这重担并不主要是工作量造成的。一直以来，我都因自己能够也愿意付出比任何人更多的努力而感到自豪。对于我来说，应对来自公众的审视以及那些公然表明我不应该当选下一任首席执行官的呼声，才是迄今为止我经历过的最艰难的考验。迪士尼的高管换届是一个有重量的商业故事，而围绕这个话题所展开的报道亦是铺天盖地——董事会在想什么？这件事牵扯到谁？公司能够被重新扶正吗？商业分析师和评论员们得出的共识与那些反对我的董事会成员的见解基本契合：迪士尼需要注入新血液和新视角。选择艾格，就等于选择了一个对迈克尔·艾斯纳言听计从的傀儡。
第一次董事会面谈后的那六个月，是我职业生涯中挑战最大的时期。我从未在智力上被如此激荡过——至少从商务智能上来说，我从未对公司的运营方式以及需要解决的问题进行过如此深刻的思考，也从未在如此短的时间内处理过如此多的信息。所有这些，都是我在协助公司运营的日常工作之外完成的(迈克尔虽然在位，但他的注意力却常常在其他地方，这也是情有可原的)，长日漫漫，重压在身，我也逐渐开始身心俱疲了。
然而，我要应对的不仅仅是媒体。在竞选的初期，杰弗里·卡森伯格就跟我在迪士尼伯班克办公区附近吃了一次早餐。“你必须得离开，”杰弗里告诉我，“你是得不到这份工作的，因为你的名声已经受损了。”我知道，把自己跟迈克尔区别开来的难度很大，但在那一刻之前，我还没有考虑过外界已经给我罩上了污名。杰弗里感觉他必须劝我打消念头，他说，想要跟过往几年的烂摊子划清界限难比登天：“你应该做一些无偿的公益工作来重建你的形象。”
我推测，各业务的负责人如果感觉自己更多地参与了决策制定，便会给公司的士气带来积极的涓滴效应。但这种影响之巨大和突然，却是当时的我始料未及的。
重建我的形象？我一边听他把话说完，一边努力保持冷静，但杰弗里是如此确定我已走上末路，这让我既震惊又愤懑。虽然如此，我内心的一部分也在怀疑他是否是对的。或许，我真的没有完全理解周围所有人眼中显而易见的事：想要当选，是完全没有可能的。抑或，所有这些都只是好莱坞的“克里姆林宫学”而已，而我面前最重要的任务，就是尽己所能拿出最好的表现，对所有我无力掌控的杂音充耳不闻。
从很多方面来说，这种做法有其合理性。战规部的确非常擅长做分析，但这也衍生出了两个问题。其中一个问题我已在前文提及过，也就是中心化的决策制定挫伤了各业务资深负责人的干劲，因为他们感到自己部门的运营权力实际是归属于战略规划部的。另一个问题，就是他们过度解析型的决策制定不仅费力，而且费时。“仅仅与几年前相比，这个世界运转的速度就已经快了很多，”我对董事会这样说道，“事情发生的速度只会朝快的方向发展。我们的决策制定也应更加直接和快速，我需要探索从简提速的方法。”
一不小心，我们就会被卷入流言蜚语的旋涡，担心甲乙丙丁对你的看法如何，或是别人会如何评论或书写你。一旦感觉自己受到了误解或误传，人们就很容易变得戒心重重、狭隘多疑，想要泄愤。我并不认为我有权得到这份工作，也不觉得当选是天经地义的事，但我认为，我是适合这份工作的。从某种程度上来说，想要证明这一点，我就应该沉着冷静地面对如此多的怀疑声。我还记得，《奥兰多哨兵报》的一则报道以“艾斯纳继承人前途堪忧”作为标题，许多别的报道也表达了类似的主旨，在一段时间里，仿佛每一天都会有人书写或讨论，如果董事会将我任命为首席执行官，这将会是一场多么严重的失职。根据另一家刊物的援引，斯坦利·戈尔德曾说我是“一位绅士，也是一位努力工作的高管，但迪士尼董事会的绝大多数人都对(我)继任迈克尔一事公开表达了疑问”。话语之间透露出不祥的预兆。还有一位名叫加里·威尔森(Gary Wilson)的董事会成员，不仅觉得我不该得到这份工作，还明显认为他可以通过激怒我和在会面中试图侮辱我而达到自己的目的。我必须时常提醒自己，加里·威尔森并不是我的问题。这个过程不仅是对我的构想的挑战，也是对我性格的挑战，不能让那些对我知之甚少的人所表达出来的负面情绪影响我对自己的看法。
