罗伊的一些不满的确有一定的合理性，但大多数内容都是在未考虑背景信息的情况下得出的，但是，执着于此也于事无补。我们都知道脚下的路充满了艰难险阻，也开始为抵抗不可避免的公关噩梦制订起对策来。
在结尾时，罗伊写道：“迈克尔，我从心底坚信，应该离开公司的人是你，而不该是我。因此，我再次呼吁你辞职引退。”
这封信仅仅是个开始。很快，罗伊和斯坦利便拉开了他们所谓的“拯救迪士尼”运动的序幕。接下来，在2004年3月于费城举办的年度股东大会前的三个月里，他们抓住所有机会在公开场合对迈克尔进行抨击，努力动员董事会的其他成员站在迈克尔的对立面。他们还开设了“拯救迪士尼”网站，积极游说迪士尼股东在即将举行的会议上投“保留票”，把迈克尔从董事会里挤出去(你如果在一家公司中持有股票，便会收到一份代理委托书，每年，你都可以为某位董事会成员投出赞成票，或者也可以“保留”投赞成票的权利，这也就等于投了反对票)。
1.没能将ABC黄金档节目从收视率低谷里挽救出来；2.“对身边每一个人的微观管理，导致整个公司的士气都受到了打击”；3.对主题乐园的有效投资不足——廉价开发——降低了乐园的游客量；4.“我们的所有股东都认为……公司变得唯利是图而没有灵魂，总是寻找‘快钱’，而忽视了长期的价值，这也导致了民众对公司的信赖的流失”；5.由于微观管理和士气低迷导致公司创意干涸；6.没能与迪士尼的合作伙伴建立起良好关系，尤其是皮克斯；7.“你一直不愿制定一个明确的继任规划”。
运动进行期间，迈克尔和史蒂夫·乔布斯之间酝酿已久的矛盾终于爆发。迪士尼试图将与皮克斯的5部电影合作条约延期，但史蒂夫却拿出了一份让人无法接受的新合同。合同规定，皮克斯将掌控制作工作并保留所有的续集版权，而迪士尼则被降至发行合伙人。迈克尔拒接签订协议，而史蒂夫则拒绝接受任何反对提案。在漫长的谈判过程中，迈克尔在《海底总动员》上映前写给董事会的一篇内部通知被媒体曝光。在通知中，迈克尔表示他对看到的粗剪版并不感冒，在他看来，皮克斯不该狂妄自大，应该对自己有个“清醒的认识”。迈克尔表示，如果《海底总动员》得不到好的成绩，这也未必是件坏事，因为这意味着迪士尼将在谈判中获得更多的优势。
我接过他递给我的信，读了起来。罗伊在信的开头说，他和斯坦利将辞去董事的职位。接下来，他用三张纸的篇幅就迈克尔对公司的管理工作进行了言辞激烈的抨击。前十年的确是成功的，对此他表示了认同，但后来的十几年时间却是由七大确凿的败笔构成的，对此，他一条一条地列举了出来：
对于史蒂夫来说，没有什么要比被人利用更令他厌恶的了。一旦有人想占他便宜，他一定会大发雷霆。而迈克尔也一样嫌恶任何在他眼中的对他或公司的欺凌，两个这样的人组合在一起，一场本就难以进行的谈判更是变得几乎寸步难行。有一次，史蒂夫说迪士尼动画制作了一系列“尴尬烂片”，后来，他又在2004年1月发布了一次非常公开且毫无掩饰的声明，表示再也不会跟迪士尼打交道了。他说：“在为达成协议进行了10个月的尝试之后，我们选择翻篇。很遗憾，迪士尼再也不能在皮克斯未来的成就中分一杯羹了。”迈克尔的回应是，这并不是什么大事，我们可以随意挑选任何由我们发行过的皮克斯影片来制作续集，对方无权阻挠。之后，罗伊和斯坦利也介入进来，并发表了一份自己的声明，表示：“一年前，我们曾提醒迪士尼董事会说，我们认为迈克尔·艾斯纳对皮克斯的合作关系处理失当，并同时表达了对合作关系恶化的担忧。”这份声明，等于是在为他们关于迈克尔已经无力掌管公司的论断火上浇油。
下次的董事会预定于感恩节后的周二在纽约举行。周日的下午，薇罗和我一起去博物馆参观，并安排好了晚餐约会，路上，迈克尔的助理突然叫我到他在东区61街皮埃尔酒店的住处参加紧急会议。我来到公寓的时候，迈克尔正拿着一封罗伊和斯坦利写给他的、从门缝塞进来的信。
实际上，迈克尔对史蒂夫要求的拒绝是正确的。若是接受史蒂夫所提的要求，便是对公司财务状况的不负责任。迪士尼承受的代价太高，而利益却太小。但是公众的视角已被有关谈判破裂以及与史蒂夫·乔布斯关系决裂的诸多报道扭曲，在他们看来，是迈克尔把事情搞砸了。这对于他来说，无异于一记重击。
