我们的产品不是单机版，不仅需要很强的用户感和技术功底，更重要的是服务。我们要关注一些很复杂的内容，如架构、应用等，产品需要有更好的架构，就需要花很多精力，常态下可能看不出来。
运营式管理：保持敏感才能找到不足
所以，需要我们的高层更多地从KPI（重要绩效指标）上考虑。这很考验功力，谁做得好，总办领导是看得到的，好的设计架构不会使人手忙脚乱。比如，把核心的东西做成组件模块分发。
开发人员要用心来思考产品，而不应一味抱着公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要有责任心去主动完成。不能等到产品都做好了，流水线一样送到面前再做。40％～50％的产品的最终体验应是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是开发人员设计的，只有团队共同参与、分工合作，才能开发出让用户喜爱的产品，否则出来的产品一定会慢半拍。
想要发现产品的不足，最简单的方法就是天天使用自己的产品。产品经理只有更敏感，才能找出产品的不足之处。对于有的产品经理说找不出问题，我感到很奇怪，我相信如果产品上线的时候，你坚持使用3个月，一切都会了如指掌。问题是有限的，一天发现一个问题并解决掉，你就会慢慢逼近那个“很有口碑”的点。
做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷和快速。就算是大项目也要灵活，不能说等3个月后再给你东西看，这个时候竞争对手已经跑出去很远了。
不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的管理者不仅仅要安排下面的人去做，自己也一定要做。这些都不难，关键要坚持，心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事，直到一个产品基本成型。
增加功能时在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，如这个功能给10％的用户带来好感的时候是否会给90％的用户带来困惑。有冲突的时候要分情况。其实，每个功能不是因为要用得多才好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
从哪个地方找问题呢？论坛、博客、RSS订阅啊。高端用户不屑于去论坛提出问题，我们的产品经理就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触，设法解决问题，有些确实是用户搞错了，但有些是我们自己的问题。
产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，结果只能让用户失望，我们就要再花更多的精力弥补，这是得不偿失的。当用户在自动增长（用户会主动推荐朋友来使用我们的产品），就不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这时，每做一件事情，每加一个东西都要很慎重地考虑，真的是有建设性地去增加产品的用户口碑。要知道，一旦失去用户口碑，再将用户拉回来很难。
产品经理心态要很好，希望用户能找出问题然后再由我们来解决。哪怕再小的问题，解决了也是完成一件大事。有些事情做了，就会见效很快。产品经理要关注多个方面，经常去看看运营，比如说你的产品慢，用户不会管你的IDC（互联网数据中心）差或者其他原因，他们只知道你的速度慢。
当然，如果在基础环节控制得好，这样当然可以。但多数情况下，我们的员工第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70％～80％，那么就把精力放在最核心的地方，等你的产品获得良好口碑，处于上升期后再考虑其他。
交互设计：把自己当作最挑剔的用户
个性化服务，并不是大众化服务，也是要取得口碑的。一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。如像IM（即时通讯）部门要求支持，投入营销资源、要marketing（市场部门）联系公关公司投放广告，提广告位要求……等着人家砍价，其实心里想着有一半也够了。我们的产品经理好像将精力分配得很好，50％的产品，30％的营销……
