离开高校需要苏峻克服14年的惯性，而学校也不同意苏峻辞职，这让苏峻一度很为难。最后学校提出，如果离职，苏峻需要向学校交纳14万元的人才培养费，才能在一周之内把档案结清。这其实是对苏峻的一种变相的挽留。听到这话，苏峻大喜过望，他飞快地跑到人事部门，掏出银行卡，刷了14万元之后，毫不犹豫地离去。
最终，那种与生俱来的对“物”的热爱，战胜了对舒适区的依恋，苏峻决定走出体制，走上创业之路。他知道，对于他这样一个天生的“恋物癖”来说，做这件事情可能是冥冥中注定的。从小他就对“造物”表现出极大的兴趣。在美国游学期间，他曾经独自在美国的一家大超市里，从白天游荡到黑夜，就是为了品味货架上的每一个物品，感受它们的制造和设计。而他也是一个忠实而狂热的苹果粉丝，不但拥有苹果几乎所有的产品，还收藏了苹果历年的产品画册。
后来苏峻创立智米科技，从招聘到产品都要从头开始。做空气净化器的过程充满了从零创业固有的艰辛和磨难，比如花了两个月才跑通供应链，比如9个月的时间内要把产品做出来，比如在设计、结构各个环节的呕心沥血，比如几乎24小时都在工作。有两个月的时间，苏峻都在不停地咳嗽，感觉整个身体都被掏空了。
每一个创业者启程的故事最开始都是一场灵魂拷问，对于苏峻来说同样如此。在老舍茶馆里听到刘德的邀约以及完整的小米生态链模式时，苏峻完全理解了小米再造空气净化器这个品类的野心。刘德对这件事情的理解是，这是一个百亿规模的生意，这是一个“成仙”的机会，人生要抓住为数不多的风口。而苏峻的内心也开始做权衡考量——是教书育人更加重要，还是设计为人更加重要？当时的他并不知道，如果做出创业的选择后他将得到什么，他只知道，如果做出创业的选择他将失去什么。那就是——系主任的职位、自由的状态，以及一年稳定的3000万元营收。是的，连自己的设计公司他都会失去，这是刘德对他的要求。要做，就必须全职做，他必须从高校离职，还要退出原有公司的股份。
而当时最让他头疼的，就是成本问题。按照小米的极致性价比的逻辑，空气净化器采用的是最优质的元器件和结构材料，但是按照小米的价值观，产品依然将采用贴近成本的售价。节省成本几乎是苏峻心中的魔咒，但是就在这个时候，横空杀出来一个高自光——IoT部门的模组芯片最终做出来了，外面卖不出去，高自光就决定先在生态链部门进行试点。而他第一个看中的产品，就是苏峻的空气净化器。
刘德从自己的通讯录里搜出一个人名——苏峻，那是他早期在高校做设计公司时认识的朋友。苏峻也是工业设计出身，他是清华大学设计艺术学博士，当时依然在体制内做教师，是北方工业大学工业设计系主任。和当年还未从高校出走的刘德一样，苏峻在体制内任教的同时，和朋友们开了一家家居用品设计公司，这家公司效益很好，一年大概有3000万元的营收。
和很多新生事物出现时一样，企业内部如果没有战略协同，一件事情就很难实施。当高自光上门说明要把IoT模组加入空气净化器的时候，苏峻本能的反应是，这事儿和我的空气净化器关系不大呀。而且关键是，加一个模组就又多出来40元的成本，这个钱可都是每天从指头缝儿里一点一点抠出来的啊。另外，加入这个模组，还要考虑联网，肯定会产生漏洞，接下来还有售后问题、给客服带来的压力等等。
就在生态链部门建立后不久的2014年3月，雷军正在参加全国两会，严重的雾霾问题第一次开始大范围出现，空气质量问题成为人们谈论的焦点。就在参加两会的间隙，雷军打通了刘德的电话，告诉他小米应该尽快投资一家空气净化器企业，以解决室内空气质量问题。但当整个投资团队搜遍大江南北，发现并没有合适的空气净化器方面的投资对象时，生态链团队做出了一个决定——用直接孵化的方式再造这个品类。
这一系列的问题，让人想起来就头大。但是刘德和高自光都认为，这是一件极有远见的事情，小米做硬件就必须要联网、做智能化，这符合未来科技发展的方向。而一个可以用手机控制的空气净化器，是个非常好的开端，也会给客户带来便捷体验。按照智米当时规划的出货量，他们很可能会把智能空气净化器从小众做到普及，引发市场上的一股新风潮。最终，出于长远的考虑，也看到小米对IoT的远期规划，苏峻战胜了这些本能的抗拒，同意在空气净化器中加入IoT模组。
这种对设计如魔鬼一般的折磨和纠结，其实正好符合小米创始人雷军的理念——用中国设计引领中国制造。此时的小米正在逐渐形成自己统一的设计语言——好用的功能、极简的几何外形、极高的工艺品质。小米生态链也发展出一种独特的管理方式——用设计思维把握生态链发展的方向和产品调性。小米生态链逐渐提升了设计在整个商业环境中的话语权。
这件事情让刘德开始规划更远的未来。当时竞争对手飞利浦已经有了智能款的空气净化器，随着4G时代的开启，智能硬件的热潮也终于到来，刘德知道，智能联网一定是大势所趋。鉴于此，IoT部门和生态链部门联手非常必要，他决定从战略上支持高自光的自由拓展。生态链部门成立不久，刘德开始邀请高自光的团队参加每个生态链的会议，与此同时，他对生态链企业也提出了要求：小米投资的硬件设备，能联网的一定要联网。
这是生态链部门曾经发生的最激烈的冲突，也是对这个部门的一次灵魂拷问。最后大家得出的一致结论是——永远避免这种事情再次发生。
刘德最后甚至决定，从生态链部门的年终奖里抠出来100万元，发给高自光团队，感谢他们对生态链部门做出的贡献。几周后，高自光的IoT团队正式划入生态链部门。
让李宁宁感到幸运的是，刘德的审美和她高度一致，这样基本上不会出现老板扼杀她的想法的情况。刘德给团队的自由度基本上放到了最大。很多设计师笑称：“如果在别的单位，我早就失业了。在小米，我还幸福地活着。”只有在生态链企业和小米的ID部门之间的矛盾不可调和的时候，大家才会找到刘德做一下仲裁，此时刘德会从大局出发做一个决策。不过有的时候即便刘德做出了仲裁，也会遭遇手下设计师的严正抗议。比如，一直有争议的“小米空气净化器和巴慕达空气净化器外观的相似性，是否有抄袭嫌疑”问题，曾经是生态链部门里矛盾最大的一项讨论。智米的设计师认为，他们是借鉴了最好设计之后的不同设计，而李宁宁则对此表示出极大的怀疑。当刘德最终做出决定，从大局出发通过这个外观设计时，李宁宁直接把自己的上司刘德从微信通讯录中拉黑了。她评价刘德是一个“有极高审美的‘庸俗的商人’”。
这一年，生态链部门取得了不菲的成绩。华米手环一经面世，三个月就出货100万只，成为2014年小米生态链的扛鼎之作。2014年12月，华米科技宣布了新一轮的融资，共募集3500万美元资金，估值超过3亿美元。该轮投资由高榕资本领投，晨兴资本、红杉资本和顺为资本跟投。
在小米擅长的爆品打法之下，产品只要一上市，小米就假定它一定是成功的，因此出货的准备是海量的。这意味着，保证产品的高品质尤为重要；同时由于产品的改善迭代需要时间，这就要求产品最好一次成功。
