的，每销售一部手机，乐视将亏损200元左右，这让整个市场都处于一种疯狂的状态。
到2015年，小米生态链企业已然发展出一定的规模，销售额同比增长2.2倍，为小米贡献了不少收入。其中，收入超过1亿元的公司有7家，最多的一家卖出了17.5亿元的产品。而小米在这一年又投出了28个项目。
乐视CEO贾跃亭在一场又一场声势浩大的发布会上，创造着各种新奇的概念，吸引着人们的注意力。而且，这些发布会上通常都坐满了娱乐明星，因此，乐视的每一次出击都裹挟着巨大的来自娱乐行业的流量，各种报道和解读遍地开花，这种优势让行业里的其他选手望尘莫及。
整个生态链部门那种要长大的心态，很快也感染了赵彩霞。而推动生态链企业的规范化，是促使它规模化成长的一个重要基础。那段时间，赵彩霞经常重复的一句话就是：“我们要长大啊，要长大，不管有什么困难，我们都要长大。人挡杀人，佛挡杀佛，我们生态链部门，就是要长大。”
在资本的推波助澜之下，一个极具杀伤力的品牌也在这一年以搅局者的姿态出现了，它就是乐视。
解开8000万销量的心魔
有能力的竞争对手在快速地成长，凶猛地夺取着手机的市场份额。比如华为荣耀不断推出的新机型都表现得相当强劲，因此到2015年10月时，荣耀已经提前实现50亿美元的年度销售目标，销售额同比上一年翻了一倍。在阿里巴巴完成对魅族6.5亿美元的注资之后，魅族在这一年也实现了2000万部的手机销量，对小米起到了一定的制衡作用。而罗永浩的锤子科技依然用它独有的感召力和强大的宣传攻势，在手机这个红海市场上继续发力。2015年8月，罗永浩用他那“单口相声专场”一般的发布会，在上海梅赛德斯奔驰文化中心抛出了“坚果”这个子品牌，主打年轻人群体，那句“漂亮的不像实力派”的文案既不狂妄又带着一丝文艺腔调，令人过目不忘。坚果手机的售价是899元，它的颜值和价格俘获了不少年轻用户的心。
2015年是中国移动互联网风云激荡的一年，各种变化令人应接不暇。这一年，除了三大巨头的市值继续增长以外，互联网行业还发生了四起“骇人听闻”的合并案，由此产生了58赶集、滴滴快的、新美大、携程去哪四小巨头，他们几乎在一夜之间，依靠合并的方式让市值快速上涨，分别成为移动互联垂直领域的绝对王者。领域内的很多并购开始由巨头发起，他们纷纷开始调整自己的战略，对国内的互联网企业进行投资或者收编，目的就是对自己的业务进行互补或者增强。
有小米这样一个快速缔造出的超级独角兽样本，资本对于智能手机的热情空前高涨。
竞争局势愈演愈烈的这一年，也是手机行业急剧变化的一年，充满了江湖里快意恩仇的残酷，也开始显现出一种荒诞不经的娱乐感。流量明星、娱乐新闻和手机发布会开始捆绑在一起，这让手机从业者开始自嘲地表达手机圈已经变成了娱乐圈。
就在小米不断遭遇内部危机的时候，估值450亿美元带来的资本示范效应也显现了出来。2014年，中国的股权投资市场总体募资超过5000亿元，投资近4500亿元。而2014年以后，中国股权投资市场已经复苏并快速发展，活跃的VC/PE（风险投资/私募股权投资）机构超过8000家，管理资本量也超过4万亿元人民币，这一切，促成了移动互联网行业在2015年的全面爆发，遍地众创空间、火热新三板、愈发成熟完备的投资退出机制，这些消息不断冲击着市场。前所未有的创业速度就在眼前发生。
在某种程度上，这也从侧面反映出小米在江湖上正在被围剿的事实。对于小米来说，这绝对是漫长的一年，这一年充满了太多阴晴不定的因素，以至雷军在回忆这一年时，他所有的记忆都是在紧锣密鼓地处理着各种突发问题，紧密的时间表甚至让他忘记了压力的存在。而8000万部手机的销售目标也给整个市场带来了太多的期许和注视的目光。当小米的销售情况不达预期时，各种关于小米的负面报道、批评、质疑和诋毁，也在这一年内充斥着媒体，甚至有人表示——小米5年之内就将消失。
屋漏偏逢连夜雨，同样是因为高通骁龙810芯片的发热问题，一年一度的小米数字系列旗舰手机小米5，在2015年也延迟发布了。这对于一个人们一直寄予厚望的新锐品牌、市场上的No.1来说，是一个令人失望的消息。可想而知，在品牌建设方面，它给小米造成了不小的伤害。
竞争对手从来都是毫不留情的。
小米Note没有完成它的历史使命。