产品经理要把自己当一个挑剔的用户。我们做产品的精力是有限的，交互内容很多，所以要抓最常见的。流量、用量最大的地方都要考虑，规范到要让用户使用得舒服。在感觉、触觉上都要琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等。
比如，允许用户在我们的QQmail上使用别的邮箱。之前我们自己心里打着“小九九”，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的，但是这些“小九九”，高端用户是看得出来的，只有改掉这些，才能做到真正地方便用户。
像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家都要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。对同一个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下如何默认选最近用的一个账号。这些需求都很细小，但你真正做出来了，用户就会说好，虽然他未必能说出好在哪里。
如何提升高端用户的关注度，这是在基础功能比较好的情况下，需要考虑的问题。如邮件搜索、RSS（一种订阅互联网上信息的方式）聚合等，这些只有“很炫”的用户才会在博客和论坛里面提及，在有能力的情况下我们要保证这类用户的需求。在产品已经成型的情况下，对待高端用户的心态也要不一样。
产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候拷贝东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决，使之与鼠标反馈的灵敏性、便捷性相交互。
第二是口碑。做产品要做口碑就要关注高端用户、意见领袖关注的方向。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求，但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以树口碑的。
在设计上我们应该坚持几点：
高端用户的感受才是真正的口碑
第一点，不强迫用户。如点亮图标，如QQmail，不为1％的需求骚扰99％的用户。
好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。如果产品经理不合格，让很多员工陪着干活，结果就会发现方向错误是非常浪费精力和挫伤团队士气的。
第二点，操作便利。如QQ音乐，新旧列表，两者都要兼顾，如QQ影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。
产品的更新和升级需要产品经理来配合，但我们产品经理做研发出身的不多。而产品和服务是需要大量技术背景的，我们理想中的产品经理应该是非常资深的，最好是做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。
第三点，淡淡的美术，点到即止。如QQmail，QQmail在UI（user interface，用户界面）界面上的启发，不用太重也能做得很好，图案和简洁并不是一对矛盾体。
企业要做大，首先要考虑的就是如何让人家想到也追不上。这么多年在IDC（互联网数据中心）上的积累我们不能浪费，高速上传、城域网（大型的计算机网络）中转站，支持高速上传……可能又会发现新的问题，如果不是邮件，在IM（即时通讯软件）上又该怎么实现。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好，这些都需要大量的技术和后台来配合。
第四点，要重点突出，不能刻意地迎合低龄化。
比如，离线传文件，以邮件方式体现就是一个中转站，即使是超大的文件也不困难，关键是要去做。虽然真正使用的用户并不一定多，但用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无奈之下用了很烂的QQmail，居然成功了。于是，我们的口碑就来了。
如何从“跑得较好”变成“跑得最好”