关于员工士气，我还提到了一个更加实际的问题。多年以来，公司几乎所有的非创意决策，都交给了前文中提到的中央监督组“战略规划部”来制定。战规部由65位分析师组成，他们个个都拥有全美最顶尖的商学院颁发的工商管理硕士学位。他们的办公室位于总部大楼的四层，随着公司的发展，迈克尔越发依赖于他们对所有决策做出分析，并为公司的诸多业务制定战略计划。
整个过程下来，我一共进行了15次面谈：先是第一次的多对一面谈；然后是与董事会的每位成员进行的一对一面谈；再接着是跟提出要求的董事会成员进行的后续面谈；最后，则是与一位名叫加里·罗奇(Gerry Roche)的猎头面谈，他负责运营一家名叫海德思哲的知名国际咨询公司，而这也是我职业生涯中最为受辱的一次经历。
好在这是我第一次有机会向他们展示我的计划。我向他们阐释了三大核心原则，然后回答了几个关于公司内部士气低迷的问题。“人们对于我们的品牌仍然抱有巨大的热情，”我说，“但是我的目标，是让迪士尼成为世界上最受人喜爱的公司，这喜爱要来自于消费者、股东，还有自家员工。最后一个人群是最为重要的。如果不先受到自己人的喜爱，我们就无从得到公众的喜爱。想要让为我们工作的人喜爱这家公司并相信其未来，那就要创造出让他们感觉自豪的产品。就是这么简单。”
受董事会委托，加里要以我作为衡量公司外部候选人的“标准”，以帮助董事会更好地应对他们不了解的候选人。得知此事之后，我对乔治·米切尔抱怨说这样的做法对我很不尊敬，所有能对我提出的问题，我已经全部回答过了。“去见见他吧，”乔治说，“董事会想要做到万无一失。”
说来也巧，几个月前我就定好那天要在马里布海滩参加铁人三项比赛，但我也不想抛下团队不管。因此我在清晨4点便起了床，在黑暗中驱车来到马里布海滩，参加完30公里的自行车环节，赶回家洗澡换衣，然后到伯班克去参加与董事会的面谈。在最后关头，为了让我的精力不在面谈过程中锐减，我在走进门的前一刻吞下了一根蛋白棒。在接下来的两个小时里，我的胃咕噜噜地叫个不停，真担心董事会会误以为我的肠胃系统在给他们发送我无法承受压力的信号。
因此，我飞到纽约，在加里的办公室参加午餐会。我们坐在一间会议室里，桌上只放着水。加里拿出一本詹姆斯·斯图尔特(James Stewart)的《迪士尼战争》，这本书在当时刚刚出版，作者对迈克尔担任首席执行官和我担任首席运营官的经历进行了调查，还有几处报道失实。这本书的其中几页上粘着便利贴，标出他想要跟我对峙的段落。他草草翻过书，向我提出了一系列跟我无甚关系或完全不沾边的问题。面谈进行了30分钟后，加里的助理拿着给他一人准备的棕色纸袋包着的午餐走进来，告诉他准备载他去佛罗里达参加一场婚礼的私人飞机很快就要起飞，如果现在不走，就要误机了。就这样，他便起身离开了。我一口东西都没吃，这是在浪费时间，也是不尊重人，离开时，我的胸中满是愤怒。
我的第一次多对一董事会面谈，于一个周日的晚上在公司位于伯班克的董事会议室举行。他们向我提了两个小时的问题，虽然没有明显拿出腾腾杀气，但也并不怎么和蔼友善。这些人已经承受了很长时间的压力，而现在肩上的担子甚至更沉重。他们誓要表现出对这道程序的严肃认真，这一点，从他们不苟言笑的态度上就不难看出。我已加入董事会5年，但很明显，这并不会让这条路变得平坦些许。