而空气净化器一经发布，就自带要清洗这个市场的强大气势。2014年12月9日，价格仅为899元的小米智能空气净化器上市了。由于其简约的外观和优质的性能，以及极具杀伤力的价格，给了这个行业重重的一击。第二年小米空气净化器2代推出后，很快就占据了20%的市场份额。
对于产品的这种严苛，后来也在生态链企业内部形成了一种共识。黄汪甚至在分享会上把这次冲突当作案例分享了出来，他告诉生态链的其他兄弟公司：“当你觉得产品还有机会改善的时候，就别着急冲出去，如果太着急出货，冲到了消费者手里，它会消耗你的口碑。”
由孙鹏帮助定义产品，协助Yeelight打通供应链的第一款智能灯泡也出现在小米的产品发布会上。与此同时，这款产品开始在小米网上向2亿米粉销售。一天之内，这个产品就卖出了4万只。这让姜兆宁大开眼界，他完全被震惊了。“米粉们太疯狂了！”他说。
有一次，华米的手环要赶着上小米的新品发布会，就等模具最后通过审批。但是李宁宁依然觉得手环的外观设计有一些问题，反复思考之后她认为还是不能放。她坦言那一天她火冒三丈，直接对黄汪开火：“你们怎么能把东西做成这个样子！”黄汪的态度让李宁宁非常感慨，他对已经怒发冲冠的李宁宁说：“既然你觉得这个东西不过关，我们就晚一点出货，不赶了，产品做好了才是最重要的。”李宁宁最后给了黄汪两个字的评价：给力。产品要对结果负责，是两个人最终取得的共识。
而此前一直都在持续出货的紫米电源，销量依然一路高歌猛进。截至2014年12月，紫米的移动电源销售量达到1000万块，保持了全球销售第一的成绩。
早期生态链产品的外观设计都由李宁宁团队负责审批。李宁宁和刘德师出同门，她对生态链产品的工业设计要求极高，这就决定了小米生态链产品的工业设计必将站在一个制高点上。同时，这也决定了一个残酷的事实——生态链产品的外观设计最初的通过率很低。一家生态链公司的产品设计反复修改几十遍甚至上百遍的例子并不少见。一家公司因此废掉几套上百万元的模具，也不是什么新鲜事。李宁宁在设计方面的执着与坚持，让她成为生态链企业人人害怕的“女魔头”。那些兄弟企业都会紧张地提前相互告知，小米负责工业设计的李宁宁脾气火暴，能不惹最好不要惹，能配合就尽力配合。因此，大家在产品设计方面也都格外上心。李宁宁后来也半开玩笑地说，自己的情绪一开始就控制得不是很好，但也因此在生态链企业里莫名其妙地杀出了一条血路。
比销量更加重要的是，在小米被投企业于各自的领域实现突破的同时，他们对智能化也从最初的迟疑变得更加主动，他们希望高自光的部门尽快给自己的硬件加上IoT模组，以使自己的硬件可以实现远程控制，这给高自光的团队带来了巨大的希望和动力。这应该算是小米IoT部门通过自己投资涉足的硬件初步看到规模效应的开始。IoT部门做了一款叫作小米智能家庭（后更名为米家）的App，让消费者用手机集中控制小米投资的硬件。当时接入的生态链硬件有小米空气净化器、创米智能插座和小蚁摄像机。
除此之外，刘德的工业设计背景也得到了最大限度的发挥。和他在手机部时阴郁的氛围完全不同，在生态链部门，他给了设计部门最大的决策权重，让这里成为一个设计师文化异常浓重的地方，也释放了所有工业设计师的潜能。
当生态链产品有了IoT模组的加持，小米投资的硬件产品才真正脱离孤立的单品，有了彼此相互连接的可能。这些年轻的企业家知道，只有和最新的趋势结合，他们的产品才是踩中时代脉搏的产品，他们也才是时代选中的企业家，将来才有了振翅高飞的可能。
刘德决定用自己研究许久的军事理论来指导生态链产品的研发。生态链的产品，需要实现“精准打击”和“小规模特种兵作战”。这要求生态链企业的产品必须是满足大多数人需要的产品，要是单品爆款并且能够实现海量销售，最后在市场上一击命中。而小米的这些产品经理的职责，就是帮助被投企业进行精准的产品定义。
小米国际化之路
类似的事情还在接连不断地发生，从2014年开始，小米生态链团队的这种投资切入了不同硬件的各个品类，比如小蚁摄像机、创米智能插头等，小米甚至从美国霍尼韦尔公司挖来了一个叫叶华林的年轻人，投资进入了智能无人机领域。所有与生态链相关的人员，都在以100倍的热情投入自己的工作当中，硬件产品的孵化也很快起步。
2014年4月22日上午10点，雷军在微博上用简单的一句话宣布——小米正式启用国际化新域名mi.com。这条微博的配图是，一张黑夜底色的海报上，用草书写下了一行大字：世界更近了。这几个大字之下，是一个刚刚露出边缘的蓝色地球。
与此同时，夏勇峰见到了做扫地机器人的昌敬，两个人一见如故，欢快畅聊。昌敬内心暗暗感叹，小米的产品经理段位很高，谈起产品来如同大神。几轮商谈之后，小米生态链投资了昌敬的石头科技，小米从此进入扫地机器人领域。
这不是一张普通的海报，它彰显了小米的一个重要战略——小米已经为国际化做好了准备。
2013年年底，孙鹏又发现了当时已经陷入困境的照明企业Yeelight。这家企业的创始人姜兆宁和他的团队成员都是技术出身，只能解决产品研发的问题，对供应链链条的把控毫无经验。在生死边缘挣扎过两次后，姜兆宁选择接受小米生态链的投资，小米由此进入智能照明产业。
这是雷军在引入雨果·巴拉之前，就为小米国际化所做的铺垫。在互联网圈内打拼多年，雷军深知域名对于企业的重要影响。很多企业都修改过域名，以使之更简短、更容易记忆。这样做对用户更为友好，对流量的帮助也显而易见。比如京东，它的域名曾经一度是复杂的360buy.com，后来改为jd.com。2005年谷歌进军中国，李开复专门从域名投资者蔡文胜手中买到了g.cn。
2013年年中时，孙鹏找到了自己中国科技大学的校友、正在做智能手表的黄汪，当时黄汪创办的一家叫作华恒电子的公司已经陷入资金周转困境。孙鹏带回了一块他们做的智能手表给雷军试戴。经过几次洽谈，孙鹏促成了小米生态链对这家濒临破产的公司的投资，从此小米进军智能穿戴行业。
从2012年开始，雷军逐渐意识到，xiaomi.com这个更符合中国人读写习惯的域名，已经不适合小米在国际上打拼。很多外国人读不出Xiao这个音，而且xiaomi这个拼音对于外国人来说，也读不出任何含义。因此，雷军在2013年时派林斌去寻找mi.com的域名拥有者，希望能够买回这个域名。最后林斌发现，斯坦福大学的一位教授是这个域名的拥有者，作为一个域名收集爱好者，他在1991年就买下了mi.com这个域名。
在这样的氛围下，团队每一个成员都充分发挥了自己的优势，去寻找市场上有潜力的硬件企业。大家如蛟龙得水，各显其能。
当时小米已经名声在外，因此林斌是通过一家代理公司去接触这位域名拥有者的，目的就是得到一个尽量公平的价格。但是，对方依然开出了一个令人不可思议的天价。这是域名收集者的黄金时刻，一个蛰伏多年的域名终于被买家看中，他将以成百上千倍的溢价将其出售。
