史蒂夫喜欢大胆的做派，而我也想向他暗示，未来与迪士尼的合作或许会与以前不同。在史蒂夫的诸多顾虑中，其中一个就是迪士尼做事的拖拖拉拉。每份合同都需要经过彻底审查和剖析，而这不是他的工作方式。我想让他理解，这也不是我的工作方式，也想让他知道，现在的我有权力作出决策，也迫不及待地想要和他一起探索未来之路。我想，如果他能认真对待我想要赌一赌的直觉和意愿，那么或许，也仅仅是或许，通往皮克斯的大门便有了再次打开的可能。
史蒂夫所做的任何产品演示都是震撼人心的，这次面对面的演示，更是不在话下。盯着眼前的设备，我不仅能体会到他的热情，也有一种将未来握在手中的不可思议的感觉。将我们的电视节目放在史蒂夫的平台上或许会产生麻烦，但在那时，我的直觉告诉我，这是正确的选择。
所以，我再一次告诉他，没错，我们愿意合作。
我毫不犹豫地答应了。
“好，”他说，“等我有更多消息的时候再联系你。”
“这是我们的新款视频iPod。”他说。此设备的屏幕等于几张邮票大小，但他的口吻，却仿佛是在谈论一家IMAX影院。“这个设备能让人们通过我们的iPod收看视频，而不仅仅是听音乐而已，”他说道，“如果我们把这个产品推到市场，你能不能把你们的电视节目放进去？”
第一次对谈的五个月后(也是我正式成为首席执行官的两周后)，史蒂夫和我在苹果10月份发布会上同台宣布，五部迪士尼电视剧——包括《绝望主妇》《迷失》《实习医生格蕾》三部最火爆的节目——已经可以在iTunes上下载，并可以在带有视频功能的iPod上进行播放。
几周之后，他飞到伯班克，来到我的办公室。对于史蒂夫来说，所谓寒暄，就是盯着窗外简单发表一句对天气的看法，然后立马把话题转向手边的业务，那天早晨，他也完全是这个套路。“这件事你谁都不能告诉，”他说，“但是你对电视节目未来的构想，跟我们想的一模一样。”他从口袋里慢慢掏出一个设备来。乍眼一看，与我使用的iPod没有什么区别。
除了ABC总裁安妮·斯威尼(Anne Sweeney)的协助，这笔业务基本上是我一人谈成的。这次合作的过程之顺和速度之快，再加上对苹果公司及其产品的青睐，让史蒂夫大吃一惊。他告诉我，愿意尝试可能颠覆自家企业商业模式的人，他在娱乐产业中还是头一回遇见。
史蒂夫先是沉默了一会儿，最后发话了：“这件事我们回来再聊。我正在做一个项目，想让你看看。”
那天我走上台宣布迪士尼与苹果公司联手之时，观众刚开始都有些摸不着头脑，他们心想：这个迪士尼新上任的高管为什么会跟史蒂夫同台？原因只能有一个。我没有演讲稿，一开口便告诉大家：“我知道你们在想什么，但我这次来不是因为那个原因!”台下有人开怀大笑，也有人不满嘀咕。但是，没有人比我更期望迪士尼和皮克斯能一起发布他们心中所想的那条消息。
但是，我有一个跟皮克斯无关的想法，或许能引起他的兴趣。我告诉他，我是个狂热的音乐爱好者，把所有的音乐都储存在iPod上，时常拿出来听。我一直在思考电视的未来，也意识到通过电脑收看电视剧和电影的日子迟早会到来。我不知道移动科技的进化速度到底有多快(当时离iPhone问世还有两年)，因此我脑中构想出的，是一个电视节目的iTunes[2]平台。“想象一下，可以在电脑上调出所有已播电视节目是什么感觉。”我说道。无论是上周播出的某集《迷失》，还是《我爱露西》第一季中的某段内容，只要想看，就可以随心找出。“想象一下，如果在任何时候都能够把《阴阳魔界》的全部内容重温一遍，那该多好!”这是一股蓄势待发的潮流，这一点我很确定，也想让迪士尼赶上这股浪头的先机。我觉得，想要达到这个目的，最好的方法就是让史蒂夫相信我口中的“iTV”是必然实现的。