但这场会议似乎并没有得到什么效果。罗伊和斯坦利花了大半年的时间，努力说服董事会罢免迈克尔。在2003年的秋天，迈克尔终于对两人忍无可忍。他的应对方法，便是利用公司关于董事会成员任期的治理准则。章程规定，董事会成员在72岁时必须退休。此条款以前从未被用在任何人的身上，但罗伊极尽挑衅，使得迈克尔决定援引此条款进行反击。然而，迈克尔并没有亲口传递这条信息，而是让董事会的提名委员会会长告诉罗伊，他将无权参加重选，并必须在2004年3月的下一次股东大会召开之时退休。
两周之后，我们在奥兰多召集了一次投资者会议。我们的计划是，让行业分析师们相信公司的未来，并想法抵消最近所有的损失。我们的第一季度损益报表在当天发布，上面的数字比较乐观。2003年5月和6月上映的《海底总动员》和《加勒比海盗》双双成为卖座大片，我们的总体收益也上升了19个百分点。这是我们在一段时间以来第一次看到晴天，我们也希望向大家证明，迪士尼重新站起来了。
随着我们面对的挑战的加剧，罗伊对于迈克尔的不满也表现得越发明显，最后甚至发展到对他进行彻底攻击的地步。2002年，罗伊和斯坦利给董事会发了一封信，要求迈克尔解决两人的诸多担忧：ABC低迷不振的收视率；与史蒂夫·乔布斯和皮克斯之间的矛盾；在主题乐园策略上存在的争议；以及在他们看来因迈克尔的微观管理而起的问题。这封信所申诉的内容非常具体，使得我们不得不认真对待。结果，这封信引发了一整场在董事会面前举行的管理者演说会，内容涉及了所有问题及其处理方法。
然而，事情并没有如我们所愿那样展开。在那个阴郁而微凉的佛罗里达的早晨，我于7点左右离开酒店，在去会议室的路上，我接到了首席传讯官泽尼亚·穆哈的电话。泽尼亚说话语气一向强硬，但这次，说她口气强硬都嫌轻描淡写。“康卡斯特发飙了!”她朝电话大嚷道，“快到迈克尔的房间来!”
另外，罗伊还是个嗜酒如命的人。他在世的时候，我们从未在迪士尼讨论过此事，但几年之后，他的一个孩子与我开诚布公地讨论了父母的酗酒问题。几杯酒下肚后，罗伊和他的妻子帕蒂有时会变得非常易怒，这也往往会导致他在深夜发出言辞激烈的电子邮件(我就是其中几封邮件的收件人)，集中攻击作为迪士尼传承监护人的我们在他眼中所犯的错误。
康卡斯特是全美最大的有线电视供应商，而他们的首席执行官布莱恩·罗伯茨(Brian Roberts)知道，拥有迪士尼能为他们带来翻天覆地的转变。因为，这能让他们将迪士尼的内容与其巨大的有线电视广播网络嫁接起来，从而实现强强联合(他们对ESPN尤其感兴趣，当时，ESPN的收费在有线电视频道中居首)。
在那些年里，迈克尔不遗余力地对罗伊殷勤以待，努力地表现对他的顺从和尊敬。这可不是件容易的事。有的时候，罗伊是个非常难以接近的人。他将自己视为迪士尼传承的捍卫者，把迪士尼当成自己的生命、空气和血液，一举一动都是在表示，任何对传统的脱离都是对他和华特本人之间所结下的某种神圣誓约的亵渎(而据说，华特从来没有对他的侄子表现出太多的尊重)。与其说罗伊尊重历史，还不如说他是在敬畏历史，而这也导致了他对任何改变都难以容忍。他非常厌恶迈克尔对大都会/ABC广播公司的并购，因为这意味着将迪士尼之外的品牌注入了公司的血脉之中。还有一个没有这么重大却更能说明问题的事例。有一年的圣诞季，我们决定在迪士尼商店里出售纯白色的米老鼠毛绒玩具，罗伊对此愤懑不已。他在写给迈克尔和我的电子邮件中怒斥道：“黑色、白色、红色和黄色，米奇只能是这些配色，不能改变!”他想让我们把他口中的“白化病米奇”从货架上撤下来，我们虽然没有照做，但他还是分散了我们很多的精力。
几天前，布莱恩曾打电话给迈克尔，提出想要收购迪士尼。迈克尔表示，他不会参与谈判，但如果布莱恩想要提出正式报价，那么董事会就有义务予以考虑。“但是，我们公司恕不出售。”这次拒绝，致使康卡斯特主动对迪士尼董事会及股东提出了一次带有敌意的公开要约收购，提出用640亿美元的等值康卡斯特股票来收购迪士尼(股东手上的每一股迪士尼股票，都可兑换0.78股的康卡斯特股票)。