如果说投资人投资时看重的是团队、数字和回报，小米的工程师则更看重产品、技术和趋势。孙鹏在这个刚刚成立的部门里有一个感受：“待在这里非常爽，德哥没有给任何人设定特定的目标，只要你觉得好，你去做就好了。这里仿佛再造了2010年年底的MIUI团队，连空气都是清新的。”
经过几轮洽谈，小米最后以360万美元的天价买下了这个域名，这个举动一时间被外界认为非常“土豪”。雷军最终拍板了这个决定，因为这个域名符合让国际用户可记、好用的核心诉求，而且，它是唯一的选择。
刘德后来说：“之所以不看估值，是因为初期大家的饼其实很小，讨价还价没有意义。从本质上，小米生态链做的是孵化，我们要用小米的资源帮助这些企业做大，并在此过程中完成小米对生态链企业的价值观、产品观、方法论的传导。”
事后的一个小插曲让林斌记忆犹新。小米委托代办的专利代理人想按正常标准收取佣金，林斌和他急了：“一边儿去，你们公司都是小米投的。”专利代理人觉得林斌所言极是，就把佣金打了一个很大的折扣。
这个团队此时集结了刘新宇、孙鹏、李宁宁、夏勇峰等小米早期员工，他们一边做投资人，一边做产品经理，集双重身份于一身。他们正在用非常另类的方式做着投资——不怎么看商业计划书，而是重点看团队和产品的潜力，他们甚至不做详细的估值，而是一上来就问创业者：“未来一年，你们在量产之前还需要多少钱，这钱我们出，给我们15%~20%的股份。”做决策的速度非常快，甚至有的项目在创业者的办公室里只谈了一个小时就决定了，整个过程充满超现实主义的味道。
雨果·巴拉到中国以后，很快显示出他要在国际业务方面拓展的野心。他做了很多数据研究和资料收集的工作，找出了有潜力的市场。他在雷军的办公室里铺开一张大大的世界地图，上面是用粗线水笔勾画出的一个个圆圈，旁边标注着这个国家或地区的人均GDP（国民生产总值）数据和通信设施的发达程度，然后，他拿着笔一个一个给雷军进行讲解。这个场景让雷军感知到雨果的勤奋，并意识到他野心十足。雨果做完这番陈述后向雷军表示，他决定同时在全球10个国家和地区迅速挺进，其中，人口密度极大的印度是非常重要的一个市场。
用刘德的话来说，生态链部门成立之初还处在整个公司最边缘的位置，但恰恰是在这个不被注意的角落里，充满了自由的空气。当时没有任何人知道，这个部门最后会发展成什么样子，这里就像一片充满希望的蛮荒之地。
在雨果正式入职小米一周之后，也就是2013年10月的某一天，他在林斌的办公室见到了马努·库马尔·杰恩（Manu Kumar Jain）。马努出生于1981年，来自印度。马努的经历让人印象深刻，虽然年纪轻轻，但是他已经在印度的电子商务圈打拼多年。他与几个和他一样年轻的印度男孩创立了一个叫Jabong的时尚品电商网站，在经营网站的过程中，他学习电子商务，了解电商页面、如何进货、库存管理等知识，但是他主要的工作是市场运营。
野蛮生长的生态链
走进林斌办公室的马努，这一年只有32岁。他光头、圆脸、身材高大魁梧，黝黑的皮肤衬托出雪白的牙齿，看上去总是笑意盈盈。
高自光要去尝试将模组载入其中的第一个小米生态链企业，就是一家要做空气净化器的创业企业——智米。
这是一个在印度大家庭里成长起来的男孩，从小接受了良好的教育。他的妈妈热爱阅读，不仅读过好几个大学，还在马努申请大学之后，自己又申请了博士学位继续进修。在马努的印象中，她的妈妈总是鼓励他读书，读什么书都可以。马努的父亲在马努很小的时候就开始经商，经历过一些起起落落，他对父亲经商最深的印象是，有一次，父亲经营的手表工厂遭遇了盗窃，损失严重，几乎让整个工厂陷入破产危机。但是父亲坚持没有去银行贷款，而是靠自己的努力慢慢缓了过来。在父亲的影响下，马努对从商这件事有了朦胧的概念，并且学会了在危机中保持强大。
刘德领导的生态链部门已经在2014年1月8日成立了，比IoT部门的成立还要早一个月。生态链部门在市场上投资硬件企业的速度非常快，一些当时还未在市场上崭露头角的企业，正躲在暗处野蛮生长。
从马努的履历来看，他能够走进林斌的办公室，看似是一个偶然，其实是冥冥中已经注定的必然。从印度最好的高等学府印度理工学院毕业以后，马努在全球著名的咨询公司之一麦肯锡工作了5年，其中70%的工作是帮客户做战略执行和落地。由于他服务的客户遍布世界各地，因此在很长一段时间里，他都过着“空中飞人”一般的生活。今天在赞比亚帮客户拓展市场，明天在新加坡帮客户做商务规划，每两天飞到一个新的国家。在那一段时间，他养成了观察公司的习惯，也拓展了国际视野。这也为他后来在印度创业打下了良好的基础。
在向雷军汇报合作困境的时候，雷军对此表示理解。他告诉高自光，只要系统和平台体验足够好，对用户有吸引力，能给用户带来价值，大家就会来。如果大的厂商不合作，是否可以从小的企业开始合作，慢慢地形成首批用户群呢？雷军还给高自光指出了一个新的方向——为什么不把这个技术首先用在小米自己投资的生态链企业上呢？
2008年，马努因为出差第一次来到中国，这次旅行给他留下的印象极为深刻。他说：“中国是令人震惊的。那些基础设施是那么的先进，我之前一直以为中国和印度差不多，这是我第一次认识到，中国经过几十年的发展，已经变得让人感到不可思议。我当时就想，有朝一日，我一定要再次来中国。”
高自光发现，在和家电厂商沟通的过程中，大家态度都是友好的，但是很多大企业大多希望开发自有模块，而不是采用别人的标准，这是非常正常的商业决策。在四处碰壁的商业谈判过程中，高自光第一次感受到来自现实世界的无奈。
时隔5年，马努终于再次来到中国。这一次他不是公务出差，而是一次私人性质的旅行。他先去深圳和上海见了一些朋友，北京是他的最后一站。在北京，他有一个重要的日程，就是拜访当时已经在海外声名鹊起的公司——小米。他是从一篇英文的整版报道里读到小米的故事的。那个时候，马努刚刚开始关注移动市场，对文章里介绍的小米哲学充满好奇。他通过一个朋友找到了林斌，并通过电子邮件和林斌约了见面。
在接下来近一年的时间里，高自光感受到了一个理工极客在商业世界探索时的无奈。他组建了一个商务团队去拓展小米和家电企业的合作，但是屡屡遭受挫折。其实做一个平台然后邀请所有公司来加盟的方法，是很多公司初期都会犯的一个错误，在某种程度上，这验证了平台思路的不切实际。
在这个会议上，马努不但见到了林斌，也见到了刚刚入职的雨果·巴拉。林斌和雨果对印度市场有很多的疑问，他们问了马努很多有关印度经济、印度电子商务以及印度智能手机的问题。马努也问了一些关于小米的问题，同时，他对雨果·巴拉也充满好奇，他问雨果：“是什么样的动力让你离开美国常驻中国，来为一家中国公司服务？”