核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，让人家做不到，或通过一年半载才能追上。很多用户评论QQ时说用QQ唯一的理由是传文件快，而且还有QQ群。这就是我们的优势，我们要将这样的优势发挥到极致。
（2009年6月5日）
具体来说硬指标其实也有很多选择，如网络播放、交流、分享，这都是很好的思路。但是最后都砍掉了，我们就是要做播放器，因为这是用户的需求。并不是所有人都需要高清，但是高端用户需要，这在后面谈口碑创造时会再提到。只有硬指标满足了，才能获得用户的青睐。用户说，我这个破机器，暴风影音不能放，QQ影音能放。就这一句话，口碑就出来了。
用户是互联网的立业之本，也是互联网产品最终和最挑剔的裁判员。在“一切以用户价值为依归”的原则之下，腾讯的核心发展策略一直紧密围绕用户价值。为了从“跑得较好”变成“跑得最好”，让业务开展与能力相匹配、紧贴市场、集体决策、区别激励等，也一直是腾讯新业务推出时所遵循的商业逻辑。
这时候，第一要关注的就是产品的硬指标。在设计和开发的时候要考虑到外界会将你的产品与竞争对手的作比较，如播放能力、占用内存等。就像QQ影音，它的核心性能和速度都超越了暴风影音，所以推出之后发展的势头将会很好。
业务开展要和自己的能力匹配
谈到核心能力，首先就要有技术突破点。比如做QQ影音，我们不能做人家有我也有的东西，否则总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，久而久之还可能会使用户对我们的产品失去认同感。
《21世纪经济报道》：我们注意到一个有趣的现象，腾讯的发展跟整个互联网产业的发展有点类似，譬如业务布局，近两年腾讯似乎没有推出全新的业务。从整个互联网产业近两年的发展来看，通过推出新业务来带动的“模式创新”是不是已经到一个瓶颈阶段了？
但是，现在的问题是产品还没做好。比如前段时间的网页速度优化，优化之后速度提高很多，真不知道之前都做什么去了？让用户忍受了这么久，既浪费时间又浪费我们的资源。所以说我们要在性能方面投入更多精力。
马化腾：我的看法跟你不太一样，我觉得这两年我们做了很多事情，应该说业内发展还是挺快的。不是单纯启动布局，而是已经进入这个领域，要发展很好，并不完全是这样子。其实，很多跨领域都只是很薄的一个面，还要花很多时间让它成长，这里面还有一个进度和成长度。
很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极致。
这两年互联网产业的发展应该说还是风起云涌，很多创新的企业出来，不管视频还是社区，或是无线的业务，都有很大的变化，这让很多老牌的互联网企业感觉到很大的压力。但现在看起来有点可悲的是，中国的互联网现阶段稍微清晰一点的盈利模式都是跟娱乐挂钩的。比如说，像广告业务应该更有机会，但是，市场还没有成型，还没有到这个时机。
第一是核心能力。任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。
这可能是一个必经的阶段，因为市场就是这样，发展阶段、客观环境就是这样，但并不代表永远是这样的。所以长期来看，我也觉得与娱乐挂钩的盈利模式是有天花板的，这只是一个平衡阶段，不可能永久地涨下去，最终还是要有广告收入、电子商务的收入。
所以，我希望我们的产品经理在产品设计之初就想得透彻一点。产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来就很不一样。
《21世纪经济报道》：那腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑？
为产品做设计最难的是订优先级和先后次序。判断功能的好坏不能写个报告、统计一下流量就证明完了。这是非常错误的，我们要看用户是不是需要这个功能。
马化腾：其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。2001年到2002年的时候，基本上只有无线增值业务是最大的，很单一，其他的都是成本支出，包括我们的QQ平台等都是成本。那个时候我们就考虑下一个增长点是什么。当时我们开始初步做一些互联网增值应用，开始尝试向会员收费，但是量很小。
产品的核心能力要做到极致
2002年到2003年的时候，网游已经被证明商业模式是可行的，而且还不仅是一个收入、市场的问题，更多的是用户占用的时间是很长的，可能更多的人就不使用即时通信，去转用进入网络游戏的时间，我们觉得这是一个很大的威胁，也是一个很好的机遇，我们要进入这个领域里，否则就是灭顶之灾。