“9·11”事件后的几年里，董事会的两位重要成员罗伊·E.迪士尼及其律师斯坦利·戈尔德(Stanley Gold)公开提出，他们对迈克尔管理公司的能力抱有怀疑。罗伊和迈克尔有一段漫长而复杂的历史。从很大程度上来说，迈克尔成为首席执行官和董事长都是因为罗伊，而迈克尔对公司的管理，也为罗伊和所有股东带来了巨大的收益。在1984年到1994年之间，迪士尼的年收益涨了四倍，股价也上涨了1300个百分点。
一走进迈克尔的公寓，我便听到了布莱恩·罗伯茨和康卡斯特总裁史蒂夫·伯克(Steve Burke)在CNBC[27]上接受直播访问的声音。我跟史蒂夫很熟，在1996年到1998年的两年间，他曾担任过我的部下，在此之前的10年里，他一直都在迪士尼任职，其中最后一份工作是在巴黎迪士尼乐园。迈克尔找人顶替了他的职位并把他带回纽约，之后，他便来到ABC为我工作。史蒂夫是我非常敬爱的前老板丹·伯克的长子，虽然不像丹一样天性热情，但史蒂夫既聪明又风趣，且学习东西很快。我向他传授了许多电视和广播业的经验，而他也带我摸清了许多迪士尼内部的门道。
乐观主义则会带来全然不同的连锁效应。你所领导的员工需要相信你有能力着眼重点，而不是以戒备心和自保心为出发点来做事，在困难时期尤为如此。这也并不意味着要向大家传递“船到桥头自然直”的盲目信心。你要相信自己和身边的人有能力朝着最好的结果前进，如果不是真的遇到重大的挫折，那就不要传达满盘皆输的信息。作为领导，你所设下的基调对于身边的人而言有着巨大的影响，没有人想要成为悲观者的信众。
时间到了1998年，当时我非常需要有人来接管ABC的运营，以便让我有时间和精力去处理其他方面的职责，于是便告诉史蒂夫说我打算把他提拔为ABC电视网的总裁。他表示不愿意搬到洛杉矶去住(当时，迈克尔打算把整个ABC都搬到洛杉矶去)，旋即又告诉我说，他要离开迪士尼，加入康卡斯特。我在他身上投入了如此之多，在那两年里又与他走得如此之近，因此感觉仿佛被人从背后捅了一刀。而现在，他就在电视上，变本加厉地扭曲事实。在被问到会采取什么措施来拯救电视网时，史蒂夫的回答是：“招入更好的人来负责管理。”
没有人能够完美地处理迈克尔所经受的压力，但是对于一位领导者而言，乐观精神是必不可少的一项特质，在困难时期更是如此。悲观主义会导致妄想偏执，进而发展为戒备多疑，再进一步则会导致对风险的全盘规避。
我到的时候，泽尼亚、法律总顾问艾伦·布雷费曼以及战略规划部负责人彼得·墨菲都在迈克尔的套房里盯着电视看。我们完全被这次要约收购搞得措手不及，立刻手忙脚乱地开始制定应对措施。我们需要作一次公开声明，但在此之前，我们先要了解董事会的立场。与此同时，我们也想要弄清楚一开始让布莱恩如此确定迪士尼会同意出售的原因是什么。我们很快就发现，一定是董事会中或是与董事会关系密切的人向布莱恩泄了密，说迈克尔已站不住脚，且迪士尼也情况堪忧，如果他提出收购，那么董事会定会答应。这样的做法，会给董事会提供一个不用那么正面对峙的方法来挤走迈克尔(几年以后，布莱恩向我证实，是一位自称代表一位董事会成员的中间人鼓励他进行要约收购的)。
一般来说，迈克尔天生而来的悲观主义的确能取得效果，但这也是在一定程度上而言。他的一部分驱动力来自对灾难的恐惧，这也往往推动了他的完美主义和成功，但在鼓励人心上，悲观主义并不是一个非常有力的工具。有的时候，他的担心事出有因，也应当予以处理，但是很多时候，裹挟着他的却是一种杞人忧天般的担心。担心并非迈克尔唯一的状态，除此之外，他与生俱来的充沛精力也往往有着很大的感染力。但在他的晚年，随着肩上的压力逐渐增加，悲观主义从例外变成了常态，也使得他开始拉帮结派、离群索居。
