我讲的每一个道理都在暗示对方——他遇到的问题并不难，是他太弱了。但最后，你在道理中赢的，都会在情绪里输回去。
结果，越聊对方越不说话了，我也一肚子委屈：“我讲得多有道理啊，我这口干舌燥的，怎么一点反应也没有啊！”但后来我意识到，“问题”的背后，是人。有人的地方，就有情绪。
但“先进的职场人”不愿意承认这些。他们说：“我没有情绪，我们来谈谈这个问题怎么解决吧。”
比如一个同事最近工作不顺，跟我诉苦，我以前会马上开始讲道理：“哎呀，知道你累，但是其实大家都挺累的，我昨天只睡了5个小时。”——比惨式讲道理。“我懂，我都懂，但是咱得这么做。”——敷衍式讲道理。
但如果在这里多停留一会儿，你会发现，这个谎言很容易被戳穿。
我以前也是这么想，对事不对人，大家都职业点。工作嘛，就是发现问题，解决问题，下班回家。
如果没有情绪，为什么你明明应该马上打开文档写方案，却东摸摸西摸摸，磨蹭了一整天？你没有意识到，这种抵触心理，来自上一次你提交了一个方案，老板看了一眼就说“太粗糙”，你感到“沮丧”，所以没有信心重新开始。
一个新晋管理者问我，能讲的道理都讲了，同事就是油盐不进。怎么会有这么黏糊的人，有问题就解决问题啊，黏黏糊糊不知道要什么。
如果没有情绪，为什么搭档说什么，你都想反驳他？你没有意识到，每次他一讲话，你就后背僵直，你的“烦躁”来自他常常不按照约定做事情，让你觉得不受尊重。
先解决情绪，再解决事情。
人们误以为“管理情绪”等于“消灭情绪”。可是，情绪是消灭不掉的，它就在那儿。
060 我说了这么多，为什么下属就是不听
要想把事情推进下去，你只能先解决情绪，再解决事情。
有时候对别人来说，你愿不愿意帮忙，比你能不能帮上忙，更重要。
邀请对方，充分地表达。想象你们俩之间的话筒，总是递在他嘴边。
每个人都有自己的需求，也有自己的为难，坦诚讲出来，至少能用真心换真心。
“哦，所以你是怎么想的啊？”“你愿意再多说点吗？”“我挺好奇的。你怎么看？”——先请他说，然后再去确认他的感受。
“其实要拒绝你，对我来说，挺难的。”这句话的背后，是“真诚”，我向你坦诚地表达了自己的为难，因为在乎你，所以拒绝你很难。相信和你一样敏感的对方一定能感觉到你的在乎。你的认真对待，对他来说已经是一种支持了。
“所以你现在遇到的问题是转化率上不去，对吗？”“所以你现在觉得这事特别困难是吗？”“你的意思是，你特别抵触做这件事，是吗？”——还是请他说。
3.如果有需要，可以共同探讨其他方案。
最后，通过提问，启发他自己解决问题。
2.再表达拒绝：只是我实在没有这个能力和时间。
“我大概理解了，你以前遇到这种情况会怎么办呢？”“你有什么初步的想法吗？”“万一遇到新的障碍，你会考虑怎么解决吗？”——一直让他说。
1.感受先行：你要坦诚地把你当下的感受说出来。有一句温柔且坚定的话，可以试试“其实要拒绝你，对我来说，真的挺难”。
每个人都有属于自己的潜力，只是有时候，它们被情绪堵住了。
这个时候，要注意以下三点。
061 团队带不动，要不要重新招人
而另一类人，就不能这么“直接”了。如果对方是比较敏感，看重人际关系的人，就要认真“客套”一下。比如一个这样的人可怜巴巴地看着你，问你能不能帮他介绍个客户，你的反应一定是“你看这眼神，感觉拒绝你，就是我的罪过”。
没有不好的员工，只有不好的管理者。
2.实实在在说出你能做和不能做的：这类人紧盯着“事情”，一门心思想要马上行动，所以你可以拒绝“大忙”，帮一些你力所能及的小忙。比如，“你这个想法特别赞，我精力有限，不能帮你逐个找客户，但我可以帮你发朋友圈问问看，有感兴趣的，我对接给你。”
一男生嘴角起了一个疱，说话都费劲：“上火了。团队不行，带不动。搞得我天天在公司发火，恨不得都换掉。”
1.不要绕弯子：这类人目标感都极强，所以不要跟他绕弯子说什么“我其实很想帮你，但我又怎样怎样……”这种话他根本没耐心听。
我好奇：“怎么就都不行呢？”
这种人天生就有种“很难被拒绝”的推动力，所以想要拒绝他们又能维护关系，要注意以下两点。
“我跟你说，小王也算是老员工了，在公司快3年了，到现在，还是老毛病，光说不练，有各种各样的想法。我一看，想法都挺好，那你就去干吧！可每次一执行他就掉链子，你说计划得再好有什么用？现在他一提新点子我就冒火，想那么多有什么用？小李倒好，完全走另一个极端，上班不带脑子，计划没有，想法没有，挽起袖子就干，蛮干有什么用？”
比如，有一种人很强势、性子又急，每天风风火火，一张嘴就是：“这事必须明天有结论，你帮我……”在这样的气场面前，很多人只有点头答应的份儿。
“所以你希望小王想法少一点儿，实干多一点儿？而小李实干少一点儿，想法多一点儿？”
我没有万能的拒绝公式，但有一个心法：不同的人，需要不同的拒绝方法。
“对啊！这多好！”男生说。
“我好怕拒绝别人，怎么办啊？感觉每拒绝一次都得罪一个人，人家以后也不会帮我了。但是我也有好多工作要做，同事一会儿喊我帮忙讨论个创意，一会儿喊我帮忙做个方案。头秃啊！要是有那种万能的拒绝公式就好了。一句话，轻松拒绝，人家还不生气的那种！”
这是很多管理者容易犯的毛病——想把下属变成标准化的一样的人。就像上学时候，德、智、体、美、劳要全面发展，平均分要高，不要偏科。但一个人的核心竞争力，最拔尖的地方，才是他在职场最大的价值。而且，想让员工按你的想法改变，根本就是幻想，一个人最本能的优势，是天生的，很难改变，不要逼一个参谋上前线，也不要让一个武将拿笔杆。
一女生最大的困扰是，不知道怎么拒绝别人。
不要怪人不合适，但要把人放合适。我们没办法改变一个人，但我们可以改变一个人的位置。
你愿不愿意帮忙，比你能不能帮上忙，更重要。
比如，小王想法特别好，点子多，小李执行能力特别强，脑暴提案的活儿就交给小王，执行落地就由小李负责。如果一个大活动，就交给他俩配合去做。
059 如何拒绝别人还不伤害关系
没有不合适的人，只有没放对位置的人；没有全能的个人，只有全能的团队。
记住：坦诚，不是投降，而是团结，是筛选。
管理者首先要有一个信念：我们现在拥有的团队，就是我们能拥有的最好的团队。就是这些人，要把这场仗给打下来，你作为指挥官，要发挥指挥官的作用。员工没发挥好，没执行好，自己先反思：我有没有把人放在合适的位置上？
坦诚，是赋予对方权利的方式，一个公司最有权力的人，不是职位最高的人，而是掌握信息最多的那个人。
062 如何管理比自己年长的员工
我知道有些公司，管理者会保持给团队写信的习惯，每个人越能理解公司的业务和挑战，那些政策、审批就越不重要。有时候，真实比规则更高效。其实有了坦诚这个意识，员工自己也能创造出各种方法。
不要三把火，先来三把水。
为了能够保持坦诚，我们可以建立日常性的沟通机制和沟通渠道。在我们公司，有透明会议室文化，任何人都可以进办公室随意旁听，及时地了解最新的信息。
一个参加我们课程的学员问我，自己刚被提升为主管，提了很多新建议，但同事们都不听他的话，处处质疑他，特别是团队里还有比自己年长的老员工，该怎么做？
再比如公司遇到困难，不用非说前途一片光明。我们在公司高管会上，会公开所有营收数据，哪怕，那个数据是亏损的。盈利时，这个动作不难做，那叫庆功。亏损时，我也会担心，万一有人失去信心怎么办？但还是坚持这样做，很重要的一个原因，就是希望通过这种方式，筛选出能真正一起扛事的人。做任何事，都不可能一路顺遂，困难中见英勇，见谋略。跟企业同甘共苦的人，才是值得交出后背的人。
有句话叫作“新官上任三把火”，好像不风风火火来个天翻地覆，都对不起这“新官”两个字。
他陷入困难，要回答他“嗯，这的确很难”，而不是“这有什么难的，你看人家都能行”。真实比正确更有力量。
我第一次做管理，也是这么干的。假模假式装领导，给别人提意见，公开批评树立权威。一顿操作猛如虎，前辈权当我纸老虎。结果呢，搞得我俩关系特别差，甚至影响了业绩。
同样，也要让下属敢对你坦诚，在他遇到困难时，不用非要给他鼓劲儿、道德绑架他。要允许他表达情绪，跟他一起面对情绪。
简直就是，放了三把火，反而“引火烧身”。
这对于不同级别的管理者来说，都是一样的。
后来我总结，新官上任，管理比自己年长的员工，还是得先来“三把水”。
我给管理者讲课时，会建议大家，新员工第一课一定要亲自讲，讲述公司的愿景和历程，讲述你对这里的期许和愿望。在公司内部，我自己会在所有新员工培训之后，加一个CEO座谈会，面对面坐着，听他们的理解和不理解。
第一，在细节上“放水”，不要在细节上干涉他的专业，给足空间，这对他来说，感受更好，而对你来说也有益。人的精力有限，作为管理者，要抓大放小，把精力放在最重要的事情上。
真诚袒露你自己的内心，你真正相信和追求的东西，这比得过任何规章制度和高谈阔论。真实比高调更重要。
第二，在权力上“放水”，不要挑衅他在公司的权威，姿态放低。老员工有老员工的业务权威，这也是公司很宝贵的资产。同时要明确分工，专业上听他的，资源整合听你的。
隐藏会带来猜忌，猜忌会带来内耗。而袒露作为管理者的顾虑，对团队的需要，反而能激发对方的“被需要感”和“主人翁意识”，这比任何制度和高谈阔论都有效。
第三，在好处上“放水”。很多新官喜欢通过指出下属的缺点，来凸显能力、彰显权威，讲得头头是道，不容反驳。可别这样，因为你太正确，就显得人家错得特别多，反而会激起大家的对抗情绪。聪明的管理者话不多，他们首先去倾听下属的需求，满足对方的需求，就是对方肉眼可见的好处，从里面挑出你们共同的需求，作为切入口，管理阻力就会小很多。说服一个人，不靠道理，靠好处。