负责销售运营的朱磊在这一年的11月，经历了小米自成立以来竞争局势最惨烈的一次“双十一”。
其实小米这次在设计上非常用心，把手机厚度降到了6.9毫米，在当时还在流行金属后盖的年代，小米就使用了双曲面玻璃，在设计上遥遥领先于市场，但是最终，做高通阿尔法客户的风险还是第一次显现了出来——做高通的芯片首发始终是最高端、最发烧、最黑科技的事情，但是也会遇到挑战，一旦高通芯片本身遭遇技术瓶颈，就会直接影响手机的性能。当小米Note的销售数据在公司内部传达时，同事们听到了一个消息，这款手机的最终销量可能不会超过1000万部，很多员工都表示简直不敢相信，怎么会呢？我们可是小米啊！最终，这款售价为2999元的小米Note顶配版以降价1000元清仓收场。
小米早期的销售相对封闭，只在自己的小米网上做运营。直到2013年，小米才在天猫的邀请下第一次参与淘宝“双十一”大战。“当时天猫给予的条件非常优惠，费用率极低，几乎是象征性的。”朱磊说。小米也不负众望，在那一年轻松夺冠。2014年是林斌接手销售运营之后的第一次“双十一”大战，在小米势头正盛的时间点，那一年的销售数据也傲视群雄，这让整个销售团队都处于一种无比轻松的气氛中，以至有工程师用林斌的头像做了一个表情包，他拿着香槟左摇摇、右摇摇的形象充斥着欢乐的米聊工作群。
小米Note标配版最初希望使用高通骁龙801芯片升级后的骁龙805，但是小米的研发工程师发现这个芯片的适用性始终存在问题，因此还是在小米Note上使用了小米手机4的高通骁龙801芯片，这种配置让米粉们第一次觉得小米竟然没有升级手机芯片。而小米Note顶配版使用的是高通骁龙805之后升级的高通骁龙810芯片。可是这个芯片却使手机出现了比较严重的性能问题——使用时会发热。
2015年，小米正式开通全网电商，除了在自己的小米网上做销售以外，小米在天猫、京东、苏宁的网店都开始做起了销售运营。随着战事升级，那一年的“双十一”大战格外惨烈，OPPO和vivo在线下的护城河越挖越深，线上崛起的品牌也都虎视眈眈。一个渠道内公开的秘密是，有的友商甚至把线下渠道商集中起来，让他们从电商平台上规模下单。“双十一”这一仗，小米不想输。随着品牌间的激烈角逐，小米和友商的排名一直交替上升，在最后半个小时的巅峰对决中，小米拿出了撒手锏——为用户提供50元的红包直接进行绝杀，这让小米在最后一刻终于锁定胜局。
小米Note是对手机工业设计有着非比寻常执念的雷军再次亲自下场参与研发和设计的产品。雷军甚至认为，这是小米前5年做出的最漂亮的产品之一，它承担着让小米在3000元这个价位的市场进行一次冲锋的使命。然而，尽管开局不错，但是运气终究没有光顾，各种各样问题的出现，让小米没能完成这次品牌的进阶。
“因为我们从来不用黄牛刷单，所以这种战役打起来格外艰难。”朱磊说。
“小米欠我一台3000元旗舰”的声音，开始在米粉群中流传。而如何突破1999元的价格图腾，也成为小米突围的战略关键。2011年8月，小米1代手机1999元的价格绝对值在国产手机中堪称顶点，它领先的性能及对照外资品牌较低的价格，为小米赢得了“超级性价比”的标签。但此后，小米的官方传播太过强调性价比，再加上行业竞争中接连不断的舆论攻击，让“性价比”这种颇具理想主义的商业理念渐渐被误导成“低价”，这是小米当时在品牌形象上感到十分痛苦并亟待破局的一件事情。
这一年不断升级的手机战事，让雷军感到格外辛苦。也许这就是雷军在2015年11月24日那场发布会上格外动情的原因吧。在那场发布会上，小米推出了红米Note系列第三代机型，即红米Note 3。这是一款非常经典的机型，它采用5.5英寸1080P屏幕，屏占比达到73.2%；它拥有双摄配置，前置摄像头为500万像素，后置的摄像头达到1300万像素，配有当时流行的双色温LED闪光灯，可实现1080P视频录制。可以说，这款手机满足了广大米粉对于千元旗舰机的所有期待。
对于小米而言，一方面，即便是紧贴成本的定价，1999元的价格也再无法满足一款真正旗舰手机的成本需求。另一方面，4年过去以后，小米第一代的核心用户早已进入社会，无论是自身需求的提升，还是对小米进一步成长的期待，不少人都希望小米能拿出一款性能、设计、工艺都全面升级的超级旗舰手机。