好的产品是有灵魂的，不管是外观优美的设计，还是在技术、运营层面上，都能体现出隐藏在产品背后的理念。将产品的核心能力做到极致，让用户有良好的体验，产品本身就会发出召唤，在无形中展现出一种巨大的吸引力。
门户其实看得更长远，要有一个长期的发展，门户的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回报没那么快。但当时就是看到除了SP业务以外就是广告收入，就这么两块。但广告收入和网游不一样，只要有投入，肯定会有广告收入回得来，不像网游，有可能是投入很长时间，过两三年以后，发现一款游戏出来，方向走错了，或者策划走偏了，最后全部没有了。所以，游戏的偶然性会比较大，但门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获，最多收成差一点，但来年还可以补。
（2009年3月25日）
《21世纪经济报道》：目前，对腾讯收入贡献最大的还是包括游戏在内的互联网增值业务，刚才你也谈到游戏项目投资的风险是比较大的。那你所部署的腾讯下一步的利润增长点会是哪一块？
产品设计与用户体验：让产品自己召唤人
马化腾：应该说这两三年内绝对还是互动娱乐这一块的发展期。即使有天花板，但是到天花板之前，它一年的新增量可能比现在其他某个行业的全部利润还大，是绝对不能忽视的，是我们的一个重点。
要成为一家优秀公司并不难，然而要成为一家卓越的公司却并不容易，“优秀”往往是“卓越”的敌人，超越自身才是最关键的问题。我们希望能够通过不断努力和超越，实现“最受尊敬的互联网企业”的愿景。
但我们也要清楚地知道，不能只沉醉于这个地方，而不考虑长远。所以我们现在把很多的利润转向更长远的投资。譬如，受金融危机的影响，所有广告收入都降下来的同时，我们仍然坚持大投入，我们认为这反而是我们的一个机会。
马化腾：腾讯目前面临的挑战是：如何维持一个稳定和可持续增长的盈利模式；如何搭建一个高效的、科学的管理平台和架构；如何形成一个具有自己特色的、能够为员工提供发展舞台的企业文化氛围等，腾讯要解决这些问题最大的竞争对手其实还是自己。
市场驱动下的业务布局。紧贴市场导向，一直是腾讯业务布局遵循的产业逻辑，但市场是不断变化的，老牌互联网公司要在不断出现的新市场机会和商业模式挑战之下，有选择地将长期、中期和短期业务关联、组合、布局。
《东方企业家》：腾讯目前面临的主要竞争压力是什么？最为担心的竞争对手是谁？为什么？
集体决策和区别激励。全平台布局之下，腾讯的下一个盈利空间将更多地来自管理的精耕细作，通过有效激励，将整个业务组合中盈利较弱的短板拉上，同时让团队吐故纳新合理循环。
互联网的下一个10年，将是网络生活化的10年，是这个产业继续繁荣、攀登新高峰的10年，这会给更多的互联网公司带来繁荣商机。腾讯会一直坚持自己的发展战略，结合自身特点，树立互联网的一大品牌。
腾讯基本上都是集体进行决策
马化腾：所有的竞争对手都是值得尊重的，正是高素质的竞争对手的存在，才促进了我们更快地成长。目前其实有很多网络公司在独立、良好地发展着，相信你所说的三种命运并不是一种宿命。
《21世纪经济报道》：你刚才提到的像游戏这样的业务，实际上它有一个很大的决策风险，像腾讯这么大的一家互联网公司，具体的决策流程是怎样的？怎么能够保证你这个决策成功的概率最大化？
《东方企业家》：网络公司在面临强大的竞争对手时，比如微软公司，通常存在着三种命运：被彻底打败、被对方收购，或者依附于其他巨头。腾讯何以超越这一宿命？
马化腾：当然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因为很多新的东西，我们内部都没有做好准备。其实，更多的是需要靠沟通。因为腾讯的决策基本上都是集体决策，而不是不管下面理解不理解、同意不同意，我一个人就这么硬推，从来不是这个风格。都是比较温和一点，大家都明白要做什么，最后一起来决定做这个事情。这样大家才会有更多的投入感、参与度，每个人都有自己的贡献。
马化腾：其实除了网络，大多数行业的业务模式都容易被复制。因此，保持领先的竞争优势的关键就是保持核心竞争力。庞大的用户数是我们的宝贵资源，而坚持“以用户价值为中心”一直是我们的核心发展战略。腾讯会坚持一贯路线，深入挖掘用户在娱乐和应用方面的需求，不断加强本土化应用和突出优势。