抛开别的不说，管理中最不累的方式，其实是坦诚。
放了“三把水”，感受照顾到，信任逐步建立。最后提醒一点，在目标上，绝对“不能放水”，要跟他定出一个双方都认同的目标，以及对这个目标的考核标准。
男生不说话，显然，他几乎没从这个方面想过。
有了这个前提，其他的水，该放就放吧。
“但你想过吗，假装强大，只会吸引那些来依附你的人，而不是能跟你一起打仗的人，这不是威信，这是一种负担。”
毕竟，做管理看的不是资历和脾气，看的是你能不能激发人的善意和潜力。
这类想法再普遍不过，管理者硬撑在那里，内心已经虚了。
063 真正厉害的管理者是什么样的
男生更不理解了：“那不是暴露自己的软肋，影响威信吗？”
管理的本质是激发，真正厉害的人，从不会让别人显得没用。
“比如说，你的两难，跟他们说过吗？”
我以前做投资时认识一个前辈，专业过硬，但是好几年了，都还是单打独斗，总碰上他一个人出来谈项目。我实在忍不住，问他的老板，为什么不给他配自己的项目经理？
男生不理解地看着我。
老板苦笑，他搞不定啊，配了好几次团队，没几个月小朋友都撤了。我还劝那些小朋友，跟着他能学很多东西，人家也都不愿意。我也是奇怪了，明明自己很厉害，但是带团队就是带不起来。
我试探着说：“可能你从来没给过他们理解你的机会吧。”
后来我自己创业，离开了投资圈，也就没再关注过这件事。前段时间，我看一个综艺，不同艺人组队比赛。其中一个队长，是歌手界老前辈，论专业能力，无人能出其右。
一男生找到我，垂头丧气：“感觉我都快被下属罢免了。他们觉得自从我升了主管，就开始帮老板压榨他们，定各种高目标、各种制度。那我也很难啊，目标是公司定的，我总不能说完不成就算了，说我其实心里也没谱吧……心累啊，搞得我现在吃饭都一个人，他们根本不理解我啊……没想到做管理这么累，心累……”
但遗憾的是，像他这样厉害的人，在带团队上，却遇到种种麻烦。
坦诚，是最高效的生产力。
比如，他在组队时，会把队员安排得明明白白，谁唱歌，谁弹琴，谁跳舞。看上去齐齐整整，好像很好，但是没有一个队员觉得好。其中一个队员甚至跟节目组说：“他根本不问我们的想法，口口声声说为了我们好，就像是爸妈说，是为了孩子好，但不是我们想要的。”
058 要不要在下属面前暴露自己的弱点
看到这段，倒是让我一下子理解了当时的前辈。
既嘎嘣脆，又软糯糯，是难得的领导力，它是你管理中的糖。
不管是投资界的那个前辈，还是这位歌唱家，他们都有一些共同的特点：
如果你既敏感又强势，最好的方法，是将它们结合。你坚持己见，为了达到目的哪怕拍桌子发火——引领力帮你提高效率；结束之后，不妨道个歉：“不好意思，刚才有点太着急，我们的目标是一致的。”——共情力帮你托住别人的感受，建立你跟大家的联结。
引领力强；自信、坚定、有主张；业务能力强；单打独斗时，很容易得到老板的信任。
但可惜的是，很多人并不接纳自己敏感多情的那一面，他觉得这是脆弱，“管理者不能这样”，硬给自己只保留强势的一面：我凡事都要赢，打死都不认错。但每当夜深人静，又会忍不住自责。
他们也都很负责，为了能拿到最好的结果，把能安排的一切都安排妥当。
因为你既不会像一个弱势的领导者那样，只顾着下属的感受，推不动进度，也不会变成一个暴君，为了达成目标，不顾别人死活，这是多好的领导力啊！
但凡事都有两面性，太过强势，忍不住想控制一切，容易让自己成为唯一的大脑，而别人都变成了四肢。四肢们不想当四肢，肯定反弹。
比如，发现自己的优势——敏感说明什么？说明你共情能力强，你能快速地觉察到别人的情绪和需求。强势呢？它说明你引领力高，你有领导和支配别人的欲望。那如果把这两者有效结合在一起，会发生什么？你会成为一个受人追捧的好领导。
厉害的人，既要做到有能力，也要有号召力，就要有两点改变。
“心理内耗，主要是对自己要求高，容易苛责自己。一味打压自己，只会越来越紧张，越想逃避，造成状态上的‘向下螺旋’。不妨从问题中看到资源，我这种特质，有什么优势？它给我带来过哪些好处？我要怎么才能更好地管理它，而不是被它管理。这叫作积极思考，会让你的状态进入‘向上螺旋’。”
1.控制该控制的。
“啊？这不是自我安慰吗？”
每次忍不住想控制细节时，按捺住自己，去控制规则。把大方向定好，把奖惩制度、工作边界制定清楚，给团队留出空间感。
“你可以再多想一点点。比如，‘敏感又强势，有什么优势？’”
2.“科学”控制人。
“那怎么办呢？是不是像我这种想太多的人，只能这样？”女生很急迫。
让控制欲强的人“不要控制别人”，对你来说简直违反天性，而且坚持不了太久。索性继续控制人，但是要科学有效。你得基于每个人的天性特质，把他们安排到合适的位置上。比如，分析力强的人，让他们做军师，出谋划策，他们就会愿意服从这个安排，但你让他们去做前锋，马上行动，他们肯定反弹。因材施教，是让你的“控制欲”得以顺利发挥，并且取得卓越效果的前提。
我其实特别能理解这种拧巴，也能理解这种“累”，心理内耗最累人，什么都没干呢，已经累到不行——毕竟，内心经历了一场又一场战争呢。
高手管理者，切记不要因为自己本身的厉害，而让团队里的其他人显得没用，或者丧失自信。
“怎么办，外表金刚石，内在玻璃心，想得太多，感觉好累啊！”
因为管理的本质是激发，是启发，是把每一个个体安放在最合适的位置，然后静待他们自身的爆发。
一女生最近的困惑是，感觉自己身体里有两个小人在打架，一个小人叫强势，跟同事有冲突时，总想控制住场面，如果别人不听自己的，就感觉很恐慌、很愤怒；另一个小人，是敏感——一转念，又自责是不是伤害到别人了。
064 工作中为什么要做“标题党”
发完火，记得道个歉。
给对方一个看见你的理由。
057 作为管理者，既敏感又强势怎么办
新来的人力主管特别苦恼：“发了会议通知，一个个都不回。要是开会缺席，你去问，他就跟你说，信息邮件实在太多了，没看见。呵呵，难不成还要一个个去盯着他们看手机通知吗？都是管理者了，一点基本的职业素质都没有。”
走，也要走得清清楚楚、明明白白。一别两宽，才能江湖再见。
我问她：“一般你通知都怎么发啊？”
鼓起勇气，发起一次又一次积极沟通，确认沟通无果了、努力无效了，我们再挥一挥衣袖离开。
“就正常发啊。公司5周年，管理层决定于明天下午2点至5点举行庆祝仪式，希望大家可以穿正装，我们需要拍大合影。时间、地点、事件都写清楚了呀，他们根本就是装没看见。”
千万别一赌气，“想当然”就拍拍屁股走人了。我可以走，但是话要说清楚。人和人之间的沟通80%都是无效的，都是“我以为你应该理解我”。但其实不是这样，人类的悲欢并不相通，比这个更残酷的是，当你表达了一次，对方也并不一定就能理解。
“是，想让他们都看见，你开头还差了一句话：明天下午不上班。”
尽力沟通。这是职场中最该花力气的地方。
人力主管不理解，我又不是文案组的，怎么发个通知还要我做“标题党”。
但这四条，除了提醒管理者，也提醒每一个职场人都自己问自己一遍：如果你的管理者做不到，你就要反向去管理他，把“离职的预谋”变成“翻盘的机会”。
我们总觉得，自己手头在做的事，是天下最大最重要的事，是公司要求的，是领导要求的。职场又不是学校，拿老师吓唬人，根本没啥用。而且他们手头做的哪件事不是为了公司利益呢？
这四个问题，我都中过枪，之后我才发现：没有哪次离职是意外，所有的离职都是蓄谋已久。
想要推动更多的资源，就要给他们一个注意到你的理由，这不是什么过高的要求，这是一个职场人基本的工作职责。
第四，你有没有让他发自内心地相信，你们之间是可以坦诚沟通的。他有话敢跟你说吗？他相不相信，你是可以和他共同解决问题的？
这个时代，每个人都信息过载，每条新闻每个广告都想方设法脱颖而出，抢占读者注意力——不管我们承不承认，我们已经被互联网、被算法培养出了一种“筛选信息”的能力，不够精彩的，全部自动忽略。
第三，你是否评估过他的综合能力。这个很考验管理者的判断力。因为当一些人还在4楼，而你硬把他拉到10楼时，很多人出于自尊心，或者他自己其实也不了解自己，会伪装自己很适应10楼，但是积压太久后，他会想“跳楼”。
想得到别人的配合，给他一个配合你的理由。
第二，你知不知道他真正喜欢做什么、有没有鼓励他用自己擅长的方式去做。因为如果不是发自内心认可所做的事情和做事的方式，任何一个困难，都能成为他放弃的理由。
想被别人看到，给他一个能“看见”你的标题。
第一，你在工作中有没有定期沟通。保持跟员工谈话的频率，主动及时地发现他状态的“不对劲”，而不是拖到他快崩了找你提离职。
065 下属没有积极性，怎么办
如果你也面临类似的问题，有四个问题，你可以先问问自己。
管理不靠“催”，靠“问”。
“对，新一代年轻人，的确要用新的管理方式。但是……”我想了想，说，“但咱们反过来看哈，如果一个你认可的员工忽然跟你提离职，那说明你的管理已经失职了。”
一男生刚做主管不久，跑来问我：“我想请教一下，我的下属做事没一点主动性，也没上进心，推一下动一下，我不催就不做。但这样对我消耗实在太大了，有时候自己手头事情一大堆，一看他们的活儿还没有任何进展，一下子就火了，他们也嫌我急躁。你说我该怎么激发他们呢？”
“现在95后真的情绪化，想一出是一出。”他们很快就达成了某种共识。
我们做管理，其实都经历过这个阶段，“新官上任三把火”，生机勃勃到处巡逻，看着这个不对，提醒一下，那个慢了，推一推。
