由于“魔鬼拥护者”的出现，管理者变得更加平衡：他们阅读的文章中，青睐秘鲁的文章只比青睐肯尼亚的多2%。但“魔鬼拥护者”提出的意见最终并不足以改变管理者的想法。他们只是口头上向反对者承诺选择文章时不偏不倚，但对自己最初偏好的信心只下降了4%。由于确认偏误，他们更多地被支持自己偏好的观点说服，而忽视那些不支持他们偏好的观点。为了战胜大多数人的意见，团队需要阅读更多持反对观点的文章，而不是肯定它的文章。
但是，如果其中一个队友被随机指定做唱反调者，这种偏见会改变吗？他扮演的角色是挑战大多数青睐秘鲁的人，找出这一想法的缺点，并质疑团队的假设。
如果指定一个“魔鬼拥护者”不奏效，那什么方法有效呢？
管理人员选择阅读的文章中，青睐秘鲁的文章比青睐肯尼亚的多26%，这就是心理学家所说的“确认偏误”：当你有一个偏好，你会寻找支持这一偏好的信息，并忽视反对这一偏好的信息。
研究人员又以另外一种形式组成了三人小组：两名成员青睐秘鲁，第三名成员并不是研究人员指派的故意唱反调为肯尼亚辩护的人，而是一个事实上的确青睐肯尼亚的人。这些小组阅读的文章中，青睐肯尼亚的数量比青睐秘鲁的数量多14%。他们对自己最初偏好的信心减少了15%。
受到奈米斯的启发，在一项研究中，研究者要求德国200多家企业和政府的管理人员代表一家公司，将产品转移到海外生产。他们有两个国家可供选择——秘鲁和肯尼亚。阅读一些初步信息后，他们要从中选择一个国家。偏向选择秘鲁的人中，每三个人分为一组。在做出决定之前，他们可以阅读十余篇提供每个国家详细信息的文章。有一半的文章建议选择秘鲁，另一半则青睐肯尼亚，他们没有时间读完所有文章。
虽然指派一个“魔鬼拥护者”可能是有用的，但挖掘出一个真正唱反调的人才是更加有效的。被指定的人是扮演一个角色，这导致两个问题：他们不会强有力地或持续不断地去为少数者的观点辩驳，并且小组成员不太可能认真看待他们的想法。“为了提出反对意见而提出反对意见并没有用，如果像角色扮演那样只是‘假装有异见’也没有什么用。”奈米斯解释道，“如果反对的动机只是出于某种顾虑，而不是为了寻求真理或最佳的解决方案，这是无济于事的。但如果反对者是发自内心地提出异见，就会刺激想法的产生。它会给反对者带来勇气，促使他阐明观点。”
猪湾事件后，肯尼迪总统要求他的弟弟罗伯特辩驳多数人的意见，并反思每一个想法。当艾尔芬·詹尼斯在分析团体迷思的弊病时，他的主要治疗方法是选出一个“魔鬼的拥护者”。这种做法可以追溯到1587年，教皇西克斯图斯五世（Pope Sixtus V）制定了一个新的审查罗马天主教堂圣人候选人的程序。他指派一名信仰维护者（promotor fidei）批判性地评估候选人品性及所显之灵迹来反对其封圣。这名信仰维护者必须反对上帝拥护者（God’s advocate），因此他们被称为“魔鬼拥护者”。500年之后，大多数领导者为促进提出异议也采取了这一做法——引入某人来反对多数。但查兰·奈米斯（Charlan Nemeth）表明，这种做法是错误的。
有效的秘诀就是真诚。古语有云：一旦你可以假装真诚，你就做到真诚了。事实上，假装真诚是不容易的。要让“魔鬼拥护者”产生最大效益，他们需要真正相信他们所代表的观点——团队成员也得相信他们确实相信。在一项由奈米斯领导的实验中，拥有真正的异见者的团队得出的解决方案数量比那些指派异见者的团队多48%，并且他们提出的解决方案的质量往往更高。不管团队成员是知道异见者实际上和多数人持有相同意见，还是不确定该人的真实意见，这一结果都成立。但是，即使“魔鬼拥护者”赞成的确实是少数人的观点，一旦告知其他成员他的角色是被指派的，这就足以削弱他的说服力。人们会怀疑被指派的异见者，但真正的异见者会挑战他人，让他们对自己产生怀疑。
你所知道的魔鬼
即使指派一个人的方法效果不大，但这仍然是一种很有吸引力的选择，因为它似乎为异见提供了保护。作为少数派，挑战现状似乎会面临危险，但如果你可以声称自己只是在扮演“魔鬼拥护者”的角色，似乎就能免受团队成员对你的批评或敌对态度了。但奈米斯并没有发现这样的结论。与被指派的异见者相比，真正的异见者并不会使团队成员感到更加愤怒。实际上，他们更受喜欢一点，因为他们至少是有原则的。
接下来我打算挑战达里奥的一些原则，但首先我想对他用来打击团体迷思的武器进行一个说明。
为对抗团体迷思，桥水联合基金并没有指派一个“魔鬼拥护者”，而是发掘了真正的异见者。2012年，雷·达里奥通过向所有员工发送民意调查询问各自的同事是否能说出自己的想法，以此来发掘异见者：
桥水联合基金并不像宝丽来那样一贯听从拥有最高资历或地位的人，而是基于决策的质量。他们的目标是建立一种想法精英制度（idea meritocracy），在这一制度中，最佳的想法获胜。要想一开始就亮出最好的想法，你需要极端的透明度。