所以说，我通常都是提第一个想法。然后可能大家平时有一个思路，有一些想法。更多的建议是从下面上来的，然后我们收到这样的信息之后，大家会互相沟通，大概估量一下成本怎么样，人才的结构怎么样，有没有合适的人，管理层的精力够不够等，这些都会做充分的考虑。
《东方企业家》：网络是发展极为迅速且业务模式相对比较容易被复制的行业，要保持领先的竞争优势，无疑是一个长期的挑战，你如何看待这个问题？
如果每一件事都是说看起来有可行性就往前做，这还不够，还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下，因为精力是有限的，不是说去投资就行，还会占用管理层日常的时间，这个是我们最重要的考量。无论如何，肯定要通过很多次的会议，内部去规范流程。
最大的竞争对手其实还是自己
《21世纪经济报道》：腾讯的很多业务都是跟QQ平台相关联的，随着公司做大，一个很小的错误也可能会被放大成一个很大的问题。你们在决策过程当中，会不会觉得公司做得越来越大，导致决策越来越谨慎？
相信腾讯的业务模式顺应了互联网深度整合的趋势，当这种整合愈加深入的时候，顺应这种趋势将使互联网应用无论从规模上还是从范围上迎来雪崩式的增长。那时，网络生活化将会跃然而出，成为一个必然。
马化腾：分层分级吧，有一些很敏感，比如说跟账户的密码安全有关的，会很谨慎。有一些不太敏感的，可能跟内容制作有关，可以让人去闯、去试。
几年来，毋庸置疑的一个事实是：用户的成熟和技术的进步像双架马车一样驱动着互联网的发展，基于互联网自身的崭新服务正在以前所未有的速度改变着人们的生活方式。人们的上网目的呈多元化发展趋势。正是基于这种多元化的应用环境，深度整合将成为互联网产业的一个趋势，因为它代表了互联网产业价值链的延伸，体现了互联网作为媒体平台、沟通平台、交易平台和增值服务平台间的资源共享模式，以及相互结合所激发的价值。
找到合适的企业才会选择做并购
越来越多的互联网企业正在超越单纯的吸引眼球和注意力，开始真正思考并实践如何更好地利用网络技术、信息通信技术、多媒体音视频技术和网络海量资源去为用户创造价值，开始关注用户的感受和体验，为用户提供适用易用的一站式服务，互联网经济的回暖标志着以用户为中心的服务与体验经济时代的到来。
《21世纪经济报道》：腾讯每个主要业务都是自己去独立开发运作，为什么比较少使用并购手段？而事实上，腾讯是有这个条件去做并购的。
随着市场的成熟，互联网服务商开始为最终用户提供越来越多优秀的服务项目。在个人消费市场，大家可以看到数字娱乐体验服务已经成为一个主流；在商用市场中，要实现的不仅是人与人之间的互动，还有企业与企业之间的互动、人与企业的互动、人与服务的互动，这个市场正方兴未艾。
马化腾：我们也想做并购，但是找不到合适的。我们看到太多人有一点成果就要价很高，想得比我们都远得多。我们觉得想做但做不了。其次，并购完了之后，还要花大量的精力去打理，你只能挑选真正非常好的，或者是比较容易整合进来的企业。这样的企业，也不太容易找。
马化腾：企业发展只有顺应环境才能有广阔的空间，要说腾讯业务模式的市场前景，首先需要了解未来互联网的发展趋势。
《21世纪经济报道》：未来在哪些领域会考虑并购？
《东方企业家》：从目前运营情况看，腾讯所采取的所谓“一横一竖”业务模式的市场前景如何？
马化腾：那些App开发商、网游、游戏开发商、无线上面的手机游戏开发商，都和我们有着长期的合作关系。所以，我们的定位更多的是平台渠道，做自己有资源的项目，但更多还是要靠合作伙伴开发的内容。双方真的是志同道合，而且沟通得非常好，才有这样的机会。
未来，在深度整合的基础上，腾讯将采取“一横一竖”的业务模式，原有的即时通讯工具和门户网站将从两个维度叠加包括MMS（Multimedia Messaging Service，多媒体信息服务，也称“彩信”）、WAP等在内的无线增值服务，包括网络游戏在内的互动娱乐服务，以及包括多媒体、音乐、电子杂志等在内的网络内容服务，包括B2C、C2C、拍卖在内的电子商务。这种布局可以服务更多用户量，搭载更前沿的技术，更为重要的是，在此基础上，可以扩展更广泛的网络增值业务，实现更多的用户需求。
全业务布局模式和区别激励