另一个管理者，刚上任没多久，一下子像是被说中心事了一般：“对对，忽然就要走，我做得还不够多吗？天天忙着给大家擦屁股。”
但很快你就会发现，事情并没有按照你想的那样发展，下属好像一种小玩偶，你拧一下，他跑几步，但很快就停了。
其中一个中级管理者说：“最怕什么？最怕突然收到员工的一条信息说‘我想了很久，终于下定决心，跟你提辞职’。”
后来观察了很多管理者，我才渐渐发现，持续的“催”这个动作，其实有反向作用。你越“主动指导”，对方就越“被动消极”。
有一次跟几个管理者吃饭，闲聊起来，我随口问了句：“你们做管理最怕什么呀？”
“你方案赶紧出来啊！”“月底多给客户打打电话呀！”这话是不是特别像小时候爸妈催我们写作业，原本我们可能正打算做，但一听到这句“命令”，反而会开始抗拒，或者边做边拖。
如果一个你认可的员工忽然跟你提离职，那说明作为管理者，你已经失职了。
为什么？因为原本这件事是“我要做”，可你一催，变成了“你要让我做”，你越“主动指导”，对方就越“被动消极”。心理学上，这叫作“你破坏了他的内在动力”。
056 员工突然提离职，是谁的问题
所以，催只会催出一个60分的结果。但有个方法可以保护一个人的内在动力，就是“学会提问”，“问”可以问出一个80分的结果。
这只小白兔，去到更合适的地方，万一能变成狼呢？
我举个例子：
没有不合适的人，只有没有放到合适位置上的人。你用不好人家，还不赶紧放别人一条生路？
主管：做这次活动你想销售多少书啊？
朋友眼神又忽闪了一下，我知道，她在想怎么跟“小白兔”谈话了，这对她的确不容易。
员工：目标是1000本，但我觉得好难。
“其次，这也是对你的不公平，因为作为管理者，你需要的是帮手，是一个个能打仗的、业务比你还要强的高手，你需要的，可不是学生。”
主管：其实不难，你仔细想想，其实可以做活动，还可以增加新渠道，这都是已经做过的事。
听到对其他人的不公平，朋友有点失落。
员工：哦。
“作为领导，留下‘职场小白兔’，那是对其他同事最大的不公平。你想啊，每个人都拼业绩，要靠团队配合的，每次到‘小白兔’这里都掉链子，她又楚楚可怜，同事们是说还是不说呢？都想做好人，那谁为这个团队负责呢？你能为团队做得最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起共事。”
员工也会去做，但很大的可能是，他遇到问题，很容易往回缩，一边还想着“你看，我就说了太难吧”。
朋友来了兴趣，侧头看我。
因为他的“做”，是由“外在动机”推动的，“老板让我做的”，外在动机相对短暂，也更容易消失，需要不断地激励才能维持。
我想了想，换了个说法：开掉她，你才能做个好人。
换个方法：
按说成熟的职场人，用业绩说话，不行就淘汰。但我了解我这个朋友，她天生与人为善，在乎别人的看法和评价。你跟她说，对事不对人，这话她听不进去，在她的价值观里，人际关系大过事情本身。
第一问，问目标。
职场总是有类似的人，态度好，能力不行；人缘好，业绩渣。
主管：做这次活动你想销售多少本书呢？
“我到底要不要开了她啊？那个负责社群的同事，工作态度特别好，你跟她说什么都秒回你‘好的好的’‘马上就改’‘谢谢指导’，就是业绩不行。不开掉她吧，我得花更多时间带；开掉她，担心团队氛围都会受影响，她人缘那么好，开掉她会觉得自己做了坏人。”
我：1000本，目前感觉好难。
一个朋友，做管理好几年，最近却为一个同事的去留苦恼。
第二问，问方法。
放人家一条生路。
主管：那你还有别的方法达到目标吗？
055 职场“小白兔”留不留
员工：再找一个渠道吧。
你怎么看？
主管：如果那个渠道不行呢？
德鲁克先生有句话，放在这儿挺合适：没有比高效率地做无用功更无用的事了。
员工：那我真的不知道怎么办了。
检查沟通问题：下属跟你说“知道了”，是他真理解了还是他怕你不耐烦；下属说“做不了”，是他真的做不了，还是他不想做？
主管：这个的确有挑战性，但我相信以你的活动经验，可以再想出几个办法。
检查用人问题：人岗匹配吗？D是真的拖延还是他的能力模型本身就不符合这个岗位？
员工：我有想过让作家到场组织读者互动，或者在网上再发起一个招募。
检查效率问题：团队对效率有没有共识？没有达到效率是否有明确的惩罚？
主管：嗯，你是有办法的。
检查业务问题：永远先回到产品。你的产品，客户是不是真的需要？是不是能满足用户需求？
做管理，有时候是需要反本能的。在你忍不住想去催那个“不主动”的同事前，按住自己的手，管住自己的嘴，试着相信“他是有办法的”，去问问他的办法，哪怕那个办法不行，但这个人会越来越行。
所以，你需要做的，是给整个团队做一次“体检”和“调理”——
其实掌握一些管理思维，在任何场景下都会事半功倍。比如你面对一个看似有“拖延症”的老公（老婆）时，不要催他“你赶紧去找人修空调”，而是问对方：“我待会儿刚好空，你什么时候想找人修空调的话，我们一起去？”
发现真问题，才能对症下药；沉迷于假问题，只会原地踏步。
比如，你面对一个东摸摸西摸摸、作业老是拖到最后的孩子，你不要催他“赶紧做作业”，而是问他：“晚上要不要一起搭乐高？但10点咱们要睡觉了，你今天的作业计划打算怎么制订啊？”
你只想着解决D的拖延问题，这就像你花大把时间和钱去治疗脸上的那颗痘，而不去调理作息和饮食，那颗痘一定会不停地冒出来。
这时候，你传递出的信息是，我把决策权还给你，把节奏还给你。
D的存在给了大家一个“推卸责任”的对象。这，才是“真问题”的根源。
就是这些微妙的信息，让人和人之间产生了信任和尊重。
一个微妙的原因是，业绩差，团队压力太大了，这种时候D的拖延，就满足了大家“慢下来喘口气”这个潜在需求——“你看，D还没交方案，我周末先去休息下。”
066 同事玻璃心，怎么管
那为什么会“配合”呢？
学会赞美是每个管理者的必修课。
于是，整个团队不知不觉就“配合”了他的拖延。
一个高管来公司谈业务，末了聊了几句管理问题，他的苦恼来自同事都太玻璃心了。
同事们抱怨他拖慢进度，却总是拖到最后一刻才催促他；主管批评他不主动，却总是帮他擦屁股，不做实质性的重罚。
“现在的小孩真让人头疼，说两句，脸就耷拉下来了。要什么正反馈，事情做成这副鬼样子，好意思要正反馈？
不信你看这些情况是不是存在——
“你有没有发现，以前咱们更好管，老板一瞪眼，马上就立正站好，反思自己，但现在我们习惯的管理方式威力越来越小了。”
那么“真问题”是什么？真问题是，这个团队“配合”了他的拖延。
看得出，他是真困惑。然而，困惑的人绝不只有他。
但如果跳出来观察，你会发现，多数情况下，D的能力问题，是个“假问题”。假问题的定义就是，你努力解决，但总也解决不了。
记得有一次我批评了一个下属。
也许你会说，很明显是D的能力问题。
他在我办公室哭得一把鼻涕一把泪，很委屈，说自己一直很想得到认可。
请问，问题到底出在哪儿呢？
当时我觉得很烦躁：“错了就认错，对了就继续干。没做好，怎么给认可？没有别人的认可，就不干活儿了吗？”
假如你带一个团队，你安排工作，以身作则，很卖力，同事ABC也积极主动、加班加点。唯独就有个同事D，做事总拖慢进度、总要别人“擦屁股”……大家怎么说都没用。
我工作了十几年，几乎没有得到什么口头上的认可，老板只负责指出问题，我们每个人每次上会，都战战兢兢，如履薄冰。但是只要成绩做出来，升职加薪都会发生，只要把事情做好，心里就踏实。
我先问你个问题：
我们那代人，没有得到过什么认可的人多了，不也这么一直野蛮生长吗？
因为你解决的可能是“假问题”。
我当时还把这个故事讲给同事听，一副“你看看我们”的嘴脸，那个时候觉得自己特别客观、特别正确。
054 为什么你每天忙碌，却不解决问题
然后，同事的状态更差了。
与其抱怨人不合适，不如把人放到合适的位置上。
那时候我也很困惑，同时意识到，我们这代管理者正面对新的挑战：习以为常的手法失去了效力。
“用他擅长的方式做，不要用你的分析力和引领力，去压制他的创新力和交往力。你只要设好目标、守住底线，然后放养——放大他的优势，这是最好的用人之道。”
我花了不少时间，去理解这一切。慢慢发现，其实这个同事不是个例，越来越多的年轻同事“吃软不吃硬”，他们对规则嗤之以鼻，对强权不屑一顾，他们抗拒被强迫。
男生有点认同，但不服气这么容易就被我说服：“那他的业绩怎么做？”
我们面对的被管理者变了。
你讨厌失控，希望身边的人和事都按照你的规则来；他呢，不喜欢跟人起冲突，所以即使心里不赞同你，表面上也不会说出来。自然是你说了那么多，结果发现，他就是不改。
这一代年轻人是生长在互联网时代下的，互联网是反权威的，在互联网环境下，所谓权威，最容易翻船。心理学家埃里希·弗洛姆说：“今天的人们不再生活在教会权威和道德条规下，而是生活在公众舆论等匿名权威之下。”
就像一辆车，你怎么踩油门它都不会飞，不是它质量不好，只是它没有那个功能。比起“分析事情”，他更喜欢和“人”打交道，他为什么要改？
如果你面对的是新一代人群，那么你的管理方式就要随着时代而改变。
“其二，的确改不了。因为这是人的先天的行为习惯和思考方式，是由大脑的突触决定的，三岁起开始逐渐定型，怎么改？”
时间慢慢修正了我的想法，现在回头看，那时候以为的“正确和客观”，竟然有点“主观和狭隘”。
“对，这不用改，每个人的秉性不同，没有对错，不需要因为别人的标准而修正自己的特点。这是其一。