在长期与你一起工作的人中，你愿意向他直言，并愿意在困难情况下仍旧争取与他辨明道理的，占有多大比例？
狂热崇拜的核心价值观是教条。但在桥水联合基金，员工甚至被鼓励挑战原则本身。培训过程中，在员工学习这些原则的时候，他们不断地被问是否同意这些原则。“我们的这些标准经过长期的压力测试，你要么执行，要么不同意并提出更好的原则。”与达里奥一同制定准则的扎克·韦德（Zack Wieder）解释道。
你是这样的人吗？
研究人员将强文化定义为员工怀着强烈的心愿共同致力于一套价值观和准则，但其产生的效果取决于这些价值观和规范是什么。如果你打算在企业内建立一个强文化，使异议成为你的核心价值观之一是十分重要的。这就是桥水联合基金的强文化同狂热崇拜相区别的地方——企业的核心价值观是促进异议。在招聘中，桥水联合基金并不用相似性来衡量文化契合度，而是对文化贡献度进行评估。达里奥想要的是那些能独立思考并丰富企业文化的人。通过让员工对自己的异见负责，达里奥从根本上改变了人们决策的方式。
让我们来测试你的直率程度。在与你一起工作的人中，谁没有尽自己所能为正义而斗争？（写出三个人的名字）
而在桥水联合基金，员工被要求面对面地向对方表达疑虑和批评。“不要让‘忠诚阻碍真理和开诚布公’，”达里奥在一条原则中写道，“有批评意见时，任何人都无权不把它说出来。”在大多数组织中，人们提出异议会受到惩罚。但在桥水联合基金，对员工的评估根据他们是否发表了他们的看法——如果他们不能挑战现状，就会被解聘。
你告诉过他们吗？如果没有，为什么？
在大多数组织中，人们只有在关上门后才会给出批评。正如杰克·汉迪（Jack Handey）在《周六夜现场》节目中的“深度思考”（Deep Thoughts）之一：在你批评他人之前，请先穿上对方的皮鞋走到一英里外。这样当你批评他们时，你就已经离他们一英里远，并且穿着他们的鞋子。
达里奥的调查中有一个开放式的问题让员工提供反馈。随着大量反馈的涌入，可以看出这一问题竟然让这个原本对原则拥有强烈共识的公司产生了极大分化。一些员工反对指名道姓，其他人则犹豫不决。一个人说这“很像纳粹德国，而不是想法精英制度”。另一位员工评论“今天的调查太过分……要我在回答中选三个人，这个反馈极其具体，极具争议，并且形式非常没有人情味，让人变得度量狭窄”。
在一般的公司中，发送像这样一封批评老板的电子邮件等于断送自己的职业前程。但达里奥没有生气动怒，而是让参与会议的其他人给他一个诚实的反馈，从A到F等级给他打分。之后，桥水联合基金的合作首席执行官并没有掩盖达里奥的缺点或是指责写信的人，而是将这份邮件复制给公司的所有员工，这样每个人都可以从中吸取教训。
但其他员工的反应却恰恰相反：他们认为桥水联合基金是在实施它信奉的原则。如果有员工不说出他们的想法，就是在危及企业文化的核心。有一个员工写道，这个调查“使我反思”并“产生对话——有人发邮件告诉我她把我的名字写上了，因为我没有为正义而斗争，我们意见一致”。另一位员工坦言“这可能是两年多来我所做过的最难、也是最有价值的家庭作业”。
雷——你今天的表现应该得“D”。……你漫无边际地说了50分钟。……我们都有目共睹，你根本没有做好准备，不然你不会一开始说话就那样毫无逻辑。我们告诉过你这个潜在的客户是我们一定要拿下的。……今天非常糟糕……我们不能让这种事情再次发生。
达里奥喜爱这种不和谐的声音，因为这为双方提供了一个学习的机会。达里奥没有专门指定某人做“魔鬼拥护者”，而是发掘出实际上产生分歧的地方。达里奥说：“人类最大的悲剧来自于不能充分地思考分歧，从而发现什么是真理。”在开诚布公的讨论过程中，达里奥预计他的员工会化解他们的分歧。达里奥希望员工在开放思想的辩论中调和他们的分歧。他们并没有因为有些人过于自信而另一些人不敢说话而达成一致，而是在斗争后达成团结。用未来学家保罗·萨福（Paul Saffo）的话来说，企业的准则是“观点鲜明，但不固执己见”（Strong Opinions， Weakly Held）。
我的目标并不是分析桥水联合基金辉煌的金融决策，而是更深入地研究这些决策背后的文化。这要从桥水联合基金的创始人、亿万富翁雷·达里奥（Ray Dalio）说起。虽然他被称为投资界的“史蒂夫·乔布斯”，但员工与他交流时并不把他当作某个特别的人物。下面是一位客户顾问吉姆在与一位重要的潜在客户会面后发送给达里奥的一封电子邮件：
为了调解员工们关于这一调查的矛盾观点，达里奥主持了一场讨论。为了营造一场公平的对话，他选择了三名对调查怀有强烈批评意见的员工和三名持积极意见的员工。达里奥面向持批评意见的员工之一，并要求他给出观点。该员工表示他担忧这会“创造一种控诉文化，给人麦卡锡主义的感觉”。另一位员工表示赞同，认为“写名字让人感觉困惑”。