今天，腾讯的目标就是要搭建这样一个网络生活的平台。大家都知道，腾讯是从专注于互联网即时通讯起家的，从我们熟悉的QQ到企业级的RTX，这套完整的即时通讯产品线是我们的基础，也是一个纵向的核心。同时在横向方面，我们经历了一年时间的不断完善，极大扩展和丰富了我们的QQ.com门户网站。
《21世纪经济报道》：腾讯采取这种全业务布局的模式，意味着有些业务目前还不能看到盈利，但会产生投入，那么从整体上来讲，会不会摊薄整体的利润率？
马化腾：腾讯未来的发展将主要体现在：发展并完善体现社区化和互动性网络人际平台；进一步凸显个人信息处理的功能；更加强调互联网应用的整合，尤其是与无线互联网资源的整合，3G机遇的融合；即时通讯与社会文化深度融合，传播正确的文化导向和价值诉求，也是即时通讯发展中面临的重要课题。
马化腾：一定程度上会有一些，但其实也不是特别大。我希望更多地利用这样不同的业务组合来磨平某一些利润的毛刺，它可能一会儿有些高，一会儿又下来，有一个稳定的投入的话，这些起伏不会太大，而且会平缓一些。
《东方企业家》：腾讯在未来的业务方向上，将有哪些创新性的设计？如何保证在产品和服务渐趋多元化的同时，不会丢失核心竞争优势，且不断强化之？
我们投入的东西，对我们的整个平台是有好处的，比如电子商务、在线支付，这些和我们很多的增值服务收费是息息相关的。所以，这个方面是肯定要投入的，这是我们本身的增值服务的一个很重要的因素，肯定要和电子商务去搭配。这个对我们来说不是完全另外一件事情，我们不会突然去搞另外一个毫不相干的业务。
深度整合：“一横一竖”的业务模式
《21世纪经济报道》：那不同的业务类型、不同的盈利阶段的业务，在公司内部，怎么区别考核？
在过去不断的探索中，我们发现改变用户的习惯是EIM最大的困难。所以，EIM需要进一步降低部署和维护的成本，以加强对外的联系功能，从而成为企业对外联系的高效率、低成本的沟通方式。
马化腾：成熟的业务我们根据收入，还有平台的指标去考量。对于这个没有盈利要求，但是孵化级的项目领域，我们更多是从产品体验是否到位、是不是有很好的用户口碑、访问量的成长性是否正常来判断。总的综合角度来看，还是产品的体验和口碑。
RTX在现阶段已经取得比较好的市场回报，但我们更加关注RTX应该提供什么价值来满足客户需求。因此，我们把所有获得的回报继续投放到产品的进一步完善之中。
当然，我们有些产品经理有时候会走偏，会忽视这一点，更多地只看短期的效果，比如一个产品推出来后，好像好多人来看了，做一些短期行为吸引人过来访问。其实那些是没有用的，如果体验不是很好的话，用户只会感觉到失望。
过去的一年，很多大型企业和政府机构选择了腾讯的EIM软件RTX，如汇源饮料食品集团、国务院新闻办网络局、慧聪国际等。更有一些企业，在小规模使用一段时间后，感受到RTX对企业的价值，便开始在全企业的范围内进行部署，如东风车桥、正大集团等。
《21世纪经济报道》：很多互联网公司较早地实现了上市，结果都遇到了这样一个问题：最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚，导致后来工作动力不足。而后进来的人，却没有办法与之相比。作为腾讯，你们有没有遇到这种员工激励的困惑？
马化腾：对于企业用户，我们最终使用的是EIM（企业即时通讯），它的使用和企业的信息化建设息息相关。我们注意到，很多信息化建设较好的企业对EIM有强烈的需求，我们的销售也集中于这一部分客户。
马化腾：所有的企业都有，我们的“老人”分两类，一类是真正没有动力了，一般的激励激励不了他们了。没办法，他们想自己出去创业。有一些仍然保持着很强的动力，他们还能成长，就是说他们不需要你激励，就为了兴趣，为了成长去工作。如果是第一种情况，这没办法。
《东方企业家》：腾讯QQ一向被看作娱乐工具，“QQ”也早已成为时尚、动感的代名词，另外加之安全性的影响，始终难以得到企业用户的广泛认同，甚至早在两年前就有人预言“企业QQ如果还是挂在腾讯公司旗下的话，肯定不能成功”，腾讯是如何突破这一困局的？
后续的新人慢慢浮现出来，也的确失去了一些机遇。但是这个世界也是公平的，在这个公司待得越长，激励每年就会逐渐增加，不能说完全追上原来早期员工的水平，但是至少可以让他与同行相比更有优势，在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才，激励一定要跟上，这是我们的逻辑。