这个演示是在某个周六做的，下一个周一，高自光带领5名工程师，成立了一个叫作IoT的部门。而殷明君的创业团队也被小米正式收购。小米公司这种快速决策的机制，又一次深深震撼了高自光。从这一天开始，他带领这些工程师开始了IoT在商业合作方面的探索。
当时的马努还没有任何想加入小米的意思，但是几个月之后，他接到了林斌的电话：“为什么不加入我们呢？你可以负责开拓印度市场。”这个时候马努刚刚离开Jabong，正在思考人生的下一步。看来，这是上天给他的一个完美选择。
这个创意让雷军眼前一亮，他意识到，也许这就是一个与众不同的万物互联思路。不过他觉得模组的价格太贵了，一套这样的东西需要60元左右，不可能有人愿意买。他坐在地上对几个年轻人说：“如果我们要实现商业化，至少要把模组的价格降到10块钱左右。”
马努永远也不会忘记加入小米之前和雷军的正式会面。和林斌、雨果一样，雷军也关心印度市场的现状、印度的电子商务表现以及印度市场未来的可能性。不过，雷军看起来更加关心一个问题，那就是市场的费用。知道马努此前做过电子商务，他问马努：“你自己的网站市场费用率是多少？”马努回答：“大概10%~15%。”雷军说：“那你猜猜小米的市场费用率呢？”“嗯，4%？”“不对，再猜。”“3%”“不对。”此时雷军走到办公室的前面，用黑色速写笔，在一块白板上写了一个大大的零。
让高自光颇感自豪的是，灯泡等IoT设备与云端的通信协议和链接方式，很大程度上来自他在腾讯开发QQ后台时的经验，让他决定在那么小的芯片里先不用TCP（传输控制协议），而是用UDP（用户数据报协议），实现和云端的握手，以保证控制设备的快速响应。
就这样，只有32岁的马努，成为小米印度的第一号员工，他的职位是小米印度公司总经理。接手这个工作之后，他马上开始了在印度的开荒拓野。在印度开展工作之初的情景，至今让马努觉得十分好笑。
做完这个Wi-Fi模组，高自光给黄江吉演示了一遍用手机开关灯泡的过程，而黄江吉则很快带着高自光和殷明君给雷军演示了一遍。于是就有了前面几个人席地而坐，用手机控制灯泡开关的那一幕。
没有办公地点，马努就在离印度最大的电子商务公司Flipkart两公里处的一个咖啡馆里办公。和Flipkart有会议的时候，他就去开会，没有会的时候，他就打开电脑待在咖啡馆里办公。咖啡馆里的人进进出出，经常会闲聊一会儿。他们问马努：“你是做什么工作的？”马努说：“为一家叫小米的公司做事。”对方接着问：“这是什么公司？在哪里办公？”马努只能回答：“还没有办公室，我在咖啡馆办公。”对方这时通常会露出疑惑的表情：“你们是一家实体公司吗？”“嗯，目前还没有，没有实体。”对话通常到此为止，马努经常会被看成一个奇怪的、也许正在做不合法生意的年轻人。
基于这个思路，高自光看中了大学同学殷明君创办的一家做互联互通解决方案的公司，这家公司能把一套代码量很小的实时操作系统，写到一个价值一二十元的芯片上。这个系统包含一套通信协议，可以直接将系统连到云端。高自光的设想是，他把嵌入硬件的模组提前做好，每个企业只要按照电路图，将这个小硬件焊接在板子上，就可以控制电器了。这样家电厂商在切入互联互通系统时，再也不需要专门招聘软件工程师和芯片开发工程师了，这正好规避了他们的最短板，是一个相对完美的解决方案。
这给小米印度早期的招聘工作带来了一些困难。给印度人解释小米是一家什么样的公司颇费周折，需要把所有的“小米哲学”从头到尾讲述一遍，这很考验马努的口才以及印度应聘者的理解力。即便马努把应聘者说服了、感动了，通常还会有来自应聘者的父母、朋友和配偶的阻力，没有人会认为这家什么都还没有的公司能有什么前途。
于是高自光转换了一下思路，他认为，也许做万物互联这件事，不应该把精力放在硬件本身，而是应该去做一个平台。如果互联网公司能把一个平台做好，然后开放这个平台的入口，就可以把标准应用于现有的硬件厂商。顺着这个思路，高自光进行了一次对全国家电厂商的拜访调研，调研的结果很大程度上验证了他的猜想。在南下调研的过程中，高自光发现，很多硬件厂商，包括做家电的厂商，做软件是很艰难的。正所谓隔行如隔山，家电厂商在硬件领域有深厚的积累，但是在做软件和做系统方面没有基因。很多代码在小米也许几个工程师两三天就做出来了，但是传统家电厂商可能半年也做不出来，就算做出来了，也不如小米做得好。这个发现让高自光坚定了自己的想法——做一套系统，让硬件企业直接使用，而这个系统可以让万物互联，这就是高自光最初设想的IoT平台方案。
一种强烈的孤独感包围着这个印度年轻人，在印度这种热闹的国度里，拓展业务也许不是最艰难的，最大的挑战是没有人和马努说话。他白天和人最多的交流发生在和雨果以及林斌的三方电话会上。当他终于注册了实体公司，并租下一个能坐6个人的办公室时，他发现办公室里空空如也，比咖啡馆还空旷。当他偶尔约个人到办公室谈事时，比约定时间早到的人会发现，马努自己拿着钥匙来开门。2014年7月，当印度第二个员工终于入职的时候，马努简直欢天喜地。他的第一个感觉是，上帝啊，终于有同事可以和我说说话了。
现在，在小米探索万物互联的本源，成为高自光的驱动力。不过，在研究路由器三个月之后，高自光得出一个结论：基于路由器做物联网并不可行。他在工作的过程中思考了很多，如果小米物联网业务的成功必须以路由器为基础，那就意味着路由器必须首先成功。如果一家公司A业务的成功必须以B业务的成功为前提，那么这本身就大大降低了A业务成功的可能性。
尽管早期的拓展充满魔幻现实主义的味道，但是小米进军印度的步伐却相当迅速。马努和印度最大的电子商务网站Flipkart很早就有一些商务联系，而现在，这家网站对于出售小米的产品也十分感兴趣，因此接洽起来并不困难。小米总部很快就做出决定，由Flipkart独家销售小米在印度的第一款产品——小米手机3。他们将用和国内同样的方式——极强的产品性能和吸引人的售价，打响在印度的第一战。
但是，就是在这样的氛围之下，高自光想做与众不同的事的强烈愿望被激发了出来。这和他在腾讯期间留存的某种精神内核其实是一样的。在腾讯，每个人都希望做出下一个微信、下一个QQ音乐、下一个腾讯新闻，这种激烈的竞争促使每个人都在寻找新的思路。“当你知道很多东西拥有全中国最好的流量依然会死掉的时候，互联网在摸索中留下的东西都是精华。如果你选择慢慢做，你永远不会是张小龙，你只是一个守护者。所以，每个人都想与众不同。”高自光这样说。
2014年7月15——21日，Flipkart在网站上开放了“一星期注册窗口”，让人们为抢购小米手机做准备。短短一星期之内，他们就收到了10万的注册量。
小米和腾讯截然不同。刚来小米时，高自光对小米浓烈的创业文化感到惊奇，小米的员工经常是三个人挤在一个工位上，肩并着肩办公，这在腾讯几乎是不可想象的事情。在他的理解中，“如果是在大厂，大家早就抗议了”。另外，腾讯很早就有了完善的人力资源系统和管理制度，一切都很规范。而在小米，这些好像都处在初始阶段。