就在我们正在努力让自己镇定下来的时候，又有一股始料未及的浪头向我们袭来。有一家名叫“机构股东服务”(ISS)的公司，是指导投资者——大多数为中等规模的基金——评估一家公司的管理情况，并进行代理投票的全球规模最大的公司。通常来说，ISS会在一次代理选举中影响到超过1/3的表决权股份，而那天早晨，这家公司发布了一条公开推荐信，支持罗伊和斯坦利对迈克尔投反对票的倡议。代理投票结果要等到3月才会公布，但我们已经预计到会出现大批的不信任投票。
从很多方面来说，迈克尔处理之后出现困难的态度，都可以用可钦可敬和坚忍不拔来形容，但随着压力的进一步加剧，悲观主义和妄想多疑的窠臼逐渐变得难以规避。有时接起电话，另一边的迈克尔便会告诉我，他刚刚在浴室里、飞机上或是午餐的某次谈话中突然认定，要么是我们所做的某个项目注定要失败，要么就是有人会赶超我们，或是某个协议一定会出娄子。他会一字一句地告诉我说：“天要塌下来啦。”久而久之，一股前景黯淡的阴霾开始在公司里弥漫开来。
离开迈克尔的套房去参加投资者会议的时候，我们面前已然摆着两个巨大的危机。我记得，当时的感觉就好像我们已经置身一场对抗罗伊、斯坦利和史蒂夫的常规战役，而现在又有新的一方突如其来地发射了核武器。面对这种情况，我们尽己所能地在投资者面前为自己辩护，但对于公司未来的严重担忧，已经在众目睽睽之下被调动了起来。我们昂首挺胸，一边标榜着最近的收益，一边向大家介绍我们的未来计划，在现有条件下尽可能地拿出最好的表现。但是，这仍然是一次考验人的会议，而且不可否认的是：接下来的情况，只能越来越棘手。
“9·11”事件后的很长一段时间里，全球的旅游业都处于颓势之中，这是恐怖袭击的余波所带来的诸多影响之一。迪士尼业务也遭受了致命的打击。股市出现了全面骤跌，在袭击发生后的短短几天内，将近1/4的迪士尼市值便蒸发不见了。紧接着，我们最大的股东巴斯家族为补充一笔保证金而抛售了大量迪士尼股票——总价约20亿美元，共1350万股，从而导致了我们的股价出现了又一轮的跳水。全世界的公司都需要一段时间疗伤恢复，但我们的问题则不断累积，对于迪士尼和迈克尔而言，这也标志着一段陷入争议和冲突之中的漫长过程的开始。
康卡斯特的收购计划在接下来的几周里夭折了。布莱恩·罗伯茨本以为迪士尼董事会一定会欣然接受他的首轮出价，谁知董事会却没有上钩，而这也引出了其他几件事情的发生。首先，关于迪士尼收益增加的公告使得我们的股价猛增，从而使得公司在突然之间变得更加值钱了。其次，康卡斯特的股东们对于公告作出了负面反应，并不支持布莱恩的举措，康卡斯特的股价快速下跌，致使其出价进一步缩水，使整个等式土崩瓦解。最后，公众向媒体表达了他们对这次并购案的反对，这也是扭转整个事态的关键：作为一个美国品牌，“迪士尼”仍在民众心中占有分量，而被一家大型有线电视服务供应商吞并，则是不可接受的。最终，康卡斯特撤回了出价。
我急忙赶到办公室，在路上给迈克尔打了一通电话。当时的他还没有看到新闻，但等他打开电视后，我们产生了相同的担忧——迪士尼也可能成为袭击目标。我们作出决定，立即关闭奥兰多迪士尼世界并进行清场，且严禁开放加州迪士尼乐园。接下来的一天里，我都在协调我们在各个方面的应对措施——我与ABC新闻部进行了几个小时的电话会议，确定我们的所有员工都未受伤害，还部署了乐园在接下来几天的安保准备，并尽力让大家在人生中最恐慌的日子里保持冷静。
然而，迈克尔的麻烦并没有得到解决。在接下来的一个月里，3000名迪士尼股东齐聚费城，参加公司年度会议。会议的前一晚，罗伊、斯坦利以及“拯救迪士尼”代表团在市中心的一家酒店里举行了一场大型集会。在这场被大量媒体曝光的集会上，罗伊和斯坦利对迈克尔进行了激烈的抨击，并号召替换领导人。其间，泽尼亚曾找到我说：“你得出去跟媒体谈谈，我们得把我们这边的故事公布出去。”迈克尔是绝不会做这种事的，因为这种做法太过激进和挑衅了，就这样，这个担子就落在了我的肩上。