在投资世界中，你只有“不同凡想”才能赚到钱。桥水联合基金鼓励公司中每一个员工提出不同意见，以防止团体迷思的发生。由于桥水联合基金的员工分享各自独立的观点，而不是服从大多数人的观点，它就更有可能做出其他公司想不到的投资决策，并看到其他公司没有看出的金融趋势。这使得当市场中其他人的判断是错误的时候，它却可以做出正确的决策。
一位主管则反驳道：“我认为不分享这一信息才让人觉得困惑。”调查数据显示，40%的员工对他人怀批评态度，但并没有告诉对方——但每一位员工都想知道别人的批评意见。十多个人在房间中争论了一个多小时。
桥水联合基金的奥秘是促进原创思想的表达。公司一贯赞赏具有创新性的投资策略，其中一项战略是通过比一般投资基金更高程度的多元化来降低风险。2007年春，桥水联合基金就开始警告客户即将发生金融危机。根据《巴伦杂志》（Barron’s）的报道：“没有人比它为全球市场崩溃做了更充分的准备。”
作为一家投资管理公司的创始人，达里奥为何要花那么多时间在一个关于是否要写名字的讨论中呢？因为如果员工达成一致，同意确保每个人都说出自己的想法，他们就不需要担心出现团体迷思。这样达里奥就可以相信，每当他提出一个想法，他的员工不会迫于压力而不得不点头接受，他的整个团队在讨论中是彻底透明的，可以对他关于市场的假设提出挑战，也同样可以对其他员工提出的想法提出挑战。决策基于想法的质量而定，而不是地位或民主。
在动荡的金融行业中，桥水联合基金拥有很强的忠诚文化，而且它的业绩并没有随着时间的推移而衰退。该公司有两个主要的基金，两者在过去20年来一直都有良好的收益。人们认为它们比金融史上任何对冲基金给客户的回报都要多。2010年，桥水联合基金的收益比谷歌、亿贝、雅虎和亚马逊的所有利润总和还多。
经过充分的辩论之后，桥水联合基金中有97%的员工更担心的是问责太少，而不是太多。通过就这一问题进行一个多小时的讨论，员工达成了共识，同意鼓励彼此分享原创思想。这种透明能防止他们受到团体迷思的影响，使他们避免了做出无数错误的决策。通过建立一种鼓励人们不断产生不同想法的文化，达里奥创造了一种强有力的打击服从一致的方法。然而，他寻求的那种分歧却是大多数领导者所不愿接受的。
这些原则已被下载超过200万次，其中有富含哲理的原则（“真理没什么可让人畏惧的”），也有可操作的方法（“要修正一种行为，通常需要大约18个月的不断强化”）。录用新员工基于对他们的一项评估，即他们与公司行为准则的契合度。他们会在类似军队的新兵训练营那样的地方接受高强度的训练，被要求思考和讨论这些原则，并在某些让人情绪激烈的情境下实践这些原则，并且根据他们的行为进行评价。虽然桥水基金中也总会发生很多辩论，但它仍然是一个具有高度凝聚力、联系紧密的社群，以至于员工常常把它叫作“家”，留在这里工作几十年的情况十分普遍。
找到一只能在煤矿中报警的金丝雀
当我对企业高管和学生进行调查，询问他们在哪个组织中遇到过最强文化，最后获得压倒性票数的是桥水联合基金（Bridgewater Associates）。其总部设在美国康涅狄格镇，为政府、养老基金、大学和慈善机构处理超过1700亿美元的投资。其理念是由创始人撰写的200多条原则。虽然公司从事理财业务，但原则中没有一个与投资相关的词。这些准则从工作和生活层面指导人们，如果你想做有意义的工作或建立有意义的关系，你该如何去思考和行动。
如果你正作为领导者对你的员工说话，你会怎样填写下面的句子呢？
“不同凡想”文化
不要给我____，
宝丽来差点就要成为数码摄影的先驱，并且本可以轻易地迅速立足于这一领域。但不幸的是，领导者却在公司面临危机时磨磨蹭蹭。如果他们接受了原创思想而不是死板地信奉兰德的化学成像打印的理念，宝丽来也许会幸存下来。那么，如何才能建立一个乐于接受异见的强文化呢？
而是给我____。
扬科夫斯基回忆说，当时他建议寻找一个外部的电子技术专家来引导公司进入数字化时代，布斯反驳道：“我不知道该给你一拳好还是把你开除好！”这里就存在信誉风险（reputational risk）。最后，扬科夫斯基放弃了宝丽来，进入索尼公司，在那里他推出了PlayStation，在四年中使收入几乎翻番。他又领导了锐步公司，使其起死回生，并成为Palm公司的CEO。尽管他在推动创新和拯救垂危公司上获得了很多成功，但“我永远无法征服宝丽来盛行的文化范式”，扬科夫斯基感叹道，并谴责了“封闭的头脑”和关键决策者的“近亲”心态。“我们中的许多人肯定是和其他主管一起喝了什么迷药”，在宝丽来工作了27年的米尔顿·登奇（Milton Dentch）指出，“根植于几代宝丽来管理者脑中的文化使他们总是认为驱动宝丽来发展的引擎必定是打印媒介。……真正的原因是宝丽来独特的文化。”