小米为手机产品在印度市场的第一次亮相举办了一个小型的记者发布会，一个小礼堂里，一共来了18位印度记者，这让马努十分兴奋，他从来没有想过，记者们会为一个他们从未听说过的公司而来。在这个只有一块屏幕的小型会议上，林斌、雨果和马努三个人都做了简短的发言。这是马努这一生做大量演讲的开始，对于这一次演讲，他的回忆是：十分十分紧张。
进入小米之前，高自光在腾讯工作了10年，主要负责微视这个产品。在此期间，他在后台发现小米手机用户的活跃度很高，于是，当他想突破自己的舒适区，涉足硬件产品的研发时，就选择了小米这家公司。
小米手机3的发布获得了成功。开卖仅仅39分钟，小米手机3就在Flipkart上脱销了。很显然，印度市场还从未领略过这种闪购的力量，因此所做的技术准备明显不够。小米手机3从当天中午12点开售，Flipkart的服务器很快就崩溃了。有的时候，链接还未跳到支付页面，用户的购物车就被清空了。一些用户抱怨订单没有通过就被多次收钱。由于Flipkart遇到了多种技术问题，大量注册用户未能订购到手机。
本科毕业于西安交通大学计算机系、研究生毕业于清华大学的高自光，正是被黄江吉从腾讯公司挖到小米，继续做路由器这个产品，并在万物互联方面进行探索的年轻人。但是很快，高自光就发现了路由器的局限所在。
可以想见，这样的结果让印度网民产生了抱怨。一些网友纷纷在网站上发表评论：“Flipkart很糟糕，搞得消费者很失望，整个过程缺乏透明度，给他们的服务沾上了污点。至少他们应该事先宣布，无法保证注册一个账号就能在发布当天买到手机”“他们想要打败亚马逊”“我想他们是在炒作吧，现在每家媒体都突出报道这一事件”。
创建小米之后，他开始在公司内部对万物互联进行战略部署。当时他对物联网的判断有几点：第一，硬件以手机为中心进行连接，手机相当于一个超级计算中心。第二，将来屏幕会无处不在，所有屏幕之间可以相互协同，屏幕与屏幕之间可以自由对话，所以他引入王川，切入了智能电视市场。第三，路由器一般都是7×24小时在线，成为家庭中唯一不掉线的硬件设备，所以路由器将承担数据中心的职责。他还大胆地招了一位知名记者夏勇峰，跨界做路由器的产品定义，研究万物互联的解决方案。
当然，除了这些偏负面的评论，也有令人兴奋的评价，比如“让我高兴的是，三星、HTC和索尼等虚高定价的公司将会遭到致命一击！”“我今天买到小米手机3了，哇，这简直是个性能巨兽啊！”
雷军对于万物互联的感知始于离开金山时，那个时候他就隐隐约约地感觉到，未来所有设备应该都是互联互通的，万物都将可以上网。
媒体人士对此次闪购也做出了评论：“显然，Flipkart和小米的库存无法满足需求。”
看着这个半导体小模块，雷军的眼睛亮了一下，这是他的商业判断机制开始启动的一刻。他知道，他一直在思考的万物互联问题，此时此刻，也许有了新的答案。
在一个月的时间内，小米通过线上抢购的方式卖掉了12万部手机。短短一个季度，小米在印度智能手机市场的份额就达到1.5个百分点。
“我们研发出了一个Wi-Fi小模组，只要把这个小模组放到任何一个硬件里，这个硬件立刻可以被手机控制，然后就可以连接到我们的IoT（Internet of Things，物联网）网络里面了。”说完，黄江吉拿出了这个小小的Wi-Fi模组——一个嵌入了一套通信协议的小硬件给雷军看。
对于马努来说，此前一切的疑虑都一扫而光。有太多成功的印度企业家曾经对小米的模式产生过质疑。不止一次，一些传统大公司的CEO对马努说：“你知道，印度市场94%都是线下市场，你们怎么可能只做线上6%的生意就能取得成功呢？你们怎么可能一分钱市场费用都不花呢？你们肯定会关门的！”
“不错，但是，什么意思？”雷军问。
现在马努知道，他们错了。
坐在旁边的高自光点了点头，拿出自己的手机开始操作。他在手机上轻轻一点，接线板上的一个小灯泡灭了。又点，另外一个小灯泡也灭了。随后，他又用手机把这些灯泡一个个点亮。
450亿美元估值下的隐忧
“开始吧！”黄江吉轻轻地说。
毫无疑问，2014年对于小米来说绝对是巅峰的一年。小米秉持自己先锋的理念，在手机市场上一骑绝尘。2014年第三季度财务报表显示，小米用不到三年的时间，冲到了市场份额中国第一、全球第三的位置。这一成绩把那些长期占据优势地位的传统手机厂商——三星、联想、华为、酷派都甩在了身后，小米一跃成为中国最大的智能手机厂商。
说完，三个人七手八脚地在雷军的办公室里忙活了起来。他们挪开桌子、搬开椅子，找到墙上几个合适的电源位置，把一些小灯泡插到地上的接线板上，让它们统统亮起来。然后，他们把雷军拽到这些灯泡中间，让他席地而坐。最后，他们自己也坐在了地上。
无论对小米是推崇追捧，还是批评怀疑，人们此时已经见证了小米从创建之初就提出来的互联网思维的实现。手机的稳定销量，让MIUI有了非常稳定的黏性。截至2014年8月16日，MIUI用户总数突破7000万，洪锋带领的云服务团队让这个系统的便捷性得到充分的发挥。小米云服务的用户此时已接近6800万，小米云上存储了241亿张照片和2.47亿段视频，而且这些数字每天都在增加。这样的数据表现让外界有了这样的观察——小米越来越像一家平台型公司了。
2014年年初的一天，小米联合创始人之一黄江吉带着两个年轻人来到雷军的办公室，他们是高自光和殷明君。一进门，黄江吉就对雷军说：“今天，我们给你做一个有意思的Demo（演示），你来感觉一下怎么样。”
除了在国内市场占据优势以外，雨果·巴拉还开拓了印度市场，他很快在全球7个国家和地区设立了办公室，准备在国际市场上攻城略地。刘德带领的生态链企业试水投资了27家硬件企业，在市场上打造出了几款爆品，这验证了生态链模式的可复制性。
然而，小米公司里的那些年轻极客，早已在这个领域里悄悄地有了自己的试探和思索。
这一年，小米销售了6112万部手机，比2013年增长227%，占据中国手机市场份额的12.5%。它的含税销售额是743亿元，比2013年增长135%。可以说，这个成绩单是梦幻的，看起来像是一个创业童话。无论是雷军，还是其他的联合创始人，包括那些早期员工，他们在小米创立之初都没有想到，这一天会到来得如此之快。从外部环境来看，小米抓住了人们从功能机到智能手机的换机大潮的风口，也验证了雷军创业一定要顺势而为的理念。
就在一众厂商还沉浸在对移动互联网崛起的顿悟当中时，在一个平淡无奇的下午，雷军在五彩城的同事们给他带来了另外一场科技演示，这带给了他一场关于万物互联的新思考。雷军意识到，一场关于未来的产业周期迭代，已经在这一年隐约出现了。对于硬件的投资，小米已经通过生态链的方式在2013年开启了，而对于硬件之间应该如何进行连接，大家都还没有理出一个清晰的思路。