2005年会是即时通讯市场的拐点，即时通讯产业将进入一个新的时期。未来将呈现六大发展趋势，分别是：应用更加丰富；社区化和互动性的特征更趋显著；更加凸显个人信息处理的功能，人性化将成为即时通讯的决胜因素；更加强调互联网应用的整合，尤其是与无线互联网资源的整合；更加体现安全性与稳定性；与社会文化和本地化应用的融合更加明显。
《21世纪经济报道》：我们听到有一种说法，譬如，腾讯游戏的业务，因为它有一个很大的QQ平台，导致可能一款普通游戏，在腾讯的平台上，很轻易做到50万的在线人数。而对一家普通运营商来讲，做到二三十万都是很困难的。这可能是QQ平台的先天优势。另一方面你觉得这会不会抑制腾讯的创新性，或者导致整个公司创新的积极性不足？
马化腾：2005年，随着互联网应用越来越丰富，“互联网第三大战年”彻底爆发，作为互联网最具增长潜力的应用——即时通讯，自然也成为互联网企业角逐的重要阵地。在占据即时通讯市场76.7％的腾讯QQ之后，微软MSN、网易popo、雅虎通、Skype等，纷纷进入市场，使出浑身解数争奇斗艳。
马化腾：会有一点。我们自己也有这个困扰，尽管我们的网游做得还不错，但是你看到更多的不是我们自己研发的游戏。我们自研的MMORPG（Massively Multiplayer online Role Playing Game，大型多人在线角色扮演游戏）游戏，还没有得到一个很满意的答案。我们也知道腾讯的很多游戏都是靠这个品牌的力量撑起来的，不完全是我们自己靠本事研发出来的。
《东方企业家》：作为腾讯代表性业务的网络即时通讯，目前正面临一种怎样的竞争格局？未来市场的竞争格局将如何演变？
但是，我们今年做了一个调整，会引入一个管理的机制和变化，即采取成立工作室这样一种结构，工作室有更强的激励机制，和与我们传统的公司级的架构有所区别。因为游戏是创意产业，所以需要有一个比较强的激励机制。
即时通讯的发展趋势和腾讯的破局
但一定要有一个控制，因为你太注重短期行为的话，也会发生跟我们企业文化和平台的长期发展相矛盾的地方。因为它会过度透支，比如说我的奖金跟今年的收入挂钩的话，我可能在今年把产品的收入潜力透支掉。
可以这样说，虽然产品和盈利模式给了腾讯以发展的基础，但真正令腾讯持续发展的原因是我们一直虚心学习竞争对手的优点，从用户价值出发，坚持自主创新，提供最优质的服务。
研发与创新：备战未来竞争力
2001年开始，互联网产业的发展机遇到来了，互联网与移动通信的结合，令互联网企业找到了盈利模式和渠道，腾讯最先使用这种模式实现了盈利。2002年腾讯迎来了高速发展期，年复合增长率都在200％以上。同时，我们还建立了QQ.com门户网站，在互联网游戏领域也取得了长足进展。目前，我们正在努力打造网络电子商务。
《21世纪经济报道》：国内的互联网公司中，腾讯是唯一一家成立了独立研究院的。腾讯研究院成立的背景和它的使命是什么？
幸好深圳的第一届“高交会”[1]给我们带来了好运，我们获得了第一笔风险投资，公司有了继续生存发展的基础。另外，在这届“高交会”上，我们也得到了网民前所未有的欢迎，于是受到启发，将我们的QQ企鹅授权给其他企业做成实实在在的商品，取得了成功。腾讯成为当时唯一把互联网虚拟产品成功发展为线下商品的互联网企业。
马化腾：我们研究院有很大一部分是从事基础性的研究。比如视频、语音的编解码和传输，这些是要用在我们的视频、游戏里面的，但这些很难由一个产品部门独立研发出来。我们过去很多基础技术研发都是业务部门自己做，做完之后发现不好，浪费精力，难以长期维持。因此，必须有一个基础的研发部门，去承担起这个基础工作。
许多人说，腾讯的创业发展是中国互联网的一个传奇，其实创业之初包括我在内一共5个同学，也是走过了非常艰难、困惑的日子。我们相信，腾讯QQ这个即时通讯工具在互联网产业中一定有美好的前途。那时还没有盈利的模式，几乎撑不下去了，想卖掉，但人家不理解腾讯技术和无形资产的价值，说只能算一算我们有多少台电脑、多少桌椅板凳来买，如果是那样，就不会有市值上百亿的今天了。
另外是一些应用的研发，不是专门研究一些用不着的，老是埋在底层的技术。大家看到，我们比较多的一些长远PC上的软件，语音、下载、输入法、浏览器等，这些产品都是在我们研究院和创新部门开发的。