接下来，“9·11”恐怖袭击发生，不仅以我们无法想象的方式改变了世界，也为我们制造了前所未有的挑战。当天早晨我在黎明时便起了床，正在家里健身的时候，忽然间抬眼看到电视上正在播放一架飞机撞入世界贸易中心双子塔的新闻。我立刻停下来，走到另一间房间打开电视，正好看到了第二架飞机撞入双子塔的画面。我立刻打电话找到ABC新闻部的总裁大卫·威斯汀(David Westin)，一来确定他得到了多少消息，二来看看该如何报道眼前正在发生的事件。大卫手上的信息很少，但与所有重要新闻机构一样，我们正在往五角大楼、白宫以及曼哈顿下城区等多方派出几百名工作人员，试图搞清楚到底发生了什么。
泽尼亚很快通知了几家媒体，说我马上就出来和他们进行对话，然后，我们两人便走进了会议中心的大厅，也就是我们第二天举办会议的地方。为了这次会议，我们从奥兰多调来了75尊形态各异的巨型米老鼠雕塑，我站在其中两尊之间，接受了大约一个小时的媒体提问。我没有准备任何笔记，也不记得任何具体的问题，但我确定，这些问题都是有关股东大会以及我们打算如何对罗伊和斯坦利的批评作出回应的。我能记得的是，这些问题句句尖刻。我为公司辩护，表达了对迈克尔的支持，也透露出我对罗伊和斯坦利的动机和举措发自内心的怀疑。这是我职业生涯中第一次面对如此多来自媒体的重重诘问，虽然无法让涌来的潮水退却，但现在的我回顾起这段往事时，仍会为敢于站在那里坚持自己的立场而感到自豪。
这就是2001年整年的大致局势——我们的行业正以闪电般的速度发生着变化；迈克尔和史蒂夫之间的矛盾威胁着一段重大合作关系的未来；一连串的票房失利使得民众对迪士尼动画失去了信心；ABC的收视率持续下跌；而迈克尔的领导也开始引起了董事会的关注和质疑。
第二天，股东们从清晨5点开始便在会议中心门口排起了队。几小时后，大门打开，数以千计的人蜂拥而入，其中有很多人被带进副厅，通过闭路电视观看大会。迈克尔和我进行了开幕讲话，然后，公司每一项业务的负责人也就其业务板块和未来规划进行了演讲。
同样地，迈克尔也觉得自己没有得到尊重。他和迪士尼的其他工作人员都认为，他们在这几部影片制作中扮演的角色远比不发一声的合伙人要重要，而史蒂夫从未给过迪士尼应得的赞誉。在担任首席运营官期间，我从未参与过与皮克斯的合作工作，但很明显，皮克斯正日渐强大，而迪士尼却日渐衰落，这两位态度强硬的人物，注定要为争取最高权威而拼个你死我活。
我们同意让罗伊和斯坦利每人发表15分钟的讲话，但不能上台发言。两人虽然超时，但我们还是出于礼貌让他们把话说完。两人的讲话言辞激烈，也受到了现场许多人的掌声支持。等他们讲完后，我们接受了一个小时的提问。迈克尔知道，这场提问从一开始便是一场火力全开的进攻，但他还是以令人钦佩的冷静坚持了下来。他承认很多困难确实存在，但也强调我们的业绩和股价都有所上升。他谈到了对公司的热爱，但是毋庸置疑，对他而言，这一天无论如何也不可能轻松收场。
皮克斯的名声和影响力随着每一部影片的推出而节节攀升，而其与迪士尼之间的关系也随之日渐紧张。在史蒂夫看来，他和皮克斯应该得到更多来自迪士尼的尊重，也希望这两家公司势力的变化能在合约上体现出来。他也认为，由于皮克斯在创意和商业上双双赶超了迪士尼，因此迪士尼应该在创意上寻求他们的帮助。然而，他却感觉迈克尔在这段合作中一直将皮克斯当作较弱一方或是受雇的乙方，在他眼里，这是对他们极大的轻视。
代理投票统计结果显示，43%的股东都保留了对迈克尔的支持票。这样的结果将股东的不信任暴露无遗，我们只公布了票数，而没有提及占比，希望让结果听起来显得不那么糟糕。即便如此，在宣读结果的时候，我们还是清楚地听到在现场的人们倒吸了一口凉气。
虽然皮克斯的影片在艺术和商业上双双获得成功，但两家公司(基本上可以说是迈克尔和史蒂夫)之间的关系却日渐紧张起来。签订第一份合作协议时，皮克斯还只是一家初创公司，而迪士尼则拥有一切有利条件。皮克斯在合同中牺牲了许多利益，包括其影片所有续集权益的所有权。随着皮克斯业绩的积累和地位的提高，两家公司之间不平等的关系，开始让原本就无法容忍被任何人摆布的史蒂夫感到如鲠在喉。迈克尔更加关注的是已经协商好的合约中的具体条款，对于史蒂夫的感情仿佛毫无觉察或不以为意。两人的关系在《玩具总动员2》的开发阶段越发恶化。这部电影原本计划不在影院上映，而是直接推出录像带，但由于影片的早期版本比原计划消耗了更多的制作资源，两家公司得出结论，决定应该先将影片推上大银幕。这部片子在全球获得了将近5亿美元的票房，也引出了一场关于合约条款的争议。皮克斯认为，这部影片应该算作他们与迪士尼协议中规定的5部影片之一，但迈克尔以此片为续集的理由提出反驳。这件事，成了迈克尔和史蒂夫之间的又一个争端。