我是从组织心理学家戴维·霍夫曼那里知道这个问题的。他在担任调查英国石油公司“深水地平线”钻井平台爆炸和漏油事件的委员会成员时提出了这个问题。从那时起，我向上千位团队领导者展示过这个问题，要他们大声喊出完整的句子。不出所料，很多人的回答如出一辙，好像他们之前已经排练过许多次似的：“不要给我问题，给我解决方案。”
那些持反对意见的人很快被边缘化。在领导者的心中，这些持异见者并没有理解即时永久记录的价值。当一个名为卡尔·扬科夫斯基（Carl Yankowski）的工程师被聘为负责宝丽来商务影像的副总裁，他提出收购一个拥有数码成像技术的初创企业。但CEO麦克·布斯（Mac Booth）不接受这个想法，并取消所有讨论，宣布“宝丽来不卖不是自己发明的产品”。这反映出他对公司未来发展的过度自信，认为它能够创造出最优秀的产品。“我认为瞬时胶片将是数码摄影的主导因素，而我们比世界上任何人都更加了解它，”布斯在1987年说道，“任何说即时摄影将要消亡的人都是无视现实的人。”
这对领导者来说似乎是个明智的观念。我们不希望人们看到问题时停下来抱怨，而是应该主动去解决问题。正如管理研究员杰夫·爱德华兹（Jeff Edwards）建议，如果你要告诉皇帝他没穿衣服，你最好是个好裁缝。大量研究表明，当员工提出解决方案而不是抱怨存在的问题时，领导者的反应的确会更加积极。
证据表明，社会纽带并不会促成团体迷思，罪魁祸首应该是过度自信和声誉危机。在宝丽来，为了与兰德的蓝图保持一致，领导者们过于自信，认为用户总是希望将自己的照片打印出来，于是继续制造便宜的相机以从胶卷中赚取利润——就如同销售廉价的剃须刀以从刀片中赚取利润一样。领导者们面对数码相机的创意反复提问：“胶卷在哪里？没有胶卷吗？”当看到预计38%的利润率，决策者们对此嗤之以鼻，并指出他们在胶卷上就获得了70%的利润。这是一个“持续不断的斗争”，数码成像技术小组的一位成员回忆道：“我们不断挑战当前的商业模式概念和核心业务，我们认为它们过时、陈旧并且将止步不前。”
但就团体迷思而言，鼓励员工提出解决方案存在消极的一面。霍夫曼是世界上可以创造出能监测、修正并避免错误发生的组织文化的杰出权威之一。2003年哥伦比亚号航天飞机在返回大气层过程中爆炸后，他的研究对评估和记录NASA（美国国家航空航天局）安全文化的改善情况至关重要。他帮助NASA设计文化调查，由该机构的所有员工完成，并在之后延伸到1000多家企业的20多万名员工。霍夫曼发现，过度关注解决方法的企业会形成随声附和的文化，压制质疑的声音。如果别人总是希望你有一个现成的答案，那么坐在会议桌旁时，你对问题的诊断已经完成，也就错过了听取广泛意见的机会。在哥伦比亚号起飞一天之后，有人观测到一个“神秘物体”从飞机轨道上漂走。如果有人对这一问题提出质疑，团队也许就会发现这个神秘物体造成飞机左翼上出现一个洞，并也许能够在热气体最终进入飞船之前对其进行修复。
由于没有异见，兰德的即时电影摄影机是一个彻底的失败。虽然它在技术上十分巧妙，但仅能携带几分钟的视频，而已经在市场上成功销售的便携式摄录一体机有能力存储几个小时的视频。设计即时电影摄影机给公司带来约6亿美元的损失，董事会罢免了他的职位。虽然兰德切断了与宝丽来的关系，但他的信念仍旧深深根植在宝丽来的基因之中，员工被雇用和共同学习共享这种信念。他建立了公司，并使公司存续，但他的蓝图在不知不觉中就注定了它的灭亡。兰德明白如何“提出与众不同的想法”，但他创造的公司却没有这种能力。
如果你是陪审团的成员，在法庭审判时表示拥护支持没有问题，因为所有12名成员都倾听了整个案件。在审议期间，他们可以就被告是否有罪进行讨论。但霍夫曼告诫说，组织生活并不像在法庭里，它更像是在进行一场12小时的审判，每名陪审员只听了1个小时的证词，并且没有两个陪审员在同一时间段听。当团队的每个成员得到的都是不同的信息，询问应该先于拥护——这意味着你必须在寻求解决方案之前先提出存在的问题。为了确保问题被提出，领导者需要建立能够发掘异见者的机制。
奈米斯在20世纪80年代首先证明了这一点，她得出的结论已经被多次重现。在一项实验中，参与者被要求从三名候选人中选出一个担任某工作。客观上看，约翰更胜一筹，但参与者并没有意识到这一点，他们一开始都选择了错误的人选林戈。当有人提出选择另一个错误的人选乔治时，他们最终选出恰当人选的概率是原来的四倍。将乔治作为竞选者扰乱了共识，鼓励了小组成员进行多元化思考。他们重新审视了招聘标准以及每名候选人的资质，从而重新考虑了约翰。