根据GFK公司的数据，2009年到2013年的4年间，智能手机的增长率分别为73%、157%、126%和82%，小米能成为移动互联网时代一家“现象级”的公司，与这个宏观利好密切相关。
IoT风口到来
新的产业周期的到来，给了雷军和同时代的企业家们更多的发挥空间。2014年，首届世界互联网大会在乌镇举办，中国成为世界互联网的一极。此时，中国智能手机处在井喷期，一个季度的销售量达到9000万部，是美国市场的3倍。80后和90后平均每人每天上网3个小时。4G时代的到来，让移动互联网释放出巨大的经济能量，当硬件设备有了4G技术的支撑，移动互联网、云计算、物联网和基于大数据平台的“新服务、新商业、新应用和新业态”就有了一切可能性。
2014年第三季度，小米的手机市场份额，第一次在中国登顶了。
2014年，一直在摸索蛰伏中的新一代创业者张一鸣、陈睿、王兴、程维等，终于有了乘风而上的机遇。4G时代的商业模式红利与互联网红利的叠加，裂变出很多新的应用空间和商业机会，也带来了巨大消费势能。在内容消费和城市出行等方面，人们的生活正在发生翻天覆地的变化。今日头条、哔哩哔哩、美团、滴滴、快手都是带来这种变化的经典案例。在这一年，滴滴和微信达成了合作，使滴滴的用户数超过1亿，注册司机达到100万，日均单量达到521.83万单。快手也开始朝短视频社区方向前进。张一鸣创立的今日头条，终于从搜狐、网易、腾讯等门户新闻客户端的围剿中脱颖而出，规模超过了1亿，月活跃用户达到4000万。
在公布2014年销售数据的时候，雷军写下了一句激励人心的话，既送给所有的小米员工，同时也送给他自己：去到别人连梦想都未曾抵达的地方。
小米逐渐在市场上取得自己的地位，同时也赢得了创新的机遇。这和小米刚刚创建时，供应链体系只愿意给小米提供一些固有的工艺不同。现在，一些新工艺刚刚展现出可能性的时候，供应商们就愿意来到小米，和研发工程师们一起探讨未来的可能性。
在小米获得巨大的成功之后，网络上充斥着各种与事实不符的传言，雷军也想过站出来说明真相，他甚至找出了当年的一些邮件和感谢信，但是最终他忍住了。他觉得专注于眼前的战略部署更加重要。
小米手机4出货之后，屏幕供应商夏普的一位工作人员来找结构工程负责人颜克胜聊天。忽然，颜克胜看到这个人拿着的手机屏幕上居然切了一个斜角，这让屏幕产生了弧度，比四四方方的屏幕形状柔和了很多。颜克胜马上提出一个问题：你能不能在屏幕上帮我切个圆角？对方说，现在不敢说，只能回去试试。
几年来，最真诚的赞美和最刺耳的质疑，一直伴随着小米一路向前，就算竞争对手时不时发起攻击，雷军也表现出最大程度的克制，几乎没有回应过任何质疑。在几年的创业过程当中，只有一件事让雷军在公关层面真正感到过困扰，那就是一个曾经的竞争对手魅族手机，在网络上不断描绘出版本繁多的故事，这让小米几年以来第一次有了被蹭热度的烦恼。
供应商离开之后，一系列的灵感开始在颜克胜的头脑里涌现。他想：如果夏普的屏幕可以切出圆角，我们的设备就可以做出相应的改变，接下来的问题就是怎么提高屏占比，让手机更好看一些。如果屏占比做到终极程度，那一定是顶天立地，达到百分之百，这就需要把其他的结构推到顶上或者下面。
小米从在市场上崭露头角开始，就展现出一种独特的气质。雷军甚至把它当成了一种社会实践，他回顾那个时候做过的最疯狂的一个决定，就是小米公司内部不设公关部，也基本不做广告，而是完全让产品的口碑说话。雷军进行这个实验的目的，就是想验证一下，一个产品在没有公关助力的情况下，完全依靠自己的产品力，在市场上究竟能走多远。
那一天，颜克胜直到入睡之前还在浮想联翩，他的大脑不停地进行着推演：如果手机的额头和下巴同时消失，那么它的摄像头、射频天线以及屏幕发声器应该在内部怎么摆放？他越想越兴奋，此时此刻，他的想法是，小米能不能做一款史无前例的作品——全面屏手机。
2014年，小米手机全年出货量达到6112万部，增长227%。这意味着，小米手机自带的MIUI系统，已经天然地形成6000万用户的流量入口，它也有了固定的1.5亿成熟活跃的用户，这和雷军当初写在餐巾纸上的那个硬件和软件融合在一起的商业模型，出奇的一致。
可以说，小米的士气在2014年那一年是空前高涨的。而且，小米的增长态势也让投资人的内心出现了小小的沸腾，他们摩拳擦掌，不断来询问投资的可能性，都希望能够抓住机遇进入小米投资人的战队当中。
在那场聚会上，小米手机还是刚刚进入市场不久的一个新选手，而仅仅两年之后，市场格局就发生了不可思议的变化。小米用实力夺取了市场的绝对中心。
DST的尤里·米纳尔是小米最坚定不移的支持者。小米手机4的发布再次大获成功后，2014年7月，尤里给雷军打了一个电话并问了他一个问题：“现在小米估值500亿美元，能不能投？”雷军问：“为什么是500亿美元？”尤里解释说，脸书在未上市公司里的估值大约是500亿美元，这应该是最高值了。所以，他可以给小米一个未上市公司的最高估值。
当时小米手机2刚刚发布，它的出现让人耳目一新。在场的人相谈甚欢，雷军和大家讲述了小米的商业模式，而传统手机行业的管理者也向雷军讲述了供应链管理的难度。大家还把各自的品牌手机拿出来一起拍照，看看谁的相机模组做得更好。孙昌旭把2012年这场手机界的对话，称为“互联网手机和传统手机在向对方的领地深情对望”。聚会结束后，雷军要去机场，卢伟冰惊讶地发现知名企业家雷军竟然没有助理，也没有司机，就让自己的司机去给雷军送机。
此前雷军一直是再次融资的反对者，理由是小米的账上还有很多现金，再加上此前小米还发过一轮债务，总计大约有40亿美元，因此小米并不缺钱。但是一些知名投资人不断前来接洽和沟通，让小米这一轮史上最受关注的融资之旅，最终还是开启了。
有趣的是，卢伟冰和雷军其实很早就认识了。在2012年9月25日这一天，雷军委托他的好友、科技行业的明星分析师孙昌旭，在深圳欢乐海岸的一家茶楼里组了一个“手机局”。除雷军和孙昌旭外，那天来的人还有金立手机总裁卢伟冰、OPPO CEO陈明永、传音CEO竺兆江、康佳手机CEO李宏韬等。
软银集团的孙正义曾经托雷军的老熟人陈一舟找到雷军，并转达他对小米的巨大兴趣。雷军也因此飞了两趟日本，每次都和孙正义聊上四五个小时。孙正义非常喜欢小米的产品，他这样向雷军表示：“500亿美元的估值太贵了，450亿美元的估值可以投资，软银希望最少持有10%的股份。”
从这个角度来看，当时的卢伟冰和其他厂商一样，已经完全注意到手机的互联网入口作用。当时市场上的互联网入口还有不少，比如360手机助手、91助手、豌豆荚、创新工场试图切入的点心操作系统等。而此时的小米，因为手机销售如日中天，使得其MIUI操作系统的商业价值也鲜明地凸显出来。