股东大会一结束，董事会便进行了一次内部会议。他们知道自己必须对投票结果采取行动，并决定免除迈克尔的董事长职位，但仍保留他的首席执行官一职。来自缅因州联邦的前参议院多数党领袖乔治·米切尔(George Mitchell)是董事会的成员之一，大家一致投票，让他代替迈克尔担任董事长一职。迈克尔为了劝阻董事而做了一些努力，无奈木已成舟，他也只能接受事实。
没有任何人像史蒂夫·乔布斯一样将这股巨变体现得淋漓尽致，除了苹果公司的运营之外，他还担任着我们最重要和最成功的创意伙伴皮克斯的首席执行官。20世纪90年代中期，迪士尼与皮克斯签订协议，共同制作、宣传以及发行皮克斯的5部影片。按照之前一份协议制作的《玩具总动员》于1995年上映。这是世界上首部数字制作的动画长片，无论在创意还是技术上都是一次影响深远的跃进，也在全球斩获了将近4亿美元的票房收入。《玩具总动员》之后，两部成功之作相继问世：1998年的《虫虫危机》以及2001年的《怪兽电力公司》。累计计算，这3部影片在全球获得了远超10亿美元的票房收入，也让皮克斯在迪士尼动画开始蹒跚不前时成为动画未来的代表。
但那天，迈克尔还要经受最后一重侮辱的考验。由于消息重大，我们自家的新闻节目《夜线》想要用当晚的整档节目报道“拯救迪士尼”运动以及投票结果。大家一致决定，直面现实，接受《夜线》主持人泰德·科佩尔关于这个结果对于迈克尔和迪士尼未来意义的采访，无论是对迈克尔还是公司，这都是最有益的。对于迈克尔来说，接受自家新闻人的质问是一件非常痛苦的事，但他还是强作镇静地挺了过来。
这是一段很有意思的时期，也标志着我眼中大家所熟悉的传统媒体之终结的开始。在努力寻找自身在这个日新月异的世界立足点的过程中，几乎所有的传统媒体公司都选择了以恐惧而非勇气作为行动的出发点，固执己见地试图建起壁垒保护在即将来临的巨变中无望存活的老旧模式，这一点在我看来非常值得寻味。
3月的股东大会和董事长头衔的丢失，标志着迈克尔由此开始踏上了末路，而他也渐渐意识到了这个事实。2004年9月初，迈克尔给董事会发了一封信，宣布他将在2006年合同到期时卸任。两周之后，董事会举行会议，接受了迈克尔的提议。乔治在会后找到我，说他们准备举办一场媒体发布会，宣布迈克尔在合同到期后将不会续约，公司会立刻开始寻找人选，以期在2005年6月之前找到继任者。他还告诉我，一旦找到人选，他们便会推动过渡期的加速完成——换句话说，他们打算在距离迈克尔合同到期还有一年的2005年秋天把他替换掉。
2001年初，所有传媒和娱乐公司都感觉到脚下的局势正在变化，但没有人确定该往哪里跑。科技瞬息万变，由此而来的颠覆效果越发彰显，也引得人们越发焦虑。当年3月，苹果公司发布了“自选，自制，自刻”活动，昭告世界，一旦购买了音乐，你就可以对其随心进行复制和利用。包括迈克尔在内的很多人都看出，这对音乐行业而言无疑是一次致命的威胁，电视和电影行业很快也会遭受牵连。迈克尔一直都是版权的忠实捍卫者，对于盗版问题常常直言不讳，苹果的这则广告让他难掩愤懑，以致他公开对苹果开炮，在参议院商业委员会面前出庭做证，说苹果公司是在公然挑衅版权法和鼓励盗版。他的做法，引起了史蒂夫·乔布斯的不满。
我问他，大家打算怎么宣布寻找人选的消息。
迈克尔对他的微观管理引以为傲，但在表达这股自豪感以及提醒别人他所关注的细节之时，或许会给人留下锱铢必较和固执己见的印象。有一次，我看到他在一家酒店大堂里接受采访时对记者说：“你看到那边的台灯了吗？都是我挑的。”这可不是一个首席执行官应有的风范(应该坦白，有几次，我发现——或是被别人提醒——自己也犯了同样的错误。泽尼亚·穆哈就曾用她独有的方式告诉我说：“鲍勃，你自己知道这事儿是你做的就行，不必宣告全世界，所以闭嘴吧!”)。