2007年，谷歌人力运营部主管拉斯洛·博克（Laszlo Bock）决定将每年的绩效评估从12月改到3月，以避免与假期冲突。他的团队中有十来个人支持这个想法，并决定于周五宣布这一变动。周四下午，博克给公司主管发送邮件提示这一变化，却没想到出现强大的反对浪潮。从晚上6点到午夜，博克回应了数百封电子邮件并进行了40个电话讨论，最终被说服同意将绩效评估改到10月。在此之前，他的团队就是团体迷思的牺牲品，博克只从拥有相同想法的人中得到支持性的意见。他在《工作法则》（Work Rules）一书中写道：“这一经历不仅强调了倾听他人意见的重要性，也强调了在做出决定之前，我们需要从可靠的渠道获取意见！”
归根结底：即便异见是错误的，它们也是有用的。
为了确保真正的异见者更早地发表他们的观点，博克的团队创造了“金丝雀”——一群可以信赖的工程师，他们在公司中处于不同层级，代表不同观点，并且因善于发现不利情况和敢于发表自己想法而闻名。这个名字源于19世纪人们曾用“金丝雀”探测煤矿中是否有致命气体存在。在谷歌的人力运营部打算做出一个重大的政策改变之前，他们利用“金丝雀们”获得批评性的反馈。他们一部分属于咨询委员会，一部分属于焦点小组，他们已经成为确保谷歌人的声音能够获得倾听的宝贵保障者。通过提前和他们沟通接触，博克团队中的一位成员表示：“我们最大的抱怨者最后成为我们最强有力的拥护者。”
加州大学伯克利分校的心理学家查兰·奈米斯（Charlan Nemeth）是世界上研究领导集体决策的著名专家之一，她发现，“少数人的观点是重要的，并不是因为它们才是真理，而是因为他们会激发不同的关注点和想法”，“这样一来，即使他们是错的，他们仍然为找到整体而言质量最好的解决方案和决定做出了贡献”。
宝丽来从来没有系统地利用“金丝雀”来找出问题。与此相反，桥水联合基金中的所有人都是“金丝雀”。在我与桥水联合基金的员工进行第一次对话时，一位低级员工告诉我，她被非正式地称为煤矿中的“金丝雀”。我原本以为这个位置会阻碍她的职业发展，但在绩效评估中，这一点正是她的主要优势，并且让高级管理者更加相信她对企业文化的拥护。
兰德的这种回应非常典型：战略研究员迈克尔·麦克唐纳（Michael McDonald）和吉姆·韦斯特法尔（Jim Westphal）进行过一项研究，发现公司业绩越糟，就有越多的CEO向与他们观点相同的朋友和同事征求意见。他们更喜欢达成一致，以使自己从中获得舒适感，而不喜欢令人感到不适的异议，这与他们应该做的正好相反。只有当CEO向自己朋友圈以外的人积极征求意见，对不同见解进行开诚布公的讨论，改正错误并追求创新，公司业绩才会得到提升。
雷·达里奥并不想要员工给出解决方案，而是希望他们提出问题。他最初的发明之一是问题日志——一个向员工开放的数据库，员工可在其中提出任何问题，并对其严峻程度进行评估。提出问题是成功避免团体迷思的第一步，而倾听如何解决这些问题的正确意见是获得成功的第二步。为做到第二步，桥水联合基金的流程是：聚集一批可靠的人来诊断问题，分享他们的论证，并探讨产生问题的原因和可能的解决方案。
面对市场的波动，宝丽来公司的前行开始艰难起来，兰德甚至变得更不愿接受外部意见。一位曾长时间同他一起工作的同事说：“他让自己身边围绕着唯命是从的忠实追随者。”兰德最钟爱的项目是一个现在叫作宝丽视（Polavision）的产品，这是一款即时电影摄影机。当宝丽来的总裁比尔·麦丘恩（Bill McCune）对这一概念提出质疑，兰德向董事会投诉，并获得了对这一项目的完全控制。他们在单独一层楼进行研发工作，反对者不得进入。“他不得不无视各种反对，很多说明他的想法行不通的理由都十分明显，”麦丘恩说，“当他在做一些疯狂和有风险的事时，他小心翼翼，与任何反对他的人隔离。”
虽然每个人的意见都是受欢迎的，但人们对这些意见的重要程度评估并不等同。桥水联合基金不是一个民主国家。少数人可能有更好的意见，但多数者在投票中享有优势。“民主决策所谓的一人一票是愚蠢的，”达里奥解释道，“因为不是每个人都有同样的可信度。”
1980年，索尼公司的创始人盛田昭夫找到兰德，告诉他化学胶片处理也许不会是未来的潮流，并向他表示愿意和他共同设计数码相机。但兰德是从物理和化学的视角而不是从数字的视角来看世界的。所以他无视这个想法，坚持认为用户总是希望把照片洗出来，而数码相片的质量永远比不上化学处理的相片。
在桥水联合基金，每个员工都拥有诸多领域的可信度评分。在体育运动中，每位运动员的表现记录数据是公开的。在棒球项目中，你与一名球员签约时可以查阅他的击球率、全垒打和盗垒的概率，评估他的长处和短处，并据此进行调整。达里奥希望桥水联合基金也以相同的方式运作，所以他创造了可以显示每个员工的绩效，并且公司任何员工都可以访问的统计卡。如果你第一次与同事交流，可以先看看他们在77个不同领域的记录，这些领域包括价值观、专业技能、高层次思维能力、实践思维能力、保持高标准的能力、决心、思想开放和自信程度、组织能力和可靠程度等。