真正被压力和沮丧击垮的经历，只发生过一次。那是2005年的1月，也就是选拔阶段进行了几个月的时候，我带着当时6岁的儿子麦克斯到斯台普斯中心观看洛杉矶快船队的比赛。比赛进行到一半的时候，我开始感觉皮肤变得汗涔涔的，胸口闷堵，喘不上气来。我的双亲都在50岁的时候出现过心脏病突发的情况，我当时54岁，也知道这些症状意味着什么。其实，我一直担心自己会有一天突发心脏病。我的内心一方面觉得这肯定是心脏病无疑，而另一方面又认定这是不可能的。我饮食健康，一周7天都健身，还会定期检查身体。我的症状不可能是心脏病突发，但谁知道呢？我也想过打电话把紧急医疗救援队叫到比赛现场来，但又担心会吓到麦克斯。
这就是我的愿景。重点是未来，而不是过去——而所谓未来，就是要围绕这三个优先事项来规划整个公司的使命、公司所有的业务以及我们的13万员工中的每一个人。现在，我只需让那10位对我几乎没有什么信心的董事会成员相信，这才是公司正确的道路，而我则是这个职位的合适人选。
我告诉麦克斯说我胃里恶心，于是我们起身回家。当天下午，洛杉矶下起了倾盆大雨，我几乎连路都看不清楚，感觉心脏仿佛被胸腔里的一只拳头紧紧攥住一般。我知道，在这种情况下让孩子坐在后座、自己开车明显是愚蠢的做法，也不禁担心自己是不是犯了大错。然而在当时我唯一能想的，就是我一定要回家不可。我开进私家车道，麦克斯跳下车，我立即打电话联系了我的内科医生丹尼斯·伊万杰拉托斯(Dennis Evangelatos)，又打电话叫了一位朋友开车过来，把我送到丹尼斯的家里。丹尼斯对我的情况很熟悉，也知道我最近所承受的重压。他又检查了一次我的生命体征，然后直直地盯着我的双眼，对我说：“鲍勃，你这是典型的急性焦虑发作。你得休息一下才行。”
3.我们必须成为一家真正意义上的全球企业。迪士尼涉及的领域广泛，也在全球众多市场有业务分布，虽然如此，我们仍需要更深入地渗入某些市场，尤其是像中国和印度这样的世界上人口最多的国家。如果说我们的首要关注点是打造出优质的品牌内容，那么下一步就是将内容带给全球的观众，在以上这些国际市场中深深扎根，为大幅提高规模打造坚实的基础。持续为同一批忠实消费者打造相同的内容，无异于止步不前。
我松了一口气，但同时也担心起来。一直以来，我都觉得自己几乎不受压力影响，即便在高压情况下也能保持专注和冷静。竞选过程对身心造成的损害要比我敢于对自己承认的还要严重，家人和好友就更无从知晓了，而这件事是本不应该如此熬人的。我离开丹尼斯的住处，回到自己的家，花了一些时间对发生的一切做了一次盘点。这是一份很重要的工作，也是一个很重大的头衔，但是这毕竟不是我的生活。我的生活，是与薇罗和儿子们在一起，与纽约的女儿们在一起，与我的父母、妹妹、朋友在一起。归根结底，所有这些压力都是由一份工作而起的，我对自己发誓，要尽力客观全面地看待这件事。
2.我们需要在最大限度上拥抱科技，先是利用科技为打造更高质量的产品创造条件，然后再通过更先进和精确的途径来触及更多的消费者。从华特管理下的迪士尼初期阶段开始，科技就一直被作为一种讲故事的强大工具，而现在，便是我们在延续这一传统上“双倍下注”的时候了。我们也越发清晰地看见，迪士尼从根本上来说仍然是一家内容制造公司，也会继续保持这一身份，先进的发行方式成为保持品牌相关度的手段的一天终将来临。除非消费者能通过更加易操作、可移动和数字化的方式来消费我们的内容，我们的相关度就会受到挑战。简而言之，我们必须将科技更多地看成机遇而非威胁，也必须带着坚持、热情以及紧迫感去做这件事。