“就说我们打算从内部和外部寻找人选。”乔治说。
在接下来的两年里，迈克尔的监视变得越发严密起来，人们也常常抱怨说他是一位令人窒息的完美主义者和微观管理者。对此他却有自己的见解：“人们低估了微观管理的价值。”我同意他的观点，但凡事都要有度。与鲁尼·阿利奇共事的几年经验让我不需说服就相信，很多事情都是靠细节定成败的。迈克尔往往能看到别人看不到的细节，从而会要求人们把这些细节做得更好。他本人和公司之所以能获得如此多的成就，源泉就在于此，而我也对迈克尔对细节的执着抱有强烈的尊敬。这不仅体现了他对事情的上心，也着实取得了成效。他明白，所谓“伟大”，往往就是由一些微小细节拼凑而成的，在他的帮助下，我对这一点的理解也愈加深刻。
“除了我之外，还有什么内部人选？”
时至今日，这些工程师天马行空的想象以及将构想付诸实践的能力仍然让我一次次折服，而且，他们构想出的项目往往是具备相当规模的。参观幻想工程部的时候，迈克尔会对大大小小的项目提出批评建议，无论是详细描述某个娱乐设施体验的故事板，还是一艘即将建成的游轮的特等客舱设计，他都会认真审阅，而陪同他的我，则会在一旁观察。他不仅会聆听即将举行的游行的演示信息，也会审查一家新酒店大厅的设计。他不仅能在把控大局的同时注意微小细节，还能思考二者会相互产生何种影响，这种能力不仅让我印象深刻，对我的个人成长更是有着不可估量的价值。
“没有了，”他说，“你是唯一一位。”
迈克尔也允许我陪他一起对迪士尼幻想工程部进行了多次访问，这个部门设立于加州格兰岱尔的一片广阔的校园中，距离我们在伯班克的影棚只有几公里的距离。关于幻想工程部的内容已见诸许多书籍和文章，我能想到的描述这个部门的最简单方法，就是将其描述为迪士尼所创造的除电影、电视和消费品之外的一切项目的创意和技术中心。我们所有的主题乐园、度假区、娱乐设施、游轮以及房地产项目，每一场现场表演、灯光秀以及游行，还有小到演职人员的服装、大到城堡建筑设计的每一个细节，都出自幻想工程部。关于迪士尼幻想工程师们在创意和技术上的伟大造诣，如何盛赞都不为夸张。他们是艺术家、工程师、建筑师，也是技术专家，他们置身于一家举世无双的机构，扮演着独一无二的角色。
“那你就必须这样写，”我说，“我是首席运营官，从今天开始，你们把迈克尔当成一只跛脚鸭来耍。这事我必须介入，也要行使更多的权力才行。”我明白，我不一定能成为迈克尔的接班人，但公司里的人需要知道，这起码是一个可能发生的选项。
对于我来说，这些都是难能可贵的学习机会。我不但在管理企业上收获了诸多经验，更重要的是，我还了解了迪士尼主题乐园的创意和设计精髓。
我觉得，那是至关重要的一刻。如果公司的其他人不相信我是一个严肃的候选人，我就不会拥有实质的权力，也就会跟迈克尔一样转眼沦为跛脚鸭。一般来说，人们之所以过多地担心公众对自己权力的看法，是因为他们缺乏安全感。而在这件事上，想要帮助公司度过这动荡的阶段和真正拥有成为下一任首席执行官的可能，我就需要董事会赋予我某种程度的实权。
在我担任迈克尔副手期间，我们在佛罗里达的迪士尼动物王国、香港迪士尼乐园以及阿纳海姆迪士尼冒险乐园纷纷开园。我陪他走过漫漫长路，足迹遍布这些乐园开幕前的园区以及我们既有的乐园，不但了解到他眼中看到了什么，也明白了他想要努力改进的是什么。他会走过一条小道，望向远方，然后迅速抓住一些小细节，比如绿化做得不够葱郁，或是哪幢建筑物显得突兀或过时。
“你是什么意思？”乔治问道。