2005年3月，被选为首席执行官几天后，我的日程上出现了一场商讨即将开园的香港迪士尼票价问题的会议。会议需求是战规部负责人彼得·墨菲的办公室人员提出的。我打电话找到当时乐园和度假区的负责人，问他是谁提出要开会。
这些事与我毫不相干，但这并不重要。在史蒂夫如此公开地切断与迪士尼的关系并发表严厉指责之后，如果只是请求他回心转意就能解决问题，未免太容易了。无论如何，这件事也不会这么简单。
“是彼得。”他说。
与罗伊的和平协议一签好，我的下一个任务，便是要寻找有什么途径能够修补迪士尼与史蒂夫·乔布斯和皮克斯之间的关系。去电告知史蒂夫我被选为首席执行官的两个月后，我又一次拨通了他的电话。我的最终目的，是想要通过某种方法解决与皮克斯之间的矛盾，但我不能从一开始就提出这个条件。史蒂夫对于迪士尼的抵触根深蒂固，他和迈克尔管理着两家命运迥异的公司，又都是固执己见之人，而他们的意见相左，便是两人之间罅隙的肇始。当迈克尔批评科技行业对内容不够尊重的时候，史蒂夫觉得受了冒犯。而当史蒂夫暗示迪士尼在创意上风光不再的时候，迈克尔也觉得受了侮辱。迈克尔做了一辈子的创意总监，而史蒂夫则觉得自己掌管着皮克斯这家明显处于优势地位的动画工作室，因此也更懂行。当迪士尼动画越发式微时，史蒂夫对迈克尔的态度也变得越发傲慢，因为他觉得迪士尼更离不开他了，而迈克尔也因史蒂夫占了上风而怀恨在心。
“彼得想开会讨论香港迪士尼的票价？”
一点点的尊敬，有之便能够四两拨千斤，缺之却往往造成惨重的代价。在接下来的几年中，我们完成了数个大型并购案，让公司改头换面、重焕生机，而在此过程中，以下这个看似简单甚至老套的理念，与世界上所有的数据分析结果总和起来一样重要：如果你能带着尊重和同理心与人接触和交流，那么看似不可能的事情也终将实现。
“对。”
在讨论商业成功时，人们往往容易忽视一条原则，而与罗伊之间的纠葛，则恰恰证明了这一点：不要让你的自尊心阻碍你作出最佳抉择。当罗伊和斯坦利因我被选为首席执行官而把董事会告上法庭时，我非常震惊，也完全可以与他们剑拔弩张，甚至最终获胜，但是，所有这一切都会给公司带来巨大的代价，并分散许多本应用在真正重要事情上的精力。我的工作是把公司带到一条崭新的道路上，而第一步，便是平息这不必要的矛盾。想要做到这一点，最容易也最有效的方法，便是认识到罗伊的根本需求是得到他人的尊重。这尊重对他而言弥足珍贵，对公司而言却如举手之劳。
我打电话找到彼得，询问他原因。
就这样，一个在我一担任首席执行官时就可能酿成大祸的危机便化解了。在一些人看来，与罗伊和斯坦利的和解是某种程度上的屈服妥协，但事情的真相我心知肚明，而真相，远比别人的看法要更有价值。
“我们得确保他们在做正确的事。”他说。
我再次联系了斯坦利，表明了以下提议：我会给罗伊在董事会安排一个荣誉退休的位置，也会邀请他来参加电影首映、主题乐园开幕式以及公司的特殊活动(但他不能参加董事会会议)。我也会向他支付一小笔咨询费用，在总部给他安排一间办公室，好让他往返自如，再次把迪士尼当成自己的家。作为交换条件，罗伊要取消诉讼，不得发布获胜声明，并停止散播抨击言论。斯坦利回应说，我们应该起草一份合同，并在24小时内生效，这让我始料未及。
“如果连票价多少都定不下来，那他们就不配在自己的职位上。”我说，“如果我们相信他们应该在自己的职位上，那么票价就应该由他们自己负责。”我取消了会议，虽然这并不是惊天动地的大事，但从此以后，我们曾经所认识的战规部便开始走向衰亡。