唯一一次在董事会面前发火，是在最后一次与他们面谈的时候。在长达几个月的面谈和演示会之后，他们安排了一次会议，于一个周日的晚上在帕萨迪纳一家酒店的会议室召开。到场后，我得知他们下午在一位董事会成员的家里会见了eBay首席执行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)，此人是当时除我之外的唯一一位主要竞选者(其他四位有的自动退出，有的已被淘汰)。那一刹那，我终于对整件事忍无可忍了。我不能相信还有什么信息是他们不知道的，还有哪些问题是没有被反复彻底地回答过好几遍的。我希望这个阶段能尽快结束。这家在半年的时间里一直前途未卜的公司——如果加上迈克尔去留未定的那几个月便更长了，更需要这个阶段尽快终结。董事会的一些成员就是没法理解这一点，而我的耐性已经达到了上限。
1.我们需要将绝大多数的时间和资本投入在打造高质量品牌内容上。在一个被创造和传播的“内容”变得越来越多的时代，我们需要把赌注押在质量会变得越发重要这个趋势上。单纯创造大量的内容是不够的，甚至单纯创造大量的优质内容也是不够的。随着选择空间的爆发式增长，消费者需要具备对于分配时间和金钱的决断力。而作为引导消费者行为的利器，伟大的品牌将会变得更加重要。
最后一次面谈即将收尾的时候，那位在整个竞选阶段一直撺掇我贬低迈克尔的董事会成员加里·威尔森又问了我一次：“告诉我，我们为什么应该相信你和别人不同？你觉得迈克尔做错了什么？你会拿出什么样的不同措施？”这句话终于把我激怒了，我在董事会所有其他成员的面前对他厉声回话：“同样的问题，你已经在之前问过我三次了，”我一边说，一边努力克制自己不要怒吼，“我觉得这是对我的侮辱，我是不会回答你的问题的。”
与斯科特会面之后，我很快得出了三个明确的战略优先事项。从我被任命为首席执行官的那一刻起，这些事项便一直引导着公司的发展：
屋里的每一个人都哑然无声，这次面谈就这样戛然而止。我没有跟任何人发生眼神交流，径直站起身离开了。我没有握任何人的手，也没有感谢任何人的聆听。我曾给自己设下用耐心和尊重来应对他们甩来的一切的考验，而今却挑战失败。那天晚上，乔治·米切尔和另一位董事会成员艾尔文·刘易斯(Aylwin Lewis)分别打电话到我家。“你也许没有给自己造成不可弥补的损失，”乔治说，“但也没给自己带来什么好处。”艾尔文的话则更加严厉，他说：“鲍勃，现在可不是让大家看到你焦虑失控的时候呀。”
只要把日常生活中的臆测因素剔除，你就能有效地提升身边人(进而推广到他们身边的人)的士气。一位首席执行官必须为公司及其高管团队提供一份地图，很多工作都错综复杂且需要极其专注并投入大量精力，但这样的信息却让人一目了然：这是我们想要到达的目的地，这是通往目的地的路。一旦将这些事情清晰部署好，许多决策也都变得更容易制定了，而整个机构中的总体焦虑感也会随之缓解。
我虽对自己的所作所为不满意，但我毕竟是凡人。当时的怒火，我是无论如何也压抑不住的，再说，我也觉得我的愤怒是事出有因的。与乔治的谈话快要收尾的时候，我说：“拜托你们赶快作出决定吧，是时候了，公司已经因为这件事而每况愈下了。”
一家企业的文化是由许多因素构成的，而其中最重要的一个因素，便是清楚和重复地传达你的优先事项。凭我的经验来看，这一点便是伟大管理者之所以脱颖而出的关键。如果领导者无法清晰传达他们的优先事项，那么身边的人也就不清楚自己的优先事项是什么。这不仅会造成时间和精力的浪费，也会让你所在机构的人员因为不知道自己应该专注什么而承受不必要的焦虑。效率逐渐降低，不满逐渐堆积，士气也会逐渐消沉。