首先，如果我们希望一个人变好，那我们要知道，所谓“变好”，不单单是他的“成绩”变好，还有他的感受变好，所谓“变好”，是他用自己能接受的、擅长的方式变好，而不是硬熬。老一辈会跟我们说，吃得苦中苦，方为人上人。新一代年轻人更愿意相信，我得遵从内心，快乐工作。
男生频频点头：“对对，完全没逻辑，说风就是雨。这还不改？”
我们总以为“你要别人具有怎样的优点，就得批评他的缺点”，但丘吉尔说：“你要别人具有怎样的优点，你就要怎样去赞美他。”
我说：“他天生就没办法像你那样，通过‘分析事情’来‘处理事情’，你遇到任何事情，第一反应是条分缕析，从杂乱的现象中总结规律，必须以数据说话，而他呢，天马行空，凭借感觉做事。”
其次，管理者眼中的问题，很可能是下属努力半天的解决方案。
男生瞳孔一震，拒绝相信。
你不能因为他没达到你的预期，就彻底否定了别人的努力。肯定对方，才能让对方持续愿意努力，让他相信自己可以。
我笑：“因为他改不了。”
最后一点，也是我认为最重要的教训：
他终于停了下来，气喘吁吁地盯着我，好像要等我给他的“猪队友”判刑。
每个人的强项和弱项、需求和渴望，都是不一样的，你不想要赞美，不代表别人不想要。如果别人很想要，你恰好又有，几句赞美，为什么不给呢？
“还有我说，谋定而后动，对吧？给客户提案前，先摸清楚人家的喜好，想清楚策略，他偏不，一见人就扑上去直接聊。上班都不带脑子的啊！我说了多少次，他为什么就是不改？！”
在每一个管理者的“经费预算”里，都应该有“赞美”这项支出。
我有点知道原因了，想打断，却插不上话。男生的语速极快，一条条罪状清清楚楚。
我开始学着赞美（没想到赞美比批评可难多了）。
“你看哈，我跟他说了无数次，提方案时要有理有据，写清楚1234，要数据分析，他就是不改，就会说什么‘我觉得’‘我有个想法’。”
你这方案怎么回事啊，注意细节！——这个方案很完整，如果这几个细节能处理得更好，就会更好。
“是老板特别招进来的，说什么很有能力，让我多带带他。天哪，我简直怀疑有黑幕。
你太盲目了！根本不在意数据吗？——能感觉到你在不断地想要突破创新，不过要注意，以结果数据为先，别盲目。
一男生找到我吐槽自己的“猪队友”。
渐渐我发现，“赞美”是这个世界成本最低、回报最高的美好。
因为改不了。
你也可以试试。
053 为什么说了很多次，他就是不改
067 怎么管理有拖延症的人
所以啊，有自我怀疑的时间，不如专心研究，怎么把自己“端水”的能力，发展成自己独有的核心竞争力。
要找到拖延的本质原因。
如果一次次都能端平，这一定是高手中的高手。
职场里有个经典问题，叫作“拖延症”。你对下属说了N遍“下次早会你不要再迟到了”“不要再晚交方案了”，然后他依旧推迟，而且总有理由，“自己没睡好”“堵车了”“都怪别的部门耽误了”等等。我听过一个最死循环的沟通：
要知道，端水也是一门学问，比如，你在消解别人情绪时，该怎么消解自己的情绪？在公司和自己的需求冲突时，怎么做才能不委屈自己？四五个人的意见都有冲突，怎么才能抓住关键问题？长期价值和短期利益怎么才能平衡？
“为什么你老是拖拖拉拉！”
我们总是在说，要做自己，要接纳自己，但实际上，有多少人认真研究过自己呢？明明是擅长察言观色，把各种需求融合在一起，在你手里，一碗水总能端平，却常常说自己是拖泥带水没效率。
“是的，我也好痛苦，但是因为我有拖延症……”
我才意识到，工作怎么可能没有负面情绪呢，只是那些情绪，在我一次次“端水”中，被消解了。
但这些看上去“合理”的理由，其实都没有指向本质原因。
后来有一次盘点，HR副总裁给了我一个反馈，她说，你知道吗？你的团队是没有“负面情绪”的团队，大家总能坦诚相待、背靠背作战。
那个总是开会迟到、上班迟到的同事，他坐飞机也迟到吗？
当时我已经怀孕7个月，说实话，我很不喜欢这种忍不住“端水”的自己，就跟大多数人一样，觉得自己的性格优柔寡断、效率低，我心里特别羡慕那种可以拍桌子、迅速搞定一切的人。
十有八九，不会。
我呢，出于“端水”的本能，先跟员工沟通，再跟老板沟通，来回两三个小时，打完电话，喉咙哑到说不出话来。第二天又把他们拉到一起，直到这事彻底聊开，项目继续推进。
为什么？因为他知道，飞机不会等他。
我创业前做了10年高管，曾经的一个下属脾气急，直接跟老板在群里开战，老板也大发雷霆，后来下属直接退群了。
所以他总迟到的本质原因是什么？是“迟到也不可怕”——因为迟到的“结果”只会是你的一顿唠叨而已。
她知道客户此刻要的不是退钱，而是一个道歉——这点在强势的经理看来，是无法理解的、难以做到的。
甚至可以说，他就是“冲着迟到去的”，反正只是一顿唠叨而已，比起能多睡半小时，根本没什么啦——这其实是心理学家阿德勒提出的“目的论”，人对于“结果”的预期，决定了人的“行为”。
很多人在冲突场景中，都只会站在自己的角度说话，很难察觉对方的情绪和需求，但是“瞻前顾后”的人，天生就有这个“雷达”。
我们以为是原因决定结果，但很多时候，是对结果的预期，催生出了那个“原因”。
其实阿婷并没有什么三寸不烂之舌，甚至在外向、强势的经理看来，她太低声下气了。但你看，她这次沟通既满足了客户的需求，又保住了公司的利益，还给其他员工做了一次“公关示范”，这算不算是做了件大事？
也因此，要管理有拖延症的人，不是去念叨他让他下次8点到，而是：
几轮沟通后，客户放弃了追责，同事们拍手叫好。
1.要明确地让他知道，他8点到和迟到，会有什么“结果”上的差别；
结果客户回了一句：“你们公司总算有个说话正常的了。”
2.要保证这个差别，是他真正在乎的。比如有的人在乎钱，那就扣钱；有的人在乎同事关系，那就扣他同组同事的钱；有的人在乎自己的面子，那就公开提醒；等等。
她对客户说：“遇到您这类情况，是我的话，我也会跟您一样着急和生气。我们的产品，您可以亲自去检测，材质和出货技术都是做了严格把控的，但是您说的问题它确实发生了，您看需要我怎样配合您解决，我一定尽全力。”
管理的第一层是“管理行为”，但结果往往是“你管得心力交瘁，他听得心烦意乱”，而更高段位的管理，是“管理对方的预期”，我称之为四两拨千斤式管理——你只是说了“还有5分钟，我们的舱门即将关闭”这句话，对方便开始主动管理好自己的行为。
我们有个很内向的用户阿婷，他们公司被客户投诉了，客户要求全额赔偿，不然就告到法院，态度无比愤怒和坚决，哪怕经理和主管已经想尽一切办法解释产品没有问题。直到，阿婷跟客户做了私下沟通。
068 选择人还是培养人
我给他讲了一个真实案例。
不花时间选对的人，就永远在带错的人。
瞻前顾后的另外一种说法，是他天生就会去平衡、去满足多方的利益。
新晋管理者都有一个困扰，怎么手下人变多了，但做起事情更累了？
因为这类人，天生就具备了管理者必要的一个能力——“端水”的能力。
一个初级管理者向我求助，怀疑自己不是做管理的料。
男生眼睛里满是疑惑和希望……
“带了三个月的团队，我比自己做业务累一百倍。方案我要改到凌晨，每个客户我都要亲自跟，天天追着给他们擦屁股。团队里一个帮手都没有，是不是我带人的方法错了？”
我笑，那不是，一定程度上，这样的人就是为当代管理而生的。
她跟我仔细描述了团队成员的擅长和不擅长，以及各自的做事方法。
一男生问我：“同事说我做事情优柔寡断、瞻前顾后的，总想着要满足别人的需求，你说这样的性格，是不是干不了大事？”
答案显而易见：不是带人的方法错了，而是你带的人错了。
把“端水”发展成你的核心竞争力。
管理者有点意外。
052 “优柔寡断”能成大事吗
我问她，你每周要花多久帮他们？
是狼还是羊，没有好坏对错，我们只有在自己的风格、节律上不断优化。
“三四天吧。”
做管理，先了解自己的管理风格，如果你是“狼”，那么你思考缜密，擅长命令和控制，要求严格，不断给自己叠加工作，那么适当授权给你信得过的人，会减轻你的工作量，让你有更多精力思考更重要的事情；如果你是“羊”，那么你相信每个人都有他的聪明才干，你擅长授权，那么适当增加你的关键控制权，也能提前避险。
“你当初选他们的时候，花了多久？”
“你有你的优势。你的优势，就是你的领导力。展示领导力的方法，不只是对着大家喊‘给我冲’，而是让大家知道你与他们同在，我们把这种管理方式，叫作赋能型管理。”
“连初试带复试，三四个小时？”
虽然还想接着听她夸我，但我还是忍不住打断了她：“你也一样啊。
——不花时间选对的人，就永远在带错的人。
女生好像忽然反应过来了：“那是因为你很懂大家，也懂得放权，做事专业，大家信任你，愿意追随你。”
我们常常忽略一个最基本的问题：谁来做？
我接着说：“但即使这样，你看，我做管理也十几年了，现在不也在管理一家公司吗？”
有多少管理者在他的管理生涯中，能认真思考并清晰回答出这几个问题：
女生憋着笑，大概没想到表面人模人样的我，原来这么“怂”。
1.有多少合格的候选人？
“比如说我，我现在公开发言还是会紧张，怕别人质疑，不管对方是谁，人家一反驳我就会愣住，然后过了两天，可能在洗澡的时候才反应过来，后悔当时自己没有这样那样说。”
2.你定义人才的标准是什么？
她不信，觉得我是在安慰她。我只好拿自己举例。
3.如何评鉴人才，以做出正确的选拔和任命？
“我的意思是，不是所有人都喜欢被‘狼’领导的，不是所有领导都要当那个高高在上、无坚不摧的主角的。”
4.任用后，如何辅助他成功？
女生不理解。