换了一种视角看罗伊后，我开始考虑，或许能找到什么方法安抚他的情绪，化解这场战争。但是无论选择什么方法，我都不想让他跟我或公司走得太近，因为我担心他会不可避免地试图从内部策反。同时，我也不能认同任何可以看作是对迈克尔不敬的观点，或是让别人觉得我默认了罗伊对他的批评，因此，我必须找到一个微妙的平衡点。我打电话找到迈克尔，解释了我面对的难题，并询问他的建议。听到我向罗伊抛出橄榄枝，迈克尔不大舒服，但也承认与罗伊之间的和平相处很重要。“我相信你会作出正确的选择，”他说，“但是，别让他走太近。”
就如我之前所说的一样，彼得脑力一流，敬业程度也无人能及，随着公司的发展，迈克尔遇事几乎都只依赖于彼得一人，而彼得也对自己日益强大的权力进行了巩固和维护。他的能力和智力常导致他对别的资深高管态度轻蔑，这也进而引发许多高管对他的惧怕和嫌恶。矛盾逐渐加深，问题越发严重。
他明确指出，一旦觉得公司没有朝着正轨发展，他便会毫不犹豫地再次宣战，但是，他也展示出了我从未见过的脆弱一面。对他而言，被公司排挤是件痛苦的事，而持续不断的斗争也似乎让他筋疲力尽。在离开董事会的两年中，他衰老了很多，也给我留下了渴求关注和脆弱敏感的印象，这一面，他从未在我面前展现过。我在想，不知这一切是否是他内心更大的斗争的部分体现。实际上，与罗伊有矛盾的人不止迈克尔一个，除了斯坦利之外，迪士尼里没有多少人对他抱有他自认为应得的尊重，包括他逝去已久的叔叔华特。我从未与罗伊有过任何真正意义上的谈话，但现在的我，能够感受到他的敏感与脆弱。让他感觉受了贬低或侮辱，是不会带来任何好处的。他只是一个渴望被人尊重的人，对他而言，这份尊重从不是唾手可得的东西。这件事牵扯到如此多的私人感情，也深深触及自尊心和自我价值，而对他而言，这场战争已经持续了几十年之久。
根据我的了解，情况并非一向如此。20世纪80年代中期，迈克尔和弗兰克·威尔斯在接手公司的时候设立了战规部，以便协助他们挖掘和分析新的商机。弗兰克于1994年去世，大都会/ABC广播公司于1995年被收购，在此之后，迈克尔亟须有人帮助他一起管理这家刚刚拓展的公司。在没有指定明确的二把手之前，他在决策的制定和迪士尼诸多业务的管理上非常依赖于战规部的协助。战规部所贡献的价值虽然不可否认，但我也能看到，每过一年，他们都会变得更大更强，而他们行使的权力越大，公司各业务负责人的权力也就越发削弱。等到迈克尔将我任命为首席运营官的时候，战规部有65名成员，而整个公司的所有重要决策，几乎都由他们掌管。
罗伊和我在同一家乡村俱乐部会面。我们的谈话虽然诚恳，但不能完全用“愉快”来形容。我告诉他说，我明白他瞧不起我，但也请他接受，我已经被任命为首席执行官，而且竞选过程并没有做什么手脚。“罗伊，”我说道，“如果我做砸了，等着取我头颅的队伍可比你和斯坦利的两人阵营庞大得多。”
乐园和度假区、消费品以及华特迪士尼影业集团等业务的所有资深负责人都知道，他们所管理的部门的战略决策其实并不由自己制定。所有权力都由伯班克的这一个部门集中掌握，在人们看来，彼得和他的团队更像是公司内部的警察机关，而不是各业务部门的合作伙伴。
谈话收尾时，斯坦利告诉我：“如果你能想出任何让罗伊回来的方法，那我们就取消诉讼。”我完全没有预料到他会说出这样的话，会谈一结束，我便把电话打给了乔治·米切尔。乔治也很想早点把这一章翻过去，于是恳求我想出解决方法来。我回电给斯坦利，告诉他说我想和罗伊直接谈话。虽然没有抱什么希望，但是我认定，往前推进的唯一方法，便是跟罗伊面对面把误会解释清楚。
从很多层面来说，彼得都是一位未来主义者。他觉得我们的业务负责人都是老派管理者，其理念充其量只是在陈规基础上做一些微调而已。对此，他判断得没有错。彼得及其团队都是善于分析且咄咄逼人的人，而他们这种招牌式的能力和态度，是当时公司许多人都不具备的。尽管如此，把蔑视写在脸上也是不对的。这样做，人们要么会因恐惧感而变得屈从，要么会因挫败感而变得漠然。无论怎样，你都是在挫败他们带到工作中来的自尊心。久而久之，几乎所有人都把自己的职责拱手让给了彼得和战规部，而这支团队严谨分析的态度也为迈克尔带来了慰藉。