迈克尔任命我为二把手后，我们对职责进行了分配，由他来负责华特迪士尼影业集团以及乐园和度假村的主要监督工作，而我则重点关注媒体网络、消费产品以及华特迪士尼国际部门。迈克尔不让我插手动画部门的事宜，除此之外，他让我参与了几乎所有的策划和决策。毫不夸张地说，是他给了我一种之前所不具备的全新视角。我对于搭建和运营一家主题乐园所牵扯到的创意过程毫无经验，也从未花时间从视觉角度勾勒出游客的体验。迈克尔带着一双设计师的眼睛体验着这个世界，虽然他并不是一位天生的导师，但跟在他的身边观察他工作，还是让我有了一种学徒般的感觉。
“我是要求你在媒体通稿里写明，我是唯一一位内部候选人。”
我们的IP宝库拥有更大的发展潜力，这些迪士尼的伟大经典影片就这样悉数静待着，等待有人把它们变成公司盈利。公司开始将经典迪士尼动画研究馆中的影片录像带售卖给那些在童年时看过这些影片的父母，让他们在家里把影片播放给自己的孩子看。这发展为一项10亿美元量级的业务。接下来，通过1995年对大都会/ABC广播公司的收购，迪士尼拥有了一张巨大的电视网，而最重要的是，他们也将ESPN及其当时将近1亿名用户收入囊中。所有这些事例都表明，迈克尔是一位伟大而创意丰富的思想家和商人，是他将迪士尼公司打造成了一家现代娱乐巨头。
乔治完全了解我的需求和背后的原因，对此，我也永远抱有感恩之心。这意味着，我可以站在一个……不能完全说是拥有实权，但也不能完全说是受人掌控的位置上运营公司。虽然我是候选人的消息已被正式宣布，但我觉得，董事会里没有任何人会认为我真能得到这份工作——或许连乔治本人也不这样想。另外，很多人也觉得这份工作本就不应属于我。
迈克尔意识到，迪士尼身下埋藏着尚未利用而价值巨大的宝藏，这或许是他最大的天才之举。其中的一个宝藏，便是主题乐园积攒的人气。如果稍微把票价调高一点，虽不会对游客的数量产生任何重大影响，但公司的收益则会出现大幅增长。在迪士尼世界建新酒店也是一个尚未开发的商机，在迈克尔担任首席执行官的第一个10年里，众多的酒店如雨后春笋般问世。接下来，便是主题乐园的扩张，包括佛罗里达的米高梅-好莱坞影城(现在叫作好莱坞影城)，以及巴黎市郊的欧洲迪士尼乐园(现名为巴黎迪士尼乐园)。
在接下来的几个月里，很多人都在讨论，迪士尼的问题只能由来自外部的“变革领导者”解决。这是一个毫无意义的名号，也是企业里的陈词滥调，但是其中表达的感情却显而易见。雪上加霜的是，董事会觉得自己的声誉受损，虽然所承受的痛苦远远不能与迈克尔相比，但他们也受够了波折起伏，因此必须发出信号，表明事态即将发生逆转。而将钥匙交给在公司历史上最为艰苦的5年里担任迈克尔二把手的人，并不一定能意味着新时代的到来。
翌年，为了扭转公司的命运和保持公司的独立，华特·迪士尼的侄子罗伊·迪士尼(Roy Disney)以及迪士尼公司最大的股东希德·巴斯(Sid Bass)将迈克尔任命为首席执行官和董事长，并将弗兰克·威尔斯任命为总裁(迈克尔在此之前曾任派拉蒙的总裁，弗兰克之前则是华纳兄弟的总裁)。两人继而雇佣了曾在派拉蒙为迈克尔效力的杰弗里·卡森伯格，让他负责管理华特迪士尼影业集团。杰弗里和迈克尔一起促成了迪士尼动画的复兴，进而重振了品牌的人气，引发了消费产品销量的大幅增长。两人也在迪士尼旗下的试金石影业上投入了更多的精力和资源，打造出《家有恶夫》和《漂亮女人》等数部非G级[26]的真人电影。
[26] 美国电影分级制中的大众级，小孩子可以独自观看，无须家长陪同。
我常常说，是迈克尔“重新建立”了迪士尼公司。1984年他接手迪士尼时，这家公司的辉煌历史已经成了渺远的回忆。自从华特于1966年去世之后，公司便陷入了泥潭之中。华特迪士尼影业集团以及动画制作公司的状况都非常糟糕，加州迪士尼乐园和奥兰多迪士尼世界虽仍然人气高涨，但公司将近3/4的收入都是由这两家乐园扛起的。在迈克尔接手前的最后两年，迪士尼的净收入骤跌了25个百分点。1983年，“企业打劫者”索尔·斯坦伯格(Saul Steinberg)曾试图收购迪士尼，这也是公司在一系列险象环生的收购企图中躲过的最后一劫。
[27] Consumer News and Business Channel，美国消费者新闻与商业频道，是美国NBC环球集团持有的全球性财经有线电视卫星新闻台。