被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇曾说，在担任GE初级经理时，他有一半的人事任命都是错的；30年后，他依然有20%的人事决策是错的。
我想了想，问她，但狼能管一群羊吗？
韦尔奇尚且如此，更何况是我们这些普通的管理者了。
她脱口而出，仿佛早就想好了答案：“就是那种表达很好，很抓人，反应很快，有狼性的。”——非常标准的答案，但很可惜，管理学的对象是人。是人，就没有“标准答案”。
彼得·德鲁克先生在《如何制定人才决策》一文中写过：“领导者在管理人才和制定人才决策上所花的时间是最多的，他们也理应如此。其他决策都不会像人才决策的影响那样持久和深远，也没有其他决策像人才决策那样一旦做出就难以取消。”
我很好奇：“那你觉得什么人才能做管理呢？”
但很少有管理者意识到这个问题，多数人埋头于具体业务，直接挽起袖子开始干活儿了，比如“教人做事或者帮人擦屁股”。
有个管理者来找我，她刚上任，却没什么三把火的气势，蔫了吧唧：“我真做不了管理，每次给大家开会，我不脸红就不错了；给他们安排工作，我都担心他们在背后骂我，我根本就没那个权威。”
但我们最需要记住的是：管理者的职责是协调指挥、排兵布阵，而员工们才是真正作战的人，合格的员工在各自的战场上，作战能力都应该比你强。
人人都能做管理。
选人是1，带人是0。
051 口才不好就做不好管理吗
如果没选对人，你花大把时间去带人，结果还是只能收获0。
因为，管理不是“控制人”，而是“影响人”。
但你用这个时间去选人，你就能收获一百、一千、一个亿。
而当一个管理者能“把自己管好”，他在团队中的影响力也会相应地明显提升，主动跟随的人，也会越来越多。
《原则》一书里有一句话：要用对人，因为用人不当的代价高昂。
管理者首先要让自己完成自我突破：你看事物的角度和眼光必须发生变化。不是从做一件事，到多做一件事，是完全换一种方式做事。
值得每个管理者放在办公室里，一日三省。
就像队长的最主要职责不是进球，而是带领队员进球。这其实是要求管理者学会“分辨哪些是必须自己做的事”，也就是怎么才能用最少时间，做最重要的事，这个过程，是一种跃迁。很多人觉得如果我原来是条鱼，那么成为管理者我就是条大鱼，游得更快一点就行了。但事实是，如果你原来是条鱼，成为管理者你就要蜕变成鸟，你得飞起来。如果你想用游泳来替代飞翔，那你一定会累死，也出不了成绩。
069 你为什么总“出力不讨好”
同时，管理自己还要注意，你要比下属“闲”，先让下属忙起来，确保当下业务正常运行——这是“图生存”，而管理者要闲下来去思考解决更大、更长远的事——这是谋发展。
大概是因为你出“太多”力了。
管理者要管好的第一个人，就是自己。当你下达一个指令而下属不执行时，要思考的第一件事不是“他为什么不听我的”，而是“我真的讲清楚了吗”，要想“我没讲清楚会不会是因为我没想清楚”以及“我要怎么讲才能让他愿意去做”——把着力点收回自己身上，重点会更清晰。
我一个朋友，尽职尽责，谈客户一把好手；从业务干将被提拔成管理者，也就花了一年多时间。升职没多久，她找到我，没想到，一向昂首挺胸的她，这次竟然气馁了。
“你自己。”
“他们在背后骂我母老虎，我在群里说‘收到回复’，没一个人理。他们都嫌我目标定得太高，说我挑刺、难搞，不顾大家死活，搞得好像我很享受这个权力、很舒坦一样。明明我才是加班到最晚的那个，我才是挨老板批的那个！目标高，那是公司的要求啊，完成高目标，大家才都有钱分啊！”
女生一愣：“谁？”
原来是觉得委屈。再强势的人，也都希望被看见、被公平对待。
我跟她说，如果觉得管别人太乱，不妨先只管一个人。
我想了想，还是决定有话直说：“因为他们觉得，那是你的目标吧？”
管事和管人之间，有巨大的鸿沟，一时间，很多人会乱了分寸。
朋友不理解：“怎么可能，我们是一个团队的。”
多数人能晋升为管理者，就是因为业务能力好，自己拿得出业绩；可是成为管理者之后，发现需要推动团队拿业绩，需要管的对象变成了人，而不是以前的“业绩”。
“那你是怎么给这个团队分工的呢？”
这其实是很多管理者的痛点。
“工作我全都拆解好，列了十几个表格去分工、去统筹。他们够够手就能达成，可就是一动不动！”
一女生升职3个月后，来找我：“做管理把我给整不会了。我自己做业绩，一个月40万妥妥的，升职之后，要5个人冲150万，根本达不成啊，管人好麻烦，今天这个怠工，明天那个闹情绪，一个指令要说30遍，每天面对着一屋子人，晚上回家感觉脑子嗡嗡的。”
问题就在这里！
先只做一件事。
“听上去，在这个团队中，你是大脑，别人是四肢。当然，你不是故意的，因为你天生厌恶失控，喜欢把每个环节都安排明白，让大家在你的规则下运转。但这就是矛盾点，你既要控制，又要他们主动。”
050 升职做管理，忙乱无序怎么办
这就有点像，你跟孩子说，你真的别老是这么唯唯诺诺了，人要霸气！讨好型人格会被人欺负的。这个孩子如果答应了你，那是不是他仍然还是在“讨好”你呢？
只是，成熟的过程，会有点痛。
有控制欲不是问题，问题是，控制错了地方。不要沉迷于控制人——让每个人都听话照做，那就不会有你想要的“主动挑战”；也不要沉迷于控制细节——每个人都变成了流水线工人，这就限制了创新的力量。
如果你也有这些感受，偶尔怀疑自己，我想告诉你，也许这正预示着，你在慢慢成为一个成熟的管理者。
控制该控制的地方——控制平台和规则，往前设置团队认可的目标，往后设置共识过的底线原则。好的领导，是让大家完成时说：“是我们自己完成这件事情的。”
只有自己忍受过“孤独”，才能不向任何事、任何人妥协，才能挺过质疑、赢过失败。
070 是“我要完成”还是“我要让下属完成”
只有学会“伪装”，才能给大家吃下定心丸，继续往前走。
激发一个人的潜力，是管理者最主要的工作。
只有足够的“势利”，才能带大家打胜仗、发奖金，让大家能工作得不那么“势利”。
总是疲于奔命的管理者，常常会陷入类似的陷阱。
但是第二天醒来，你仍然会神采奕奕地出现在公司，因为你早就想通了：
员工：领导，我们招不到人怎么办？
焦头烂额之时，你也会问自己，何苦遭这些罪呢？何苦呢？
主管：你们写篇招聘文章发到公众号啊，你们写。
因为明天，还要给大家开早会。
员工：但我们部门的人不太擅长写文章。
而你，没有抱怨的资格，没有崩溃的时间。
主管：请公众号主笔写啊。
你第一次发现“功成，是团队的；功败，是你一个人的”。
员工：他们太忙了，一拖又不知道拖到什么时候。
你必须严肃，藏起那些“业余”的人情味。于是，你也开始变得“孤独”。一个人吃饭，一个人背锅，一个人在深夜回复战友那条字字诛心、执意要离开的信息。
主管：时间这么紧，算了，我来写吧。
你表现得越来越稳定，省略那些“软弱”的不确定——而商业社会80%的时间，都充满不确定。
员工：太好了！谢谢领导！
后来你做了管理者。有一天你发现，你不再做“快意的事情”，你开始理解，作为一个领导者，不做随意、机械的反应是最重要的素质之一。一惊一乍绝对不是领导者的素质。你不断吸纳各种信息，进行全面、系统的分析，最后才给出反应。
有些人，一不小心还会沉醉于这种“被人称赞”的成就感。
比如，你开始学会“伪装”。曾几何时，难过就哭，着急就嗷嗷叫，是你的人生准则，那是你青春时期的生命力。
但是，醒醒，你怎么就开始替员工做事了呢？
曾几何时，跟同事们在茶水间吐槽老板，是你们工作时的一大乐趣，但有一天，你忽然发现，你开始理解老板了，不仅如此，你开始变成你曾经讨厌的老板的样子，把“结果导向”“利润”挂在嘴边。为了目标可以“不顾团队死活”。
为什么员工总是“没办法”？因为你一直在“给办法”。
比如，成为管理者之后，你会觉得自己变“势利”了。
对话应该是这样的。
但其实，还有一些隐藏的变化，很少有人触碰——它们会在夜深人静时跑出来，跟你的灵魂面对面。
员工：领导，我们招不到人怎么办？
升职之后，会有很多立竿见影的变化，比如：更忙了；有更多决策要做；人们对你更尊重了。
主管：你希望招一个什么样的人？
很少有人不想升职，毕竟那意味着更大的权利、更多的机会、更丰厚的薪水。
——这叫作“明确目标”。
管理者不得不承受的“三宗罪”：势利、虚伪、孤独。
员工：有成熟的作品，最好还有两年管理经验的。
049 做管理就要当“坏人”吗
主管：那你觉得除了现在的方法，还有什么渠道可以再去找这类人呢？
这就是“金字塔沟通原理”。想让别人听进去，首先，你说的得是对方关心的。
——这叫作“探索方案”。
但如果你按照这个逻辑跟对方表达，对方十有八九会不耐烦——因为我们接收信息的思维习惯，是反过来的，我们希望能先了解主要的观点结论，再了解次要的、为主要结论提供支撑的原因，比如你是怎么思考的，具体发生了什么。
员工：实在不行，能在我们自己公众号上招聘吗？
我们思考问题的习惯思维，第一层是先想“发生了什么”，第二层是“我怎么看待这个问题”，第三层是“我要做什么”，高手会再多思考一层“我要跟对方实现什么”。
主管：这个办法好。那你打算怎么写这个招聘文章呢？
简单明了。却因为这份面试记录，让我对她刮目相看。
——这叫作“推进行动”。
第一部分是一句话：建议录用，满分5分，我给4.5分。第二部分是给面试者的各方面能力打分。第三部分才是面试的问答记录。
员工：要不，请公众号主笔吃个饭？
这位运营主管的面试记录是这样做的：
你可能会担心，这么一来一回，当场想不到好的方案，多浪费时间啊？花半天时间，也未必想出你认可的方案——这不是重点，重点是，从这一刻开始，你找到了自己最应该扮演的角色，“不再事事告知”，而是了解对方解决问题的能力，渐渐地，团队会发生良性变化。