现在回溯这段岁月，我觉得这些得之不易的教训，不仅关乎韧性和坚忍的重要，也关乎不为你无法控制的事情感到愤怒和焦虑的必要。对于自尊心的打击虽然往往是真枪实弹，但也不要让这些打击过多地占据你大脑的空间或是耗损你太多的精力，此中的重要性，我如何强调也不为过。当每个人都在夸赞你时，想要保持乐观是很容易的。但当你的自我认知如此公然地受到挑战的时候，保持乐观就困难了很多，也必要了很多。
斯科特是对的。我急于展示自己有解决迪士尼所有问题和应对面前所有困难的策略，因此完全没有排出优先级来。没有任何指示重点的标志，也没有让人一目了然的总体愿景。我的总体愿景既不清晰，也缺乏冲击力。
这次竞选的过程，是我在职业生涯中第一次迎头面对如此程度的焦虑。想要完全筛去关于我的风言风语，或是全然不因公众关于我如何不配这个职位的讨论而心痛，是不可能做到的。但是，严格的自律和来自家人的爱让我意识到，我必须认清这些声音与我本人无关，并将之放在一个正确的位置去对待。我可以掌控的是自己的行为和态度，其他所有的一切都在我的控制之外。虽然不能每次都遵从这个观点，但是在力所能及的范围内，我没有被焦虑感击垮。
斯科特告诉我：“你必须像个暴乱者一样思考、计划和行动。”他还说，我应该带着一个清晰的理念来制订计划：“这是一场捍卫品牌灵魂的战争。你要探讨品牌本身、如何提高其价值以及该如何保护它。”然后，他又补充说：“你需要有几个战略上的优先项才行。”对此我已经做过缜密的思考，因此立刻开始逐一列举。大约说了五六个选项时，他摇摇头：“别说了。如果有这么多，那就不是优先项了。”所谓优先项，就是你需要为之花费很多时间和资金的几件事情。如果有太多，不仅破坏了其重要性，而且没有任何人能完全记住。“你会给人留下目的不明确的印象，”他说，“你只能列三个。我不能告诉你这三个选项的内容，你也不用今天就想好。如果不想，你可以永远也别告诉我这些选项是什么。但是，你只能列出三个来。”
2005年3月的一个周六，董事会召开决策会议。绝大多数的成员都通过电话参加了会议，迈克尔和乔治·米切尔则是在纽约ABC办公楼的一间会议室里一起通过电话参会的。
这话听起来或许浅显，却让我醍醐灌顶。我不必一味重复过去，不需要为迈克尔的决策做辩护，也不用为了自己的利益而去抨击他，未来才是我唯一的关注点。每次有人问到迪士尼在过去几年里走了什么弯路，迈克尔犯过什么错误，他们凭什么相信我会有所不同时，我便可以给出这样简单而真诚的答案：“我无力改变过去。我们可以讨论学到的经验，也可以确保将这些经验用在前进的路上，但是我们没有任何重新来过的机会。大家想要知道的，是我将带领公司踏上的道路，而不是公司走过的老路。以下就是我的计划。”
早上醒来时，我觉得自己或许已经说服了足够多的“不确定”董事会成员把票投给我，但想到过程中经历的所有跌宕起伏和反复审查，我却感觉如果这些人作出相反的选择也完全有可能，一些怀疑者或许已在极力主张换血，而董事会已从公司外部定好人选的可能性也一样大。
斯科特明白我对于迈克尔和过去有些不宜讲的话，其实，这一点他早已预料到了。“你不能以在任者的身份赢得这场竞选，”他说，“如果处于守势，你就赢不了。你的唯一关注点是未来，过去已经过去了。”
我一整天都和两个儿子在一起，尽力分散注意力。我和麦克斯扔了一会儿球，出去吃午餐，然后又在他最喜欢的附近的公园待了一个小时。我告诉薇罗，如果坏消息来了，我就会驱车开始我梦寐以求的跨国越野自驾。在我看来，一个人驱车横穿美国应该会是一次美好的体验。
“好，那有谁是绝不可能给你机会的？”我的脑海里瞬间闪过三四个名字和面容。“好的，那么谁是不确定的投票者？”在我看来，有那么几个人或许愿意在我身上赌一把。“这些就是你要优先专攻的人。”斯科特说。