这些研究结果直接反映了宝丽来的兴衰。兰德在1948年发明了即时成像相机后，该公司获得了快速发展，收入从1950年的不到700万美元一跃上升到1960年的近1亿美元。至1976年，其收入已攀升至9.5亿美元。在此期间，摄影行业一直保持稳定：客户喜欢可以即时打印照片的高品质相机。但随着数字革命的开始，市场开始变得不稳定了，宝丽来曾经的文化瞬间失去了优势。
在定期评估中，员工根据彼此不同的特性来打分——诸如正直、勇敢、坚持真理、不畏艰难、不逃避问题、敢于触及敏感问题、努力达成一致、责任感等。在每一轮评估期间，员工可以将意见实时、公开地反馈给该公司的任何人。而在评估期外，员工可以在任何时候对任何人提交意见或评论。在任何时候，员工都可以根据衡量标准对同级同事、领导或下属进行评估，并就自己所看到的给予简短解释。统计卡上为每个员工创建了一个“点彩画图片”，累积记录各个评估周期和其他时间点获得的评价。该卡随时间的变化而变化，可以显示出员工最适合的职位，用绿灯标示出可以“信任”的区域，用红灯标示出需要“关注”的区域。
斯坦福大学社会学家加斯帕·索伦森（Jesper Srensen）发现，在稳定的行业中，有这类强文化的大企业确实比其他同类企业有更可靠的财务表现。当员工致力于实现一系列共同的目标和价值观时，他们可以在可预见的环境中有效地工作。但在像计算机、航天、航空等起伏波动的行业中，强文化的优势就会消失。一旦市场变得充满活力，拥有强文化的大企业就太过狭隘了。他们很难认识到需要改变，更可能抵触有不同见解的人。因此，他们不去学习和适应，业绩自然就不如他们的竞争对手。
当你发表意见时，他人会根据你在相关维度的可信度对你的意见进行权衡。你的可信度是一种你当前正确的概率，是基于你过去的判断、推理和行为得出的概率。在提意见时，你需要考虑自己的可信度，告知你的听众你有多少把握。如果你对自己有怀疑，而且在相关领域也没有多少可信度，你就不会有什么意见要说。这时你该做的是问问题，从而获得学习的机会。如果你的信念十分强烈，那就应该坦率公开——但是要知道你的同事会调查你论证的质量。即便如此，你也应该保持自信并同时持开放的态度。正如管理学家卡尔·韦克建议的那样：“像你是对的那样去争论，像你错了那样去倾听。”
拜伦和他的同事认为，“拥有忠诚度文化的企业很难吸引、留住或融合多元化的员工队伍”。他们有数据支持这一观点：心理学家本杰明·施奈德（Benjamin Schneider）发现，组织往往会随着时间推移而变得更加同质化。随着它们吸引、选择、结交并保留相似的人，它们就有效地剔除了思想和价值观上的多样性。这一点尤其可能发生在拥有雄厚忠诚文化的老牌企业中。因为这些企业招聘的基础就是一致性，员工不得不去适应企业的文化，否则就无法在其中生存。
当原则发生冲突
尽管在企业的早期，忠诚文化会卓有成效，但随着时间的推移，它们往往开始衰退。在对硅谷的研究中，虽然创始人的忠诚蓝图使初创企业的生存概率和上市概率更大，但它们一旦上市，其股票市值增长速度却比其他蓝图更慢。拥有忠诚蓝图的企业的股指增长速度比潜力蓝图的企业慢140%，比专业技能蓝图的企业慢25%；甚至官僚蓝图的企业增长情况都比它要好。似乎正如执行教练马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）所说，在一方面对你有好处的东西不可能在另一方面也有。当企业不断成熟，忠诚度文化出了什么错误？
那么，当可信的人对决定表示反对时，情况又会怎样呢？2014年夏天，桥水联合基金进行了一项匿名调查以了解未被表达出来的异见。当联合首席执行官格雷格·詹森（Greg Jensen）召开全体会议讨论调查结果时，一位叫阿什利的员工评论道，有些人曲解了桥水联合基金的原则。格雷格问她，这种事情发生时她是否纠正了他们，阿什利提到，她最近已经专门找了一些人纠正他们的曲解了。
成长的烦恼：忠诚度文化的弊端
通过说出自己的观点，阿什利展示出桥水联合基金的原则之一。但由于格雷格认为她的回应中没有实质内容，便提出她违背了桥水联合基金另一条原则，这条原则强调了认识到森林和树木之间差异的重要性。他想了解她在一般情况下是如何处理的，而不是听她对具体案例的陈述。
即时成像相机发明之后，宝丽来的早期两个关键发明不仅促进企业的成功，更是促进了电影技术的进步。其中一个是深褐色的相纸，因为黑白的即时照片容易褪色。解决这一问题所不可或缺的实验室领导者，是一位艺术史专业出身的女性，叫麦罗埃·莫尔斯（Mero Morse）。她在大学没有上过任何物理或化学课程，后来她又为色觉方面的开创性见解提供了铺垫。她非常敬业投入，以至于她的实验室的技术人员一天24小时分3个不同时间段轮班工作。另一项重大突破是即时彩色摄影技术，这要归功于霍华德·罗杰斯（Howard Rogers）。他以前是一个汽车技师，在照相技术方面没有接受过任何正规教育。但他辛勤工作长达15年，终于破解了色彩之谜。