也许因为这一年经历了太多的跌宕起伏，站在台上的雷军百感交集。他回顾了24年前，自己第一次坐13个小时的火车从武汉来到北京的心情，那种站在北京站广场上四顾茫然的感觉，那种对于梦想的渴望。
国家统计局资料显示，从2011年到2014年，我国CPI（居民消费价格指数）分别为：105.4、102.6、102.6、102.0（同比上一年为100）。照此推算，2010年1999元的购买力相当于2014年的2146.39元。更直观的例子是，小米北京清河总部旁的楼盘橡树湾，2010年时房价不过每平方米一两万元，而到了2014年，已经上涨到每平方米六七万元。
第一次，雷军在演讲中几度哽咽，这或许是雷军在历次公开演讲中最为动情的一次，回到后台时，工作人员发现，他的双眼都是红的。在这个舞台上，雷军在回顾自己青春梦想的同时，似乎也是在通过这个演讲和自己进行一场对话。他在提醒自己，提醒那些和他一起出发的人——从24年前到今天，他自己是为了什么而出发的？而从4年前到现在，小米又是为了什么而出发的？
小米手机4的供应链危机刚刚解除，2015年1月，小米又发布了小米Note系列手机，分为标配版和顶配版两款。这是小米手机第一次冲击3000元档位，目的是在高端市场立足。但是这两款手机并没能赢得以往小米旗舰手机那样的成功，这源于宏观形势和手机行业的变化。
这种思考一直延续到2016年1月15日的年会上，雷军在这个年会上对这个问题做出了解答。那一天，林斌公布了2015年小米手机的销量成绩单——小米手机销量超7000万部，依然处在全国第一的位置。但是这个成绩，显然跟小米预期的保8000万部冲1亿部的目标差了不少。雷军在这个年会上，也对这漫长的一年做出了总结。他用他那句在印度Mi4i发布会上红遍互联网的句子提出了问题：“面对这样的成绩单，Are you OK?”
在供应链团队没日没夜地进行第二供应商测试切换，富士康工厂也逐渐提升了小米手机4金属中框的加工良率之后，小米手机4的出货问题终于在2014年12月得到解决。让时东禹颇为感慨的是，Wintek就算在面临倒闭的情况下，还在苏州的一个工厂帮助小米快速地赶出了一批触控屏，但是靠小米一家，毕竟救不活这家已经跟随了小米4年的供应商。市场的趋势，已经势不可当。唯一幸运的是，这几个月的严重缺货并没有影响到小米手机4的整个生命周期。
说实话，我不OK。过去的一年我们实在过得太不容易了。面对这样的压力，我们内部也有很多的情绪和想法。我们到底出了什么问题？我思考了很长时间，最后得出了结论——我们内心有心魔。
尽管一切工作都在以非常规的方式加速着，但是两个供应商之间的切换依然没有能够做到无缝连接，这导致小米手机4这部性能强大、设计良好的手机，在发布后的三个月内都面临着产能不足的巨大压力。出货问题直接影响着小米的营收损益表，这是一个现金流的问题，也是一个生与死的问题。更加残酷的一个事实是，因为小米手机4的缺货，市场上出现了需求的缺口，这给了竞争对手利用这个窗口崛起的机会，也让竞争的局势发生了变化，这让小米的供应链团队备感煎熬。
年初我们定了一个8000万台的销售预期，面对这样的市场形势，不知不觉，我们把预期当成了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么完成这个目标。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点儿一点儿失去了笑容。我们是一个刚刚创业不到6年的公司，应该朝气蓬勃才对。这时候，我们就要多想想，当初我们为什么出发。
这个时候更换屏幕已经不太现实，小米于是启用了刚刚开始布局OGS生产线的供应商欧菲光，但是，由于这个安排是临时决定的，供应商的切换又需要一个过程，因此小米工程师需要在内部对欧菲光的技术进行快速认证。更要命的是，欧菲光的技术当时并不如Wintek成熟。
创业的本质是什么，就是要做我们觉得酷的产品，就是要享受这个过程，无论有多少困难，无论有多少问题，小米都要享受这个过程，所以2016年我们的战略是——开心就好。只有开心，才能有激情动力，只有开心了才有创造的灵感，小米的每一个同事开心了，用户才能开心。