实际上，只有不断增加用户社区价值，注重平台健康发展，不断提升活跃、忠诚用户的体验和满意度，公司才可能长远发展。因此，任何可能危害腾讯用户价值的行为，即使能带来很大的短期盈利，我们也绝不会做。
《21世纪经济报道》：中国互联网已有15年的历史，下一个阶段，技术有可能成为互联网公司的核心竞争力吗？
我们很早就认识到用户价值的重要性。腾讯的核心发展策略一直紧密围绕用户价值。“一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台”是我们获得持续、健康发展的金科玉律，也是腾讯价值的基础，脱离了用户价值，腾讯的所有一切都将不复存在。
马化腾：一直以来，互联网都是技术驱动的。腾讯恰恰又是从技术起家的，长期来说也是非常重视技术的。所以，当这些研发投入、专利申请水到渠成的时候，对我们来说一点都不奇怪。
我们从一开始进入互联网的时候，就很注重从用户需求方面考虑。那个时候，门户有了，邮箱有了，但在网络上实现即时互通的用户还是少数。正是分析到了用户的需求，我们才着力在即时通讯领域进行探索，并通过持续的创新和探索，来不断满足用户的需求。
当然，专利申请会有一个投入成本，最早期觉得好像没什么用，但我们回头一看，这些都有着长远的意义。到后来竞争越来越激烈的时候，可能一个技术最后几家都掌握了，就要看谁真的拿到这个专利、这个技术。短期内大家不会真的拿这个专利技术说，我要告你侵犯我的专利了，但是，它会起到一个防御性的作用，你难保别人不会用这个东西去反过来对你做专利的诉讼。同时，专利还可以进行互换，有专利的这些人就可以参与这样的游戏。所以，这个是很重要的。
马化腾：虽然大家都在讲，互联网代表着注意力经济，但我个人认为，那是早期互联网的具体模式带给人们的印象。互联网早期最具代表性的门户，更多的是靠吸引人们的注意力来获得用户数量，但在之后的进程中，互联网的模式已经渐渐发生了变化。
《21世纪经济报道》：互联网行业真的已经到这样的竞争阶段，专利可以作为一种防御的竞争手段？
后来，大家才真正开始尝试利用技术创新去实实在在地为用户创造价值。腾讯当时是否也同样经历了类似的困惑？对互联网的价值发现的过程是怎样的？
马化腾：刚刚有一点这个苗头了，其实是有的。
《东方企业家》：互联网业兴起的早期，大家几乎都在讲互联网代表着注意力经济。但是，当人们在绞尽脑汁提升注意力的同时，并没有给自己带来实际的经济收益，即所谓有注意力却没有“经济”，反而使很多网络公司走到了尽头。
《21世纪经济报道》：腾讯的一个员工曾经跟我形容：腾讯就像一个商场，商场建起来了，人气也足够了，现在已经到效益开始爆发的阶段，往里塞什么东西都很好卖的时候了，你怎么看？
腾讯一直注重对用户价值的坚守
马化腾：一定程度上是有一点这样，但这里面还有很多技巧，如果你乱塞的话就会透支。毕竟营销资源有限，不能所有人上来，不分青红皂白列一遍，最后这个品牌就会被抛弃。所以，绝对不能乱透支，这是一个关键。
为用户提供最优质的产品和服务，始终是植入腾讯灵魂深处的信念，也是腾讯要向数以亿计用户表达的最朴素的心声。在马化腾的脑海里，未来的腾讯要成为中国人在线生活的一个符号，让人们只要一提到QQ，一提到腾讯，就会联想到在线生活。就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，腾讯要做的正是互联网上的水和电，为用户提供一站式的在线生活服务。
那怎么分层、分级呢？第一，应对不同的人和不同的喜好进行很多的研究；第二，就是腾出位置放精品；第三，要有自主研发。因为外界的竞争会不断变化，如果别人的商场也做得不错，他会去挖你的那几个供应商，给他们更大的利益。这样一来你可能会丢掉你的合作伙伴，丢掉你的服务，这是你要担心的事情。
（2005年9月15日）
这个时候，你就要考虑，某些事情是不是要放弃短期利益，投入长期的研发，把这个产业链控制得更加健康，更加稳固。要做到这些，绝对不是说的那么简单的。
在“一横一竖”中构筑未来
[1]中国国际高新技术成果交易会，是经国务院批准举办的高新技术成果展示与交易的专业展会。
互联网是一个日新月异的行业，一个需要敬畏的行业，一个颠覆或者被颠覆的行业。为了赢得客户垂青，腾讯的选择是聚焦精品，坚持一切以用户价值为依归；为了不被颠覆，腾讯一直坚持心怀敬畏，要求将产品的核心能力做到极致；面对行业的激烈竞争和变化无常，腾讯的做法是前瞻性思考和主动求变，在“一横一竖”中构筑未来。