一位叫特瑞纳·索斯克（Trina Soske）的高级主管觉得格雷格做出了一个糟糕的领导决策。虽然他是在试图坚持桥水联合基金的一条原则，但特瑞纳担心阿什利以及其他员工会因此打消未来他们发表观点的勇气。在大多数组织中，由于格雷格有比她更高的地位，特瑞纳应该保持沉默，回去再私下说他是个傻瓜，但特瑞纳写了一个真诚的反馈供全公司员工阅读。她称赞阿什利的勇气和正直，并警告格雷格说，他的回应“与CEO应该树立的榜样背道而驰”。
柯达公司聘请的是拥有高级理工科学位的男性，而兰德追求的是一个更加多元化的员工队伍，所以他聘用的人既有具有艺术背景的女性，也有刚从海军退役的男性。就像硅谷中那些拥有忠诚蓝图的创始人那样，他并不担心他所雇用的人的具体专业技能或潜力，他关注的重点是他们是否重视产生新想法，以及是否愿意为实现公司的使命而奉献。置身在拥有共同爱好和目标的人之中，他的员工有一种强烈的归属感和凝聚力。当与其他同事和组织建立起了这种强大的纽带关系，很难想象员工会跳槽去其他地方工作。
在大部分组织中，作为高层领导，格雷格的意见应该会战胜特瑞纳的意见；此外由于批评格雷格，特瑞纳的职业生涯可能会处于危险之中。但在桥水联合基金，特瑞纳没有受到惩罚，而且解决方案并不基于权威、资历、多数或谁说话的声音更大更有力。首先开始了一场电子邮件的讨论——格雷格不同意特瑞纳的意见，因为他觉得自己是公开并直接的，毕竟原则中指出，没有人有权持有批评意见而不说出来。但特瑞纳在非正式谈话中听到两个人批评格雷格的行为，所以她写信给格雷格：“你没有看到和听到的东西会产生更大的抑制性作用。”她担心格雷格的行为会激起团体迷思，使人们保持沉默，而不是去挑战领导者。格雷格坚持自己的立场，认为特瑞纳没有让那些在背后批评他的人与他当面对质，是在纵容他们违背桥水联合基金的一项原则，他们的行为像“黏糊糊的黄鼠狼”。
我们可以从宝丽来早期的文化中看到忠诚蓝图的益处，宝丽来早期的文化以专注、原创、质量这几个价值观为核心。当埃德温·兰德研发即时成像相机时，他曾经连续工作了18天，连衣服都没换。他对最终产品评价道：“每一个概念都是新的，无论是摄影、成像、摄影系统、开发方式还是摄影方式。”
高层领导人对这种分歧开诚布公是很罕见的，更不同寻常的是格雷格接下来做的一件事。“我觉得我们无法私下解决这个问题。”他写信给特瑞纳说道，并把邮件抄送给整个管理层委员会——一群已经建立了自己可信度的领导者。达里奥解释：“这就像是在法庭审理中进行调解。”通过将分歧交给这些人，格雷格让思想精英制度来找出谁是正确的。
由于许多初创企业会用一个新的CEO来取代其创始人，拜伦和他的同事也对CEO的蓝图进行了调研。他们发现，CEO上任后，创始人的蓝图变得甚至更加重要——所以它们至少是必不可少的。创始人会带来更长久的影响。专业技能和潜力都会转瞬即逝，而忠诚是持续永恒的。
但达里奥没有把这个分歧留给管理层委员会来解决，而是让格雷格同特瑞纳合作，把他们的冲突写成案例，同所有员工分享。这样做除了使他们的辩论公开透明，也迫使他们互相询问对方的观点，而不只是为自己的观点辩护。当这件事结束后，为了使互相询问的过程持续下去，格雷格和特瑞纳又都提出问题询问公司的所有员工。
如果创始人采用忠诚蓝图，他们企业的失败率为零——他们中没有一个破产的。创始人使用其他模型时，企业未来的前景一点都不明朗。采用潜力蓝图的初创企业的失败率非常高，采用专业技能蓝图的失败率比潜力蓝图还要高近3倍。而拥有忠诚蓝图也意味着企业更有可能成功上市，它实现首次公开募股的概率是潜力蓝图企业的3倍以上，专业技能蓝图企业的4倍以上。
这件事第一次发生的几个月后，仍有人在讨论它，分析团队已经准备好了分享关于员工对此的反馈数据。但是“从某些方面来说，理解今后如何处理这种问题并达成一致，比解决这个问题本身更重要”，扎克·韦德解释道，“没有人（包括我们的CEO）对真理有垄断权”。
拜伦的团队想看看哪种创始人的蓝图会取得最大的成功。他们对经历了20世纪90年代末互联网兴起和2000年泡沫破灭的公司进行了跟踪，发现有一种蓝图远远优于其他蓝图，那就是忠诚蓝图。
我不禁想：如果宝丽来的领导者没有把那些在兰德背后说即时电影摄像机缺点的人称为“黄鼠狼”，宝丽来如今是否仍能够幸存？如果当初NASA的文化允许人们像这样公开分歧，哥伦比亚号上的7名宇航员是否仍然活着？