大部分人做面试记录，就是写下来我提了什么问题，面试者答的是什么，但这种流水账，对我做录用决策没有任何帮助。
从“老板很厉害”，变成“原来我很厉害”；
有一次我临时抓一个运营主管帮我面试，体会到了“说重点”的美妙之处。
从“事事等靠要”，变成“我是解决问题的那个人”；
发面试作品时，说重点，挑你最想展示的，别丢一堆图片、视频过去，增加对方的时间成本就等于减少你自己的可能性，面试官下载、查看这些文件，真的很占电脑和大脑的内存，一口气五六个文件丢过来：“我到底看哪个？”也许就因为没时间仔细看，而错过了对你实力的了解；同时，这么做也暴露出你不为他人着想，只图自己方便。
从“你要单枪匹马解决所有问题”，变成“所有人齐心协力来解决所有问题”。
比如提需求时，说重点，直接说结论。不要一开始就问“在吗？”，或者写一堆“原因和过程”，因为你所有的铺垫，都会让对方觉得，你在这件事情上“思考得不够清楚”，层层铺垫，是为了掩饰自己的心虚；真正思考清楚时，你完全有底气先把结论摆出来——也许对方会反驳，但没关系，方方面面你早都想过了。
激发一个人的潜力，是管理者最主要的工作。
所谓“重点”，不是“你的重点”，而是“别人关心的重点”。
071 在职场应该先做人再做事吗
提升影响力的一个重要方法是：说话说重点。这是得到老板、同事认可的重要前提。
先做事，再做人！
职场人常遇到类似困扰，我统称为“个人影响力”问题。
一女生找到我说：“我好像又得罪人了，项目来不及了，一直延期，我一直催，同事觉得我太咄咄逼人，私下里吐槽，说新来的那个主管，会不会做人啊？被我听见了。”
为什么老板不回我信息？为什么我提报方案还没说完就被客户打断？为什么同事总没有耐心听完我的想法？
我笑，这已经是她来公司半年内第N次被吐槽了：“有点自我怀疑？”
因为你没有说清“别人关心的重点”。
“有点，我这个人啊，到底会不会做人？”
048 为什么同事总没有耐心听完我的想法
“你这个人啊，先做事，再做人。”
因为比起工作停摆几天，思维的停摆更要命。
女生以为我要劝她“通情达理，多理解一下别人”，这一下有点惊讶。
这难道不是用四肢的勤奋掩盖脑子的懒惰吗？如果你正处于这个情况，我想告诉你：开了他，停下来，想清楚。
不然呢？难道要上班客客气气交朋友，下班高高兴兴吃火锅？难道要项目拖延了，也得过且过，一团和气地死掉？
而更本质的原因，是你自己也没想清楚要怎么做。有他在，至少能让你们看起来忙一些——唉，我也很无奈，没看见我正忙着跟他谈话吗？
公司垮了浪费的不是大家的时间？这样混日子，对得起谁的一天又一天？
比起单纯地吐槽责怪替罪羊，以上每一个动作都更有压力。
在职场里，又做好人又做好事，当然最好，但如果不能，对职场人来说，一定是先做事。一个不怕冲突死咬目标的人，别因为周围都是讲求面子和气生财的人，而怀疑自己。
组织学家发现一个很有趣的现象，每个组织都有一个“替罪羊”，每次说起他，都有各种吐槽的声音，他的作用，好像就是留着“吐槽”，承担责任。他一直在，是因为大家仿佛心知肚明，如果没有这只替罪羊，管理者要亲自下场挑选更合适的人；要有更得力的人弥补过失；组织重复犯错的空间也会随之变小。
交朋友，哪里都能交；工作，说得朴素一点，先办事，办好事，再说别的。
你怕的是，开了他，就没人“背锅”了。
因为你要对得起你每天花出去的时间，对得起你心里想实现的那个目标，对得起你曾经想成为的那个人。
怕什么呢？
因为只有工作好了，我们的委屈和冲突才有意义。
但要我说，有一个很隐秘的原因，连你可能都没有意识到——你不敢开他。
只要你想做事，在职场，你就是对的。
也许你会陈列出100个理由，比如：怕开了他也招不到人，怕老板说你不会管理，留不住人；怕工作受到影响，一下子停摆。
如果你的团队也有这样的同事，要保护他们的“锐气”，千万别让环境把他们同化成“小白兔”，因为团队中需要这样勇往直前的“狼”，他们是冲锋陷阵取得成果的最强推动力。
有时候我们明知道某个员工不合适，比如他总是完不成业绩，总跟同事有冲突，没什么创造力，或者是总扯一些假大空的专业理论，只见投入，不见创收，但很奇怪，他就是一直留了下来。而你，虽然是他的主管，烦透了给他“擦屁股”，可是，一个月，两个月，他一直在公司。
072 沟通时为什么不要用形容词
你怕开了他，就没人“背锅”了。
因为你需要说具体。
047 为什么你不敢“开人”
很多人的沟通，只是自以为沟通了，事实是对方根本没有理解。
这就是为什么，我们始终要保持积极的沟通。
开会的时候，小王说：“我觉得这执行活动不行，因为嘉宾上场之前的流程太长，太占用观众时间。”小李说：“我觉得不长啊，还好啊！”
“我们倾向于首先从我们的意图来看待自己，而这些意图是他人无法看到的；同时我们又首先从别人的行动来看待他人，这些行动是我们能够看到的，所以我们容易处在误解和不公随处可见的境地。”
两人就这个问题争了起来。
那次离职谈话之后，我总是反复想起经济学家E. F. 舒马赫说过的一句话：
我一头雾水：“你们说的‘长’是多少时间？”
一个人的问题，不可能只是这个人的问题，系统本身也要承担责任。看到组织的本质问题，并去积极调整，才是一个管理者最需要做的事情。
小王说：“半小时。”小李说：“啊？我以为这个流程只要10分钟。”
除此之外，更重要的改变，发生在谈话之后。以前总觉得沟通完就等于搞定了，其实，沟通只是刚开始。在谈话之后的一个月里，我们不断尝试从公司层面建立支持系统，比如调整架构、优化招聘流程等。
诺贝尔文学奖得主、剧作家萧伯纳有句话：“沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。”
但那一刻，我选择相信她是“有道理”的，我相信，只要她觉得没有价值感，那就是没有价值感。
有个方法很好用，叫作“说具体”。
你会发现，自己真的太自以为是了，自以为是到以为自己能决定别人的价值感知，自以为是到轻易就给一个困惑的人贴上“矫情、玻璃心”的标签。
比如向上管理，收到老板的任务时，要回得具体。不要只回“好的”，可以加上“完成任务的具体时间”“我会做的具体动作”，比如“我周三下午给你汇报”“我会通过调研梳理出两个方案”。这相当于一次“复核”，既能确认你是否理解清楚，也能让老板放心。
如果你愿意试着用对方的眼睛看问题，那么就会减少很多预设，你会愿意相信对方这样想，一定有他的道理。
再比如老板让你提意见时，不要说“我感觉不够好，我感觉有点长”，而要说“具体哪里不够好，具体哪里有点长，要怎么优化”，因为“感觉”不靠谱，“具体”才落地。
以哪双眼睛看问题，决定了你能看到什么。
汇报工作时，不要只用形容词，“这次转化率很不错”“我们比竞品做得好”，而要说“这次转换率提高了5%，我们比竞品同期增长了接近60%”。对形容词的想象因人而异，数字才准确。
但被现实教训了很多次之后，我大概明白了一个道理，我们能看到一切，唯独看不到自己看东西的眼睛。
再说向下管理。立规矩时，要具体。你一味叮嘱他“别迟到了，迟到影响不好”，啰唆又无效，你只需要告诉他迟到了会有什么具体后果。比如阿里巴巴的一个培训课，一个人迟到，同组其他四个人都要罚款，当事人压力特别大，再也不敢迟到了。
为了追求效率，我们很容易给对方贴标签。“你就是玻璃心，你就是性格不好，你这就是找借口。”
给下属安排任务时，要具体，不要只说“要做什么”，还得说“为什么要做”“什么时候做完”“要做到的结果”，比如，“为了提高客户满意度”“12月前”“要逐个回访一次”，这不仅能避免下属对任务理解、执行上的偏差，还能激发他们探索更多解决办法。
很明显，我看似“倾听”，其实没有“听进去”。
我们的生活，就是由一件又一件具体的事情组成的，我们要做的，是如实地把它表达出来。
以前我会很费解，她升职了，是很核心的岗位，这不就是对她价值最好的认可吗？怎么就没有价值感了呢？这不就是玻璃心、抗压能力差吗？
073 为什么下属总是理解不了老板的意思
我做的第二个改变，是撕掉标签，相信对方是有道理的。
因为老板只说了一次。
“在这个组织里，我觉得我没有价值了。”她说。
做管理以来，你有没有说过类似的话：这件事我不想再说第二遍！
当谈论完疲惫、超负荷、压力大、组织推动困难等问题之后，时间已经过去了快三个小时，最后一个小时，我们才触及问题的本质——
很多管理者习惯说这句话，也许是想引起员工的重视——我就说一遍，你们可都听好了。也许是想测试下这个员工够不够机灵，能否一下就理解老板意图。有些管理者甚至有个迷思，觉得这句话能显示管理者气势——“看我多么干净利索说一不二”。
而我说得最多的是：然后呢？为什么？真的吗？到底发生了什么？
但说实话，这根本就不算什么有效沟通，这更像是要求员工学会……读心术？
我们这些做管理的，有个毛病，特别喜欢讲道理，以前没听几句，总是忍不住教育别人。但是在那三个多小时的沟通里，我做得最多的，是让她说。
首先，我们必须承认，员工所具备的格局，所拥有的信息量，他们认知的基础，跟管理者是有差距的。
第一个改变是倾听、倾听、再倾听。
比如你想做个活动，在你脑袋里这个活动是这样子的（左图），但你跟员工沟通时，他脑子里想的可能是这样的（右图）。
后来我复盘，那次沟通之所以成功，可能是因为我做了两个改变。
你一定会觉得说得很清楚，是他理解能力有问题。