会议一结束，乔治·米切尔和迈克尔就给我家里打了电话。薇罗和我一起在我们二人共用的工作间里。他们说，首席执行官的职位是我的了，翌日就会公布消息。迈克尔能在电话的另一头，我很感激，我知道，这段时间对他而言一定很痛苦。他把自己完完全全献给了这份工作，还没有完全做好拱手让人的准备，但如果必须要有人顶替，我知道他很欣慰这个人选是我。
“我不确定有任何人站在我这边。”
乔治在整件事期间对我的照顾，我也很感谢。如果没有他，我不认为自己能得到董事会其他成员的公平对待。
从某种抽象的程度来说，我的确能理解，但还没有像斯科特一样给这件事下具体的定义。他说，我需要有一套争取选票的策略，也就是说要考虑一下董事会中有哪些人比较容易说服，并集中把我的信息传递给他们。他问了我一连串的问题：“有哪些董事会成员是一定会站在你这边的？”
而我最想感谢的，还是薇罗。没有她的信任、智慧和支持，我就不可能有此成就。毋庸置疑，她在整个过程中都对我支持有加，但偶尔也会提醒我，这份工作并不是我和我们的生活中最重要的东西。我虽然理解她的话，但把这话铭刻于心却是需要一番努力的，而她也帮助我做到了这一点。挂上电话，薇罗和我一言不发地坐了一会儿，让杂陈的五味沉淀下来。我的脑中有一批想要马上打电话告知的人，我把立刻抓起电话的冲动遏制住，试着静静地坐着，深深呼吸，让欣喜和宽慰浸润我的身体。
“你即将要展开的，是一场政治竞选运动，”他说，“这你是知道的，不是吗？”
最后，我先是打给了远在长岛的父母。两人都为我感到骄傲，甚至还有一点不敢相信，由华特·迪士尼创立的公司居然要交给自己的儿子运营了。接下来，我把电话打给了纽约的一双女儿，还有我在大都会的两位前老板丹·伯克和汤姆·墨菲。然后，我又打给了史蒂夫·乔布斯。虽然有些奇怪，但我觉得，鉴于将来或许还有弥补与皮克斯关系的机会，主动跟他联系是件很重要的事。
“竞选运动？”
当时的我跟史蒂夫只是泛泛之交，但我想让他知道，我成为公司下一任首席执行官的消息会在翌日公布。他的回应基本上就是简单一句“嗯，好，挺好的”。我告诉他，我想要来拜访他，看看能不能让他相信如果我们能一起合作，那么事情或许会出现转机。他还是一副典型的史蒂夫做派：“你跟迈克尔一起工作多久了？”
几天后，他来到我的办公室，把一份10页的文件放在我的面前。“这是给你的，”他说，“免费送给你。”我问他这是什么。“这是我们的竞选运动手册。”
“10年了。”
在消息公布后，我花了几天的时间考虑到底该如何解决这个棘手的问题——也就是如何在谈论过去的同时不过多地把自己牵扯进并非由我制定的决策中，或是避免因矫枉过正而站到了声讨迈克尔的阵营里。这个难题的解决方法，来得很意外。董事会宣布消息大约一周后，一位名叫斯科特·米勒(Scott Miller)的备受尊重的政治顾问和品牌经理给我打来电话。几年前，斯科特曾经为ABC提供过一些非常有效的咨询服务，因此当他打电话告诉我他在洛杉矶，问能不能来找我时，我自然也很期盼与他见面。
“哼，”他说，“好吧，我不觉得事情会有任何改变，但是没问题，等尘埃落定的时候，我们再联系。”
摆在我面前的挑战是：该怎样才能说服迪士尼董事会相信我就是他们所寻找的改变，而又不在此过程中把迈克尔拉下水呢？迈克尔的一些决策的确是我所不赞成的，面对重重噪声，我也认为公司需要有所改变。但是，我仍然尊重迈克尔，也很感恩他给我的机遇。另外，我毕竟担任了5年的首席运营官，如果把所有的责任都推到别人身上，显然是虚伪之举。最重要的是，为了给自己摆脱责任而牺牲迈克尔是大错特错的。我对自己发誓，无论如何也不能这样做。