小米手机4已经发布，且正处于如火如荼的销售状态，Wintek的危机却突然爆发了，这几乎是一个处在产能爬坡阶段的产品所能遇到的最要命的事情。采购的所有物料和元器件都被堆放在代工厂里，只缺一个触控屏，工厂只能因此停工。为了挽救Wintek于水火之中，小米给它提供了很多帮助，比如在账期上打破既有的约定，提前支付了没有到期的货款，希望它能尽快从危机当中缓过来。但是，Wintek的倒闭速度还是超过了所有人的想象。
在这次讲话里，雷军除了让大家解开8000万销量的心魔之外，还多次提到“让每个人能够享受科技的乐趣”。为了让大家明晰未来的目标，雷军列出了2016年的三个关键词：聚焦、补课和大胆探索。另外，精细化运营也被提到了很重要的位置上。
小米供应链的老员工时东禹说，Wintek是一家“生于苹果，死于苹果”的公司，早期苹果选择了它，所以它迅速崛起，而它的倒闭也是因为苹果改变了工艺路线，其他手机厂商也慢慢跟着走掉了，很多供应商其实都是潮流的产物。Wintek正是因为对苹果的依赖太重从而使自己陷入了破产困境，这让雷军感到非常突然。之前，为了调研这家公司的实际情况，他曾经特意去找Wintek的高管聊天，对方给他出示了各种证据，表示他们活得很好。很显然，这家供应商掩盖了陷入债务危机的事实。
2015年尽管内外焦灼，但小米依然有许多新的动作和尝试。
2014年7月发布的小米手机4大获成功，但是却迎来了意想不到的缺货问题。小米手机4缺货的原因也让人很意外——一家做触控屏的供应商Wintek（胜华科技股份有限公司）突然之间倒闭了，这让小米猝不及防。这是一家从小米诞生之日起就与小米合作的供应商，双方一直合作愉快，Wintek掌握一种叫作OGS（One Glass——Solution，一体化触控）的技术，可以让工程师在玻璃上做出触摸屏电路，即使在玻璃上挖槽后，人们从外面也看不出来。在智能手机发展的早期，这种技术是非常先进的，因此很受手机厂商的推崇。
比如，在王川和朱印经过十多次的艰难洽谈之后，小米在这一年最终收购了朱印的RIGO Design工作室。而这次收购，为MIUI后来不断的升级迭代、做出最好的用户体验提供了保证，也为朱印后来负责小米的手机工业设计埋下了一道伏笔。当朱印最终带着他的团队成员进入小米公司之后，他终于和那些一路上“相爱相杀”的小米产品经理会合了。这一次，他把他一直以来的信条“恨什么就改变什么”带到了MIUI团队——“如果我们恨什么功能，就一定要去改变它”。
450亿元估值的融资之旅结束一个月之后，雷军意识到，小米确实是被市场高估了。市场给小米的估值和小米自身的实力之间，其实是存在差距的。雷军认为，这次融资是他这个创业老兵自从小米创立以来，犯的唯一一个战略性错误。如果说这个错误能给将来的创业者带来一些警示的话，那就是——要在市场都看好你时保持最大程度的冷静。要么克制虚荣，不融资，保持足够的低调，用速度解决问题；要么融到花不完的钱，不怕股份摊薄，可以像美团和滴滴那样，在市场上借助资本的优势进行绝杀。但是，小米就像科幻小说《三体》里描述的那样破坏了黑暗森林法则，不但惊醒了所有的竞争对手，自身的问题也正在以在市场上交学费的方式暴露。
另外，在这一年，一项重要的尝试开始在小米内部推进，那就是小米开始了对自己的商业模式的验证。在雷军的倡议下，MIUI的商业化探索正式开启，他要告诉投资人的一件事情就是，5年前他为小米设计的商业模式——硬件+软件+互联网并不是一个故事。互联网服务将给公司带来收入，这既能解决研发投入的问题，还可以解决把高品质的产品卖便宜的矛盾，同时也可以吸引更多优秀的人才加入小米，让公司变得更有价值。
随着市场规模逐渐扩大，员工达到几千人，此时很难再说小米还是一家创业公司了。2015年，在小米高速成长的背后，系统性成长的问题已经渐次出现，尤其是竞争对手都在“凶残”地借助资本成长，一直放任自流的管理方式终究会暴露出问题。
当然，对于小米那些有追求的工程师来说，他们的内心是纯粹的，本能地抗拒商业化。这个决策公布之后，整个团队都表现出消极怠工的状态。而雷军的工作就是推动员工在内部进行尝试，先不设限地往前走，然后在途中再进行纠正。在这个过程中，工程师们都经历了一个克服心理障碍的过程，这是一个非常有趣的推动商业决策的过程，而关于怎么做出让用户不反感的广告这种讨论，贯穿了MIUI团队接下来两年多的发展历程。