他与我把旧话提了个遍，重复完他的陈词滥调之后，又重述了一遍罗伊对迈克尔本人和前几年公司运营情况的不满。我没有和他争辩，而是听他把话说完，然后重申，所有这一切都已是过去，且董事会的竞选过程也是合理合规的。谈话快要收尾的时候，斯坦利收起了一些锋芒，他表示，造成这些仇怨的主要原因是，虽然罗伊为了抗议而先发制人地提出了辞职，但迈克尔还是援引董事会的强制退休年龄规定把他挤下了台，这种做法对人很不尊重，也让罗伊感觉自尊心受辱。斯坦利说，罗伊与这个他曾经看成自己家的地方的纽带已经剪断。他责怪董事会，在他当初发起罢免迈克尔的运动时没有听从他的建议。虽然董事会最终还是挤走了迈克尔，但是罗伊觉得，他本人也在过程中付出了惨重的代价。
无论大小决策，战规部都要通过层层解析的筛选过滤，在我看来，这种做法往往慎重过了头。这群才干超群的人为了确保公司利益而对协议精筛细选，如果说这种做法能带来什么好处，也都往往因为行动时间拖得过长而抵消了。这并不是说调研和谨慎不重要。功课和准备都是必须做的。不搭建必要的模型来帮你判断某个协议是否合理，你自然不能进行重大的收购，但你也要认识到，100%的确定性是不存在的。无论你获取的数据有多少，风险仍然存在，而是否要冒这个险，就要靠一个人的直觉判断了。
谈话刚开始时，我对斯坦利描述了自己刚刚经历过的重重挑战：没完没了的面谈，从外部雇来的调查机构，董事会考虑过的诸多候选人，还有六个月里来自公众的无休无止的监视。“选拔调查进行得很彻底，”我说，“他们在最终人选上投入了很多时间。”我想让罗伊彻底明白，他的起诉毫无依据，胜算很小。
对于这种由自己和团队分析师们“包办”公司决策的体系，彼得觉得毫无问题。但与此同时，我们身边的各行各业都在跟随着瞬息万变的世界而前进。我们需要改变，需要更加灵活，也需要快点行动。
我决定不通过律师而是亲自给斯坦利打电话，看看他愿不愿意坐下来跟我谈谈。在斯坦利和罗伊于2003年秋天辞职之前，我们曾同在董事会任职。我很容易看出斯坦利在那些年里对我并不尊重，但我觉得，他至少愿意听我给出一个解释。他没有罗伊那么感情用事，也更脚踏实地一些，而我也猜想自己或许能够让他理解，与迪士尼进行长期的法律战对谁都没有好处。斯坦利同意跟我见面谈话，我们在他名下一家离迪士尼总部不远的乡村俱乐部[1]见面。
关于香港迪士尼票价的谈话过了大约一周之后，我把彼得叫到我的办公室，告诉他我计划对战规部进行重组。我说，我想要大幅缩减这支团队的规模，并把更多的决策工作交到业务负责人手里，从而逐步提高决策的效率。我们两个人都知道，我对于这支团队的愿景与彼得格格不入，再待下去，对他而言也没有什么意义了。
首先要做的，便是与罗伊·迪士尼达成和解。然而，还没等到我主动找他，和解的可能性就破灭了。我被提拔的消息宣布后不到几天，罗伊和斯坦利·戈尔德便以“竞选过程造假”的罪名将董事会告上了法庭。他们怀疑选拔早有内定，我得到这份工作其实是预设的必然结果，这项指控虽然子虚乌有，但也确实会制造出很大的杂音。还没有来得及上任，我就已经遭遇了第一个危机：一场关于我担任首席执行官合法性的官司，闹得沸沸扬扬。
这次谈话后不久，我让人起草了一份媒体通稿，宣布彼得马上就要离职，而战规部也正在进行重组。然后，我立即开始着手解散团队，把原本65人的战规部缩小到15人。我的首席财务官汤姆·斯泰格斯提出建议，把曾经在战规部任职并于几年前离职的凯文·梅尔(Kevin Mayer)请回公司，让他管理这支刚刚经历了去粗取精和重新定位的团队。凯文将会向汤姆汇报工作，他和他的团队将专注处理潜在的并购案，另外我们也明确规定，任何并购都需要服务于公司的三个核心优先事项。