最后，软银同意出资50亿美元，再加上雷军当时接触的其他外部投资者，小米当时的融资额度可以达到70亿美元左右。
卢伟冰后来阐释了成立这个联盟的主要原因：“当时如果我们每家手机厂商分别去做应用分发，其实量都是不够的，如果我们量都不大，对外界的吸引力就不足。但是如果我们几家联合起来做分发，就可以有一个亿的规模，足够吸引一些游戏或者应用开发者来做首发，或者和我们一起合作做内容分发。这样的联合，相当于成立一个弱势群体的联盟。”
交谈很顺利，合同也即将尘埃落定。雷军和软银约定，双方将于2014年10月14日在北京签订这份合约。但是小米的想法在最后一刻还是变了，当雷军带着这个合约回到北京时，有几位高管提出了不同意见。他们认为，现在让过多的资金进场，几乎等于将可预见的胜利果实莫名分享。甚至有位高管说，小米将来的市值应该是一两千亿美元。小米团队最终决定，只能给软银留出10亿美元的投资额度，当然，这个提议被软银拒绝了。
在手机厂商纷纷苏醒的2013——2014年，除了各个厂商单兵突破之外，为了应对小米这个新物种和其他的移动互联网巨头，一个叫作“硬核联盟”的组织在2014年8月1日成立了。这是一个由玩咖传媒联手国内一线智能手机制造商组成的联盟，刚成立时参与的手机厂商有OPPO、vivo、酷派、金立、联想、华为，后续魅族、努比亚也加入进来。他们联合在一起，形成了一个虚拟的应用分发联合体，金立手机时任总裁卢伟冰是硬核联盟的第一届主席。
最后，这轮融资由DST基金发起，从摩根士丹利出来的明星分析师季卫东新组的All-Stars基金加入其中。同时，进入本轮融资的还有马云旗下的云锋基金、新加坡主权基金GIC、厚朴投资等机构。
毫无疑问，小米手机4无论在性能上还是颇有文艺风格的营销方案上，继续保持了小米一如既往的优势和热度。尤其是，小米手机4的发布恰逢换机时代，人们正将手机制式从3G切换到4G，在这个关键时间节点上，小米手机在互联网上保持了先发优势。从2014年9月开始，三大运营商的小米手机4（4G版本）陆续出售。事实证明，这又是一款供不应求的产品，在市场上有着攻城略地的强大能力。
2014年12月29日，雷军发出公开信，正式宣布小米融资11亿美元，估值达到450亿美元的消息。这个消息如同夜空中的一道惊雷，让整个风投界和产业界大为震惊。人们注视着这个用风驰电掣一般的速度奔跑成长的新物种，用一篇又一篇的分析文章复盘着它的成长。
这块采用奥氏体304的不锈钢，是经过40道制程193道工序，经过锻压成型、8次CNC数控机床打磨而成的。由309克的钢板最终加工成19克的边框，过程长达32小时。而采用这样复杂工艺的直接后果是，一块钢板的加工成本，在富士康要接近400元。这让小米后来不得不把这个工艺转给另一家代工厂比亚迪，因为比亚迪的报价比富士康低80元，这80元对于成本敏感的小米非同小可。小米手机4的工业设计由小米的设计师寻克亮主导，该设计再次彰显了雷军对于手机工业设计的野心，他甚至为此投入19亿元增添了新的生产设备。
人们发出了这样的感叹——从刚开始的2.5亿美元，到如今的估值450亿美元，小米几乎每年都在以4倍的速度复合增长，小米的成长创造了一个鲜活的商业奇迹，也使小米逐渐变成众人竞相追捧和膜拜的神明。[1]
2014年7月22日，一年一度的小米旗舰手机——小米手机4如期发布。一如既往，它又获得了市场的空前关注。小米手机4采用高通骁龙801芯片，最大存储为64G，拥有800万像素前置摄像头和1300万后置摄像头。小米宣称“它依然是全球最快的手机”。而在这场主题为“一块钢板的艺术之旅”的发布会上，雷军隆重地介绍了一种“碉堡工艺”——不锈钢金属边框工艺。
2014年的光辉业绩、2014年年底宣布的巨大利好，这一切让创业者所能经历的美好，如同灿烂的礼花一样在夜空中绽放。殊不知，这高光时刻正是隐忧到来的时候。这看似完美的时刻，正是一些错误开始发生的时间。在公司层面，一些问题已经出现了，但是，此时此刻，耀眼的光芒把这些隐忧和问题遮蔽住了，一些人提出的担忧和疑虑，也被举杯相庆的声音掩盖住了。
而和锤子这样的新玩家相比，华为推出的新品牌荣耀，则显得更加有专业玩家的风范。从2013年12月16日荣耀3C和荣耀3X发布开始，荣耀品牌的很多操作，比如举办荣耀狂欢节、发布《勇敢做自己》形象宣传广告等，都带有鲜明的对标小米的影子。对小米来说，这才是凶猛的、正在野蛮生长的对手。
在手机市场上，一个强劲的竞争对手正在飞速成长。华为Mate7的成功，让华为开始快速夺取这一年三星丢失的中国中高端手机市场，并收编了三星退场留下的手机渠道，为华为的后续发展奠定了基调。魅族和阿里巴巴开始战略合作，双方号称要建立更开放的系统。乐视手机也在暗流涌动之中酝酿着并准备用非常规的价格体系对市场进行打击。同时，酷派、奇虎等公司也在手机市场开始了抢夺份额的烧钱行动。硬件厂商们的不安感正在上升，而小米的高调融资则带动了热钱进入这个行业的野心。
后来有人这样评价这场发布会：从专业的角度看，锤子ROM发布会像是一场灾难，不管是会场准备、ROM本身还是现场演示，都显得很业余。尤其有些令人尴尬的是，发布会现场没有Wi-Fi，3G网络也几乎瘫痪，这成了当天晚上最大的败笔之一。因为发布会现场与外界的通信不太通畅，导致各大媒体的图文直播效果都不是很好。
在这一年不容忽视的还有OPPO和vivo两个品牌的成长。这一年，运营商把以前只给“中华酷联”的份额开放给了公开市场，因此以前只做公开市场的这两个品牌从单一市场进入了多种渠道市场，包括运营商渠道。
在会议进行到一半时，所有的团队成员才放下心来。
另外，红米将山寨市场终结之后，OPPO和vivo凭借较高的产品毛利与较大力度的渠道投入，吸引了大量经销商与之合作。在线下，他们地毯式地铺设了大量门店，从而形成了一种盛况——在通信一条街上，OPPO店与vivo店从头到尾相间分布。在这段时间，他们的品牌从三线城市更加下沉到五六线城市，夺取了这些曾经被山寨机占据的线下份额，这让他们的总盘子都得到了提升。
2013年3月27日，MIUI的核心团队成员都去了北京国家会议中心，参加锤子操作系统的现场发布。小米的年轻人们在那个人潮涌动、氛围热烈的会场上很是紧张。现场掌声和笑声接连不断，罗永浩充分发挥了他的演讲特长，把工匠精神、气质情怀等概念，融入极具幽默感和煽动性的话语中，让人们感受到了一种在演唱会现场般的兴奋。金凡和许斐完全听不到外界的反应，他俩一直在米聊群里实时讨论锤子系统发布的进展。他们一边看着发布会，一边现场比对锤子的系统和MIUI5的界面。金凡后来回忆说：“45分钟了，我们以为老罗一直在预热。”许斐最后在米聊群里说：“不是预热，就是这个样子，它就是长成这个样子了。”“真的吗？确定吗？已经介绍完了吗？”