先说故事的结尾吧，一个月之后的一天，忽然收到了一条微信，她说：“谢谢你挽留我，希望我们一起走得更远。”
沟通最大的问题就在这儿：你想当然地认为已经沟通清楚了。
可在那个凌晨三点，我看了看第二天密密麻麻的行程，还是忍不住有点崩溃，不委屈是假的，还有不解、惋惜，甚至有些愤怒。
而且沟通最有趣的地方在于：就算是你真的说清楚了，只要对方没有理解，仍然是无效沟通。
哪怕我知道，每个人都有来去的自由，每个创业者都要做好别人离开、自己留下来继续战斗的准备。
为了确保有效沟通，你还需要再做两个动作：
那会儿我已经连续工作了十三四个小时，感觉就像一个背靠背的战友突然跟你说“这一仗我不打了，你们自便”。你站在原地一脸蒙，不打了？什么叫不打了，还可以不打吗？
1.告诉员工为什么要做这个活动，目标是什么，这比告诉他怎么做更重要。
那天我正在深圳出差，夜里回到酒店收到两条信息，一条是明早我们飞北京的航班被取消的信息，而另一条，是我们并肩作战三年的高管，说想离开公司。
2.信息来回确认三回，每次你讲完，最好让员工复述一遍。
朋友坐直了身子，一秒钟来了精神：“给我讲讲。”
“你能复述一下你是怎么理解的吗”“你能再复述一遍吗”，不断修正信息，来回确认他想的跟你想的尽可能接近。
“幸运的是，我留下了她。”
这个动作很关键，哪怕是他说“我已经理解了”，也要反复确认。因为有时候他嘴上说理解清楚了，也不代表他脑子想清楚了。
朋友跟我碰了个杯，一副“同是天涯沦落人”的表情。
你可能又要发火了，你看这些员工，为什么要不懂装懂？
我拍拍他的肩：“我前几天也遇到了一样的情况。”
我猜，是不是因为，有人跟他说过——
但我知道他内心有多痛。我们这些创业的，背后有人，每天才冲得踏实，不怕冲业绩时夜不能寐，但是怕后方失火。
“不要再让我说第二遍！”
他轻描淡写，一边喝着手里的酒。
只有一种情况算有效沟通，那就是：事情最终办成了。
一个创业的朋友跟我聊天，一脸倦容：“这几天确实有点累，一个高管离职了。谈话谈了三次，还是没留下来……”
074 孤立无援的时候，如何找人帮忙
最好的沟通是倾听。
当你觉得自己孤立无援时，一定有至少3个人，能让你借力。
046 什么是成功沟通的基础
有一天，我路过茶水间，无意间听到HR抱怨：“我真的招不到人了，就我一个招聘专员，半个月要招10个实习生，我也没啥权力，根本没人帮我，职场太残酷了，人人自保。”
用对未来的启发，解决过去的问题，事半功倍。
刚开始我没打算插嘴，听她越说越“悲惨”，忍不住停下来问她：“你确定没人帮你吗？”
“你为什么总迟到”，这是对过去的追责，是“解决不了的问题”；而“你怎么才能不迟到”，这在管理上叫“机会型问题”，是对未来的启发。
她见是我，脸一红，磕磕巴巴地说：“大家都各忙各的，我又不是高管，叫不动啊。”
这不仅让我不再那么咄咄逼人，而且更能启发同事们提出有建设性的方法。
类似这种抱怨很常见，不外乎人少活多，力不从心，自己人微言轻，没什么能交换的价值。
为什么这个目标你完不成——怎么才能完成这个目标呢？
“那可不一定，要我说，至少有3个人可以帮忙。”我回她。
为什么你觉得工作没价值感——怎么做你才觉得工作有价值感？
“比如，设计师小姚，她可以帮你做一张漂亮的招聘海报。”
为什么你的文案总出错别字——怎么做才能避免你的错别字？
HR不信：“她那么忙，干吗要帮我呢？”
于是，我的发问方式开始有了变化：
我问：“我记得她入职前你帮她找了房子吧？”
更神奇的是，他们自己提出的方法，自己实践的意愿度大很多。
HR不以为然：“我那是举手之劳啊。”
还有同事说，再迟到自罚200元。
——不不，你的举手之劳，对刚到杭州的她就是雪中送炭啊，这可是很高的“情绪价值”。
有同事表示可能要提前一天定好闹钟。
至于招聘的海报文案，公众号主编可以帮忙。
当我问对方“怎么办”时，他们就会开始思考不迟到的方法。
HR还是同一个问题：“她每天冲刺当天的公众号都焦头烂额了，为什么要帮我。”
就这么点变化，产生的效果可以说翻天覆地。
——可是，有了厉害的海报文案，你才能帮他们招到厉害的写手，她才能不再焦头烂额啊。
同事再说“对不起，我迟到了”时，我便换了一个问题：“那你觉得怎么样才能避免迟到啊？”
HR有点开窍了：“所以我们是一根绳上的蚂蚱。那文案写好，海报做好，也可以顺便在公号登个招聘广告，招聘范围变大，我简历收得也多。”
渐渐开始练习，换一种反应模式。
“还差一个人，谁还能帮我？”她有点高兴。
后来逐渐意识到，高效的管理行为是激发一个人的善意，绝对不是激发一个人的阻抗。
我笑着看她，不说话。
两败俱伤，而且毫无管理成效。
“哦，是你，老板！谢谢这一番指导！”
同事被我骂得灰头土脸，很没面子，但好像我也没得到想得到的。
临走前，我开玩笑问她，职场真的这么残酷吗？
因为“你为什么总迟到”——这是对一个人的否定，而且是一种“不管他说什么原因，我都会把它定义为借口”的否定，这本质上是在逼他认错，搞不好反而会激发他的消极抵抗，继续迟到。
说到底，觉得残酷，是还不了解人际关系的本质，而把自己困在了自己画的圈圈里。
这种话真的越听越生气，心想“根本都是借口，怎么就你这么多事，其他人都能准时到”。但渐渐我发现，你越追问，他就越解释，他越解释，你就越生气。
人际关系的本质是价值交换，这是其一。
同事通常的回复是：“因为今天我家马桶堵了……”“我太着急出门忘了带电脑，又打车回去取电脑……”
其二，价值不仅仅是你认为的“权利地位”，人的需求是有弹性的，她入职那天你热心教她用打印机，加班到深夜，你顺手帮忙点了份夜宵，这就是价值，很高的“情绪价值”；有时你顺手帮同事做的事，也许已经困扰了他两天，这是你的“专业价值”。同理，做海报、发海报这个你认为的“雪中送炭”，在他们那里，也许就是“举手之劳”。
我会很不耐烦地说：“为什么你总是迟到？”
任何时候，当你觉得自己孤立无援时，一定有至少3个人，能让你借力。与其担心这样会显得自己“无能”，不如花时间思考，我到哪里可以找到借力的资源——这可不是件容易的事，但一旦有这种能力，你也许就能尝到从“孤立无援”到“遍地是援军”的感觉了。
比如一个同事迟到了，低着头缩进办公室：“对不起，我迟到了……”
不要因为担心显得自己“无能”，而放弃借力。
我的管理行为最低效时，是我跟员工陷入“掰扯”的时候。
075 怎么才能不给人“擦屁股”
追问怎么办，而不是为什么。
“甩锅”喽。
045 怎么把“批评”变成员工的“动力”
有能力的职场人，特别是新晋管理者，常常受困于“擦屁股”这个问题。
这世界上根本就没有千篇一律的管理方式，不要听信什么“有这样特质的人才是优秀管理者”的类似理论，你的优势就是你的领导力。它们助你成功，也给你带来困扰，不同优势的人，在管理上遇到的难题不同，解决问题的方式也不一样。只有一件事是相同的，就是不断发挥好自己的优势，让它更多地助你成功。
“我们组那个负责文案的同事，每次都是交稿时掉链子，然后跟我说搞不定，我不帮他改，老板找的还是我。”
对于这类领导者，需要修炼的则是：从控制人、控制细节，到控制大局和规则，以此来提升自己的领导力。
“我们组新来的那个程序员，每次写代码都有bug，我要是不帮他，全组都要受牵连，被公司责罚。”
而在另外一类管理者那里，“别人怎么想”这个问题根本不存在，他一看没人回复，会直接再发一个“收到请回复1”，甚至会直接私聊质问下属“为什么不回”“看到快回”。因为他最厌恶的，就是失控，哪怕是一条信息的失控。因为这种特质，他格外有控场能力，不自觉地就会成为全场C位，不畏惧做决定，善于让事情的走向在自己的掌控之下。但这也容易给团队施加巨大压力，打击下属的积极性，一不小心，他会变成唯一的大脑，而团队都成了四肢。
你仰天长叹：“怎么办，我是擦屁股还是背锅？”
你始终要学习的，是怎样不单纯地陷在情绪中，而且透过情绪看到每个人的需求，直击本质，解决问题。
要是问我，我建议你选“甩锅”。
如果你的第一反应是在想“唉，他们不回我，他们不喜欢我，我是不是没什么威信”，那说明你有很强的共情力，那么你的特质是，对他人的感受和情绪有天生的雷达，总能感同身受，也能将不同的团队融合在一起。但同时，也会陷入“妥协”的困境，因为太在乎“和谐”，回避冲突，有时为了满足别人的需求，会不断牺牲自己的需求。“同事的感受和评价”是你推动工作的最大动力，也会成为你最大的阻力。
别笑，我是认真的。
你发现了吗？我们讨论的问题变了，不再讨论“我是不是没有领导力”，而是要意识到，我要怎么提升“我的领导力”。
求助者可怜巴巴地说：“怎么办？我们遇到了一个问题。”
在漫长的管理生涯中，你最需要提升的，是学习如何制定合理的目标，如何在关注目标的同时，也关注人——包括自己和他人。
你“义不容辞”地站出来：“什么问题？”
这世界上根本就没有千篇一律的管理方式。
等等，请注意“我们”这个词。
044 发了工作通知没人回复，是不是没有领导力
是“你”遇到了一个问题，不是“我们”。
记住，不要让你给的“答案”，成为团队的“天花板”。
在着急出手解决“是什么问题”前，先明确“是谁的问题”。每个职场人都有自己的岗位职责和能力模型，也就是说，每个人都要对自己的工作负全责，必须明确自己的工作目标，知道“我能做成什么事”。
好的管理，就是激发人的善意和潜力。
既然是这样，比起出手去解决问题，为什么他总是不能“负责任”才是最需要找出答案的问题。