最后，我还要开始对公司制定决策的方式作出改变，这也就意味着重组战规部，对其大小、权限以及使命作出调整。如果说前两个优先事项的侧重点在于公众对我们的看法，那么这个事项的侧重点便是从内部改变人们对公司的认知。具体的实施需要一定的时间，我们也必然要对抗来自战规部的不满和阻力，即便如此，对组织进行重新调整并将战略职责重新归还给各个业务部门，这是迟早都要着手的事。如果能够削弱战规部对所有业务部门的掌控，我们就有望开始慢慢重塑企业的士气。
事实证明，重组战规部是我接手公司的前六个月里最为突出的一项成就。我知道，此举将收到立竿见影的实际效果，而关于战规部不再牢牢把控公司所有业务的消息，也立马让员工们士气大振。这感觉就仿佛所有窗户一下子被推开，新鲜空气顿时涌动起来一样。
“其次，我们还要努力挽救与皮克斯和史蒂夫·乔布斯之间的关系。”无论从经济还是公关角度来看，与皮克斯合作关系的中止，都对迪士尼造成了重大的打击。无论在科技、商业还是文化领域，史蒂夫都是当时世界上最受尊重的人物之一，他对迪士尼的排斥和尖锐批判引起了广泛关注，如果能对这圈篱笆进行任何的修补，都是一项我上任初期的创举。另外，当时的皮克斯已经成为了动画界的标杆，虽然我还没有完全把握迪士尼动画到底有多衰落，但我知道，任何程度的再次合作都对公司有积极意义。同时我也明白，像史蒂夫这样任性顽固的人能接受再次合作的概率小得可怜，但尽管如此，我也必须得做出尝试。
就如公司的一名高管在当时对我说的一样：“如果迪士尼各处的尖塔上挂着教堂大钟的话，那就一定是一派钟声齐鸣的景象。”
在等待上任的首周，我便把几位关系最好的顾问——已升任首席财务官的汤姆·斯泰格斯、总法律顾问艾伦·布雷费曼以及首席传讯官泽尼亚·穆哈——叫到我的办公室，列出了一份在接下来的六个月里最要紧的待办事项清单。我表示：“首先，我们需要和罗伊摒弃前嫌，重归于好。”迈克尔被挤出公司一事多少让罗伊·迪士尼感觉自己的判断得到了证实，但他仍为董事会没有早些拿出行动感到愤愤不平，也对他们把工作交给我的决策心怀不满，尤其是在我公开替迈克尔说话之后。我虽然不认为罗伊能对当时的我造成什么实质性的伤害，但仍觉得停止这场与迪士尼家族成员的持久战，对于公司的形象有着重要意义。
[1] 一种提供各种休闲运动设施的会员制俱乐部。
然而，我却大错特错。消息公布之后，包括媒体、投资群体、行业内其他人士、迪士尼员工在内的每一个人都在提一个相同的问题：你准备用什么策略拯救公司，多快能够实施？由于公司的性质和迈克尔带来的巨大转变，一直以来，迪士尼都是世界上最受人关注的机构之一。我们在过去几年经受了众所周知的困难，这让大家对我本人和我准备采取的措施更加关注了。不少怀疑者仍然把我看成是一个临时的首席执行官，不过是公司从外部找到合适人选之前的短期替补而已。人们的好奇心高涨，但期望值却很低，而我也很快意识到，我必须在任期正式开始之前明确公司的方向并处理一些重要事务。
[2] 一款供Mac和PC使用的免费数字媒体播放应用程序，能管理和播放数字音乐和视频，由苹果电脑在2001年1月10日于旧金山推出。
从我被任命到迈克尔退出迪士尼之间，共有六个月的等待期。每日管理公司的工作已经占用了我很多的精力，但我希望能找一个喘息的机会，在竞选之后花点时间整理一下思绪。我以为，既然新工作要从迈克尔走出迪士尼大门的那一刻算起，那么在此之前，我可以多少不受拘束地低调做事，耐心谨慎地实践我的计划。