这样做的好处显而易见，那就是灵活、有弹性、决策迅速。然而，随着小米快速成长，扁平化的管理风格也暴露出它固有的短板，那就是它让公司内部的管理非常松散，很多时候也缺乏流程管控，这种情况在小米一直延续到2015年。
除了MIUI开始商业化之旅并真正给小米带来了现金流之外，小米的手机部门也在做一些新的有意义的探索。手机硬件结构部负责人颜克胜一直在思考的那个手机新形态——全面屏手机正式在小米内部立项了。他对雷军讲述了一家公司建立预研团队的重要性：如果一家公司的产品全部是为今天的市场准备的，其实并不容易做出特别酷的产品，这是因为，今天的产品总是要受限于当今的成熟技术，也要考量成本。而对于一家技术公司来说，一个预研部门可以为未来的技术突破做准备，这是一家公司有技术远见的表现。在研究新技术的过程中，不应该有预算和时间的限制。
从创立开始，小米就形成了一种扁平化的管理风格，这是小米在创业初期用互联网的速度搭建自己的商业模型时的刻意追求。联合创始人们带领各自的团队，在自己的领域里一路厮杀。凭借年轻新锐的形象和极度灵敏的市场反应，小米对这个市场进行了降维打击。“我们不是没有IPD（集成产品开发），我们几乎没有任何明确的流程管理。”雷军在回忆这段时光时说。
作为一个有技术背景的创业者，雷军完全理解创新的意义和创新所带来的价值。他更理解在小米这种工程师文化很浓重的公司里，工程师对于创新的那种情怀和渴求。他知道创新有时候就像是风险投资，很多时候你无法保证付出的时间成本和资金成本能获得回报，但这就是一种对于世界的真挚情感和理想主义，这里面有一种说不出的舍生取义的大义凛然。这也正是硅谷能诞生奇迹的原因——硅谷的神奇之处不在于产生了多少GDP，而在于其不断引领世界科技发展的潮流，不断产生出伟大的公司。在很年轻的时候，雷军就深谙这种冒险主义和理想主义，并且把这些内化于心。在金山时期，重写WPS花费了团队5年时间，这是他执行创新的一种实际行动。在做小米的过程中，他也一直关注着英特尔花费几百亿美元研发芯片的过程，并且经常以此告诫人们创新的艰难。因此，到2015年，雷军自然而然地对全面屏这种全新的概念，给予了最大程度的支持。尽管这个项目在内部争议很大，但是雷军还是拍板决定去做，并在第一时间请整个项目组吃了一顿饭，给大家打气。
回过头看小米前5年的发展，确实充满了各种不可思议。很难想象，在2014年，这家公司做到手机市场份额在全国登顶之际，它的整个手机部加起来只有不到300人。而那些强大的竞争对手的研发团队至少是几千人，甚至上万人。小米几乎是用一个“最小系统”来支持手机整个链条运转的。
在努力鼓舞士气的同时，雷军还在用自己的实际行动弥补着那450亿美元估值融资的错误。这一年，他一方面劝说黎万强中止休假重新回归小米，另一方面在寻找一个真正懂财务、懂投资的人来帮他给公司把关。2015年7月，他把在DST尤里·米纳尔身边帮其看项目的年轻人周受资招致麾下，任命他为小米集团首席财务官。这个决定让相当多的人跌破眼镜，毕竟，这个新加坡年轻人当时只有32岁。
2014年闪闪发光的业绩，让小米公司在2015年初定下了全年销售8000万部手机的目标。按照2014年的发展势头，并没有人觉得这个目标野心太大。
在很多人质疑周受资过于年轻的时候，雷军却用自己的判断认准了周受资的潜力。雷军说，周受资是世界级的投资家，年轻、聪明，而且有一种对世界复仇一般的勤奋。他知道，周受资在DST工作期间，为了研究创业项目并观察中国移动互联网的发展，每年会约见350个创业者。从2010年开始，他每天都在思考一家企业的核心竞争力在什么地方。周受资认为投资是一种技术活，需要大量的累积，这样才能实现从量变到质变的飞跃。2015年雷军找到他时，他已经深入研究过1000家企业。
旗舰手机第一次缺席
王翔和周受资的加入，阿黎的回归，这一切都是在为2016年的小米补课元年做准备。很快，小米就将迎来形势更加焦灼，如同狂风暴雨的一年。而那个是否要换掉硬件团队负责人的严肃问题，此刻依然萦绕在雷军的心头。