而如果你向他提了一个好问题，可能激发出三个不错的答案。
不然，你不知不觉就开始帮他擦屁股，而这个过程，你在持续帮他变得“更不负责任”。
但有时候你给了员工一个答案，可能换来他三个新问题。
对“吊车尾”的容忍，就是对自己和其他人的残忍。
我后来慢慢理解了，其实能做到管理岗的人，都是聪明人。聪明人都有个毛病，喜欢说教，忍不住想给人指导。
076 如何对待强势的人
他笑着说：“你试试看，沉住气，管住嘴和手，很难的。”
别把职场当战场，试着做一团棉花。
我将信将疑：“真这么简单？”
一个女生的上级特别强势，为此她备受困扰。
会后，这位企业家跟我说：“高段位的管理分三步：闭嘴、装傻和提问。”
“你知道吗？一看来电是她，心里就咯噔一下，十次有八次，她连吼带叫。我简直有心理阴影了。就像昨晚，十点多给我打电话，抱怨了一通方案没做好。十点多，不休息吗？”
再然后，他们互相之间讨论解决方案。
我问，那她需要什么帮助吗？
然后，开始有人提解决方案……
女生没反应过来：“她就是来骂人发泄的，她那么能干，有什么需要帮助的。”
我到现在都还记得那神奇的几秒钟。他不说话，就是这么认真地看着大家。
我追问，你再想想，她需要什么帮助？
高管们愣住了，会议室安静了几秒钟。
女生一脸不可思议。
那位企业家不动声色地听着，等大家哭诉抱怨得差不多了，他慢悠悠地、特别平静甚至是有些好奇地问了一句：“这些，是该我解决的问题吗？”
我给你讲个故事吧，我以前有个同事圆圆，有天想跟上司请假，上司正在焦头烂额地准备明天的报告，直接冷冰冰地拒绝了，还不忘挖苦几句：“你知道这个方案要是有差错，我们整组绩效都受影响，我今晚估计都要通宵了，你怎么这么悠闲还能请假呢？”
一时间，会议室跟菜市场一样。
圆圆刚连续加了好几天班，心里一万个委屈，但她没反驳，说：“那好，我自己想办法再调整下时间”。
有次去一家公司访谈，公司老板提出了一个新的决策，高管们一个个说这个做不到，那个资源来不及。
临走时，她转头问了一句：“那个——”
我最早入行，做财经图书策划，要长时间跟踪采访管理者，偷师了不少秘诀。
上司一脸烦躁：“又怎么了？！”
每次遇到这种问题，我都想说，其实你最缺的，是“闭嘴的勇气”。
圆圆问：“你需要我帮忙吗？”
我常常收到这样的问题：“崔璀，我好不容易把业务做好，升了主管，却累到崩溃，每天要帮下属解决无数个问题，像个救火队员，自己的事到了下班才能做，我是不是缺少管理的天赋？”
圆圆后来跟我说，那个瞬间，她看着上司从一个快要炸开的气球一下子软了下来。
闭嘴、装傻和提问。
她叹口气，说自己接了个烂摊子，临时要赶一个大方案，现在要找一些图片。
043 升职反而更累，最聪明的管理什么样
于是，圆圆主动帮起了忙。后来，上司同意了她的请假。
老板很“饿”，也需要“饼”。不过，吃饼，的确是门学问。
这个世界上，就是有一类人，习惯性把威胁当成提建议，把指责当成提需求：“你再不抓紧就死定了。”“我提建议你根本不听，这次活动根本就不该这么做。”
高管边听边思考，不愧是高管，马上理解了意图：“回去我跟他再签一份对赌协议。”
他们来势汹汹，让对面的人迅速进入战斗状态：要么想逃，能躲多远躲多远；要么想打，就事论事，反驳回去，那就是一场无休止的辩论。
自打那次以后，再有类似情况，我都会提醒自己，严格约定阶段性目标，可以允许失误，但只有两次机会，第三次之前，彻底优化，没有任何理由。有明确的节点，在公司能承担的范围内，完全相信他。
这时候，谁能先跳出来，谁就是对话的主导者。
再说起来这件事，我还是很汗颜。
对待强势的人，先对人，再对事。
但问题在于，方案实施不力。每次失败，都有各种说辞，很多是外因，我也因此失去了决断力，犹豫着，再信他一次。拖了大半年，才把这人换掉，但项目也失去了最好的时机。
1.透过他们的张牙舞爪，看到他们的情绪，是焦虑自己的建议不被采纳，还是恐惧事情做不好？
前年，我们公司那个空降来的员工，也是出了一个特别完美的方案，刚好踩中了我想把业务尽快做大的痛点——爱画饼的员工都有一个特质，能准确抓住老板的心思。这也不是问题，甚至是某种优势。
2.跳出他们的“场”之后，如果你愿意，可以伸出你的援手。
“嗯……”我想了想，还是打算说出来，“这很好，唯一一个提醒，吃饼时，只吃三口。吃员工的饼，是我做管理以来吃过最大的一个亏。”
试着做一团棉花，既不会硬碰硬，也不会独自受气。
高管拿出一个方案：“这是他的‘饼’，你看，项目方案里写明白了盈利模式、风险评估、AB方案，连推进节奏都写得非常清楚。靠谱啊！”
记住，坐在对面的那个人，再怎么强势、强词夺理、丧、没法沟通，你只需提醒自己，他需要帮助，你的所有思维和情绪都会发生奇迹般的变化。
“所以这饼，你是打算吃了？”我笑。
现在，你是更强大的那个人了。
“我要给他升总监，给他加人。”
077 怎样提高找同事帮忙的成功率
“你怎么看呢？”我问他。
借力技巧公式：先表明这件事的重要性，再明确你的局限性，最后强调对方的重要性！
一个高管跟我说：“我员工最近也给我画了个饼，我给他定了单月60万的目标，他说低了，要干200万，让我给他加钱加人，说一年内重塑公司品牌，明年让公司业绩翻两倍……”
一女生工作得特别不开心，我挺意外，她性格大大咧咧，开心果一个，很少看到她这么沮丧。
一次聚会，都是中高级管理者，席间谈起一个话题：员工给你画饼，你信不信？
我问她：“最主要的原因是什么呢？”
吃三口，再考虑信不信。
“融入不进去。”
042 要不要信员工画的饼
“比如呢？”
方法有很多，心法只有一个：没有人有义务配合你，除非，让你手上的事和他发生关系。
“就比如说，我找同事帮忙，他们都不帮我。”
又或者跟流量组同事一起研究，这个活动能带给他多少新流量，跟他的业绩会发生什么关系。
他们公司我了解，氛围挺开放的，没什么人搞小团体，排挤外人。
在火车上，也许你可以试试，端着泡面边走边说：“开水哦，好烫好烫，大家小心点！”我保证所有人都会立马贴边站。
我好奇：“你找人帮忙，怎么说的？让我看看。”
每个人都有自己眼中的最重要的事，每个人都在为自己的生活拼搏，我们没有资格要求别人按照自己的意愿行动。哪怕你心里觉得这事跟他们有关，但只要他们没意识到，就还是你的责任。
女生翻出聊天记录：“就是说，‘空吗？能帮我个忙吗’，这有什么好看的。”
“不，我想说的恰恰相反，没有人有义务配合你。”
我一边读一边笑：“首先，没有人会觉得自己有空；其次，帮忙？帮什么忙？我哪知道要不要帮？这种不确定，让人觉得不安，不敢接话。每个人都挺忙的，多一事不如少一事，是基本的自保。更何况，你还说得这么含糊其词。”
女生本来就一肚子哀怨，被我这么一说，快哭了：“都这么自私吗？生活太难了。”
请人帮忙，开场第一句话，要把你希望他做的“具体动作”说清楚，比如“想请你帮我看下这个方案，第二段的表述有点生硬，想听听你的建议”。甚至你可以把第二段文字截下图再发给他，让他文档都不用点开。
“嗯，有可能有用。但更有可能的是过道上的人没反应，该打电话打电话，该嗑瓜子嗑瓜子。你只能扭曲着身子艰难走过。是不是跟刚才在会上一样憋屈？”
第二句话，要给对方一个“帮你的理由”，同事可以讲“利益”，比如“下午请你喝咖啡”“下次我帮你做个图”等，而对前辈，要突出“敬畏”，你可以说“您是我认识的前辈里对这个领域最有见解的人了，特别喜欢您写的观点，所以想就这块请教下您”。要让对方相信，你是深思熟虑才选择了他，不然他当你随口一问，自然就随口一答。
女生不知道我在说什么，犹豫着说：“就让他们帮个忙，让一下？”
有个“求助公式”，下次找人帮忙可以用。
我想了想，问她：“你以前坐过那种人很多的卧铺火车吗？走道很挤，这时候，如果你端着一碗热泡面，想回到自己的位置，得穿过站满人的走道，你会怎么办？”
先表明这件事的重要性，再明确你的局限性，最后强调对方的重要性！
那次会议自然没有什么结果，女生作为总控，备受打击，跑我这里求助了。
举个例子：公司要搞一个团建活动，还请了你们部门的十几个老客户（重要性），但是我们都比较宅，不知道找什么样的场地（局限性），我听说你对活动这块特别有经验（对方的重要性），能不能帮我推荐两个场地啊？
女生当场哽住，憋红了脸，我知道她心里忍住没说的话：“这是公司的活动啊，就应该支持啊！”
最后，最重要的，要让对方觉得帮你是“举手之劳”。
男生在会上直接问：“这事跟我们部门业绩有什么关系呢？”
比如，要找同事的著名博主朋友给你约稿，一般人会怎么说？
刚才的会议我也在，女生是整个活动的总负责人，每个任务都要分配到相应的负责人手里，比如流量支持，分配到她吐槽的这个男同事手里。
——我想请你那位朋友帮我写篇文章，能不能麻烦你打声招呼？
我知道她为什么这么憋屈。
这样你就很难得到帮忙，因为帮你实在太麻烦了，招呼什么、写什么文章、稿费多少、什么时候要……这些细节都需要别人先问你一遍，记住，不要让别人动脑思考、动嘴说话，甚至是动手打字。
一女生一开完会就跑进我办公室，委屈到脸都憋红了：“那个人怎么这样啊，给他什么活儿他都推回来，分配什么任务都漠不关心。这个活动是公司的大活动，搞得我得求着他一样。”
把你的求助对象当“工具人”，可以模拟对方的口吻，写一段话直接发过去，让他复制粘贴，直接转发给那个著名博主。最好，别人一个字都不用改。
让你手上的事和他发生关系。
找人帮忙，不要只站在自己的角度，想着“为什么你不帮我”，而是要设身处地为对方着想。
041 得不到别人配合怎么办