另一个商业信号也被忙碌中的小米忽略了，那就是阿里巴巴在这一年开始了它的线下探索，显露出它在新零售方面布局的端倪。那一年，阿里入股银泰百货。此后，淘品牌入驻银泰实体店，银泰超市入驻天猫超市，银泰的会员体系与阿里的天猫大数据打通。而另一家公司美团，已经在残酷的千团大战中脱颖而出，成为除BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家巨头之外的另一个巨型公司。其中的原因也和线下市场息息相关——美团的商业模式并非纯线上的生意，其线下庞大的商业容量也让它赢得了坚实的基础。
那段时间金凡的精神压力大到睡觉时做起了噩梦。他梦到了老罗发布的锤子操作系统的细节，梦中冷汗直冒。第二天起床后，他赶紧把梦到的东西画了下来。“我们是按照我们假想的老罗的标准，去做MIUI5的。”金凡说。
一些商业评论家认为，1999年以来，单纯的互联网模式对中国零售业疾风暴雨般的“侵略性改造”，已经达到了“攻击停止线”，中国商业在接下来的时间进入到线上线下相互补充和融合的阶段。
MIUI团队的金凡坦诚地回顾了刚刚知道老罗要做手机操作系统时的感受：“锤子的操作系统Smartisan OS发布之前，老罗在微博上气势如虹，那种宣传给我们带来了很大压力，他确实是一个有巨大号召力的人，我们相信他会发布一个惊天地泣鬼神的操作系统碾压MIUI，我们真是如临大敌。”
当这些大的线上电商开始在线下布局的时候，就已经对外界放出一定的商业信号——线上市场正在趋于饱和，互联网上的流量红利正在逐渐减少。因此，电商巨头开始在线下寻找新的流量入口。自从出生以来就一路凯歌高唱的小米网，很快就将体会到电商流量见顶的感受。
那段时间MIUI团队正在研发MIUI5，洪锋说：“大家都是本着延长自己职业生涯的原则来做这件事情的。”
在国际市场上，小米迎来了它的第一个“成人礼”。成功进军印度市场5个月之后，小米遭遇了爱立信的专利诉讼，导致货品被封。此后，印度德里法院授予小米“临时许可证”，允许它继续销售基于高通处理器的智能手机“红米手机1S”，前提是每部手机要预缴100印度卢比。这个事件给雷军敲响了警钟，让他认识到，中国企业走向海外，必须拥有足够的技术专利储备，否则就会受到牵制。当时的小米在专利储备方面还很薄弱。
带领MIUI团队在前线打仗的洪锋在给整个团队开会的时候，说得最多的一句话是：“我们绝对不能让老罗给‘秒’了，我们的产品如果不能成为碾压级的，我们就会成为笑柄，那我们在业界就不要混了。”
对于同时在全球7个国家和地区铺开的做法，小米创始人之一黎万强也嗅到了一丝危险的气息。有一天，他走进雷军的办公室，对雷军说：“我觉得我们这么干问题很大。”
以演讲和理想主义著称的前新东方英语教师、牛博网创始人罗永浩，于2012年5月创办锤子科技，宣布进军互联网手机这个战场。罗永浩曾经举办过“一个理想主义者的创业故事”系列演讲，有着极强的感染力和个人魅力，因此网罗了大量的“罗粉”，就连小米的那些年轻人也说，“老罗就是有那种现实扭曲力场的人”。因此，老罗宣布要做手机操作系统，进而正式进军互联网手机市场时，竟然让MIUI团队有了几分紧张的情绪。
当然，黎万强提出这个疑问之后，还对雷军说出了一个他个人的重要决定，那就是暂时从小米离开。连续几年管理销售、服务和营销工作的高压已经让黎万强疲惫不堪，他急需一段完整的休息期。这个决定让雷军感到无比惋惜和心痛，也让热爱黎万强这个领导的团队成员陷入了短暂的沉默，一些一直跟随他的同事，比如张剑慧和朱磊，在听到消息那一刻都哭了。
从2013年下半年起，互联网手机的跟随者和搅局者纷纷粉墨登场，这让整个市场混乱非常。那一年的入局者有从线上起步的魅族、一加、锤子，也有从线下起步的“中华酷联”，即中兴、华为、酷派和联想。
所有的一切都在悄然改变，而小米此刻依然沉浸在高估值的狂欢中。
随着小米逐渐从一家不被注意的小公司，发展成为站在舞台中央的创新者和颠覆者，它引发的关注和吸引的跟随者越来越多。2013年第四季度，小米的手机市场份额已经进入中国市场前5名。2014年上半年的数据显示，安卓手机活跃度前10名中，小米手机占据了一半。这一切都让传统手机厂商如梦初醒，原来那个他们眼中的闯入者，已经成为撼动游戏规则的人。小米就像《颠覆性创新》的作者克莱顿·克里斯坦森所说的那样，是从不被注意的角落里开始这一切的。而等到拥有庞大市场的大公司注意到这些创新者时，时机往往已经有些晚了。现在，传统厂商已经不能对小米的成功视而不见。
“所有的人都膨胀了，包括我在内。”雷军后来在复盘时这样评价当时的心态。融资结束一个月之后，雷军忽然意识到，进行这轮估值为450亿美元的融资其实是个巨大的错误。它太像是虚荣心驱使的产物了。它引发了资本对互联网手机的狂热追捧，让热钱盲目地进入了这个领域。与此同时，它也把小米带到了一个众人瞩目同时也人人眼热的位置。而小米其实又没有融到足够和那些对手无限制对抗的资金。雷军事后复盘，如果当时小米接受来自软银和其他投资者的共计70亿美元的注资，它将有机会通过“不讲理”的战略亏损，招募到更多顶尖行业人才，在几年之内结束激烈的行业竞争。
当很多中国企业还在研究小米的商业模式，试图看清楚硬件和软件结合的潜力之际，美国人克莱·舍基却因为一趟中国之旅看懂了这家中国公司的精神特质。他在《小米之道》这本书里这样阐述：“尽管很多人称这家公司为‘中国的苹果’，但是小米在精神上更接近亚马逊和谷歌。”
但是历史没有如果。
在2014年的小米新品发布会之前，雷军提炼出了小米公司的愿景——让每个人都能享受科技的乐趣，并向员工阐释了小米的企业价值观——“真诚+热爱”。在已经持续4年的创业历程中，公司的创始人们深深地知道，一家公司从平庸到优秀可以依靠天赋与勤奋，而“理想”和“热爱”才是支持公司从优秀走向卓越的精神内核。
危机很快就要降临到这家一直在享受光辉岁月的公司。
按照雷军对小米前三年的战略部署，到2014年年初，小米的创业者都是迈着愉悦的步伐大步向前挺进的。小米用互联网对商业运营效率进行的革命是成功的，因物联网崛起的风口而部署的生态链已经起航，其国内市场已经快速向前推进。与此同时，小米也引进了国际人才，做好了进军国际市场的准备。这一切从未脱离4年前小米公司薄薄几页商业计划书的范围。经过几年的实战，小米商业战略的执行如同行云流水一般流畅，小米演绎了一段教科书般的创业历程。
[1] 忆“小米”如何4年估值450亿美金的秘诀.热舞传播.2018.09.11.详见https://baijiahao.baidu.com/s?id=1611302713405490335&wfr=spider&for=pc。
国产手机全面觉醒