采用忠诚蓝图（commitment blueprint）的创始人采取与众不同的招聘方式。技能和潜力都是要考虑的条件，但文化契合是必需条件。他们最首要考虑的是聘用那些符合公司价值观和准则的人。忠诚蓝图在激发员工积极性方面也有独特方式。拥有专业技能蓝图和潜力蓝图的创始人给予员工自主性和具有挑战性的任务，而那些拥有忠诚蓝图的创始人则努力在员工和组织之间建立强有力的情感纽带。他们经常使用诸如“家庭”和“爱”这样的词来形容公司中的同伴，员工往往对使命有着极度的热情。
即使你所在的组织目前不接受向上级提出批评性的反馈，也可以从设置一个时期让员工对领导者公开提出建议开始，这是改变企业文化的有效途径。Index软件公司CEO汤姆·格瑞提（Tom Gerrity）面对公司所有的100多名员工，让一位顾问告诉他自己做错的所有事情。通过树立接受批评的榜样，整个公司的员工变得更愿意向他及其他同事提出挑战。我在自己的课堂上做过类似的事情，并在一个月后收集学生的匿名反馈，重点关注那些建设性的批评和建议，然后用电子邮件将所有意见发给全班。在下一堂课上，我对我认为比较重要的建议进行总结，询问大家我对这些建议的理解是否正确，并提出一些变革性方案来解决这些问题。学生们经常对我说，这样的对话让他们更愿意成为课堂的积极贡献者和改善者。
尽管行业多种多样，但主要有三种模型：专业技能、潜力和忠诚。采用专业技能蓝图（professional blueprint）的创始人重在雇用具备专业技能的应聘者：这些创始人寻找会用Java Script或C++编程的工程师，或深谙合成蛋白质知识的科学家。潜力蓝图（star blueprint）的关注点并非现在的技能，而是将来的潜力，他们希望挑选或挖到一个最聪明的员工来获得将来的溢价。他们看中的人当下的专业知识可能不够多，但他们有足够的智慧和脑力可以掌握它。
人们之所以能够舒服地挑战上级领导，并不只是因为达里奥的开诚布公，而是因为早在入职训练时，员工就被鼓励质疑原则。桥水联合基金并没有等待员工慢慢变得有经验，而是从第一天起就鼓励他们的创新思维。在大多数组织中，员工社会化的阶段是消极的：我们忙于学习规则准绳，并使自己适应企业文化。而到我们加速进步时，我们已经淹没在工作中，并开始用公司的方式看待世界。入职初期是员工有机会提升公司文化的最好阶段。
20世纪90年代中期，一群专家想知道创始人是如何塑造自己公司的命运的。社会学家吉姆·拜伦（Jim Baron）带领一群专家对硅谷近200位高科技初创企业的创始人进行采访，这些企业涉及计算机硬件和软件、通信和网络、医疗设备和生物技术研究、制造业和半导体业。拜伦和他的同事询问创始人，什么是他们最初的蓝图：当他们开始创办公司时，脑中有着什么样的组织模型？
几年前，高盛公司聘请我帮助他们吸引并留住优秀的投资银行分析师和合伙人，并允许他们改善工作环境。我们想出的其中一个方法是进行入职面谈。不要等到员工离职后再去了解他们对公司的想法，管理人员在新员工加入公司时就召开会议，了解他们的想法。把门敞开更容易与员工建立纽带，而不是强行打开已经被关闭的大门。
蓝图中的螺丝钉
真相大白的时刻
在这一章里，我想探讨究竟是什么原因造成团体迷思现象，并且我们如何才能避免它的发生。为什么有些有凝聚力的团队容易做出坏的决定，而另一些团队做的决定则更好？怎样才能保持强文化而不催生盲目崇拜？为了弄清楚如何对抗团体迷思以促进创新见解的表达，我会分析宝丽来犯的错误，并深入探索一个组织——其身价过亿的创始人有一个极端的办法来防止服从性压力（conformity pressure）。你会了解为什么异见往往被置若罔闻，为什么大多数集团使用“魔鬼拥护者”（devil’s advocate，引申为故意唱反调的人）却没有效果，为什么有时鼓励人们抱怨问题优于让人给出解决方案，为什么让人分享偏好可以降低少数意见占上风的概率。最终你会看到，普通人和组织可以做一些什么事情来促进产生一种能尽早萌发创新精神的氛围，并随着时间推移，最终采用这一想法。
我急着想知道雷·达里奥是否有与埃德温·兰德相似的地方——他是不是也过于重视自己的蓝图？他如何处理对原则的挑战？我已经在桥水联合基金做了充分的调查，得出了一些我自己的批评意见。凭借发掘“魔鬼拥护者”并在决定某一想法前进行彻底的提问讨论，这家公司拥有不同寻常的防止团体迷思的能力。但是，这并不意味着它是最完美的。
研究人员对7家世界500强企业的高层管理团队做出的成功和失败的战略决策进行了研究，他们发现，有凝聚力的群体并没有更多地去寻求一致并忽视不同意见。事实上在很多情况下，有凝聚力的团体往往会做出更好的业务决策，在政治上也同样如此。在一次全面的调查中，研究人员萨莉·里格斯·福勒（Sally Riggs Fuller）和雷·阿戴格（Ray Aldag）写道：“没有实际证据支持，……根本没有发现可以说明凝聚力会导致团体迷思现象。”他们发现，群体凝聚力的好处有“沟通的加强”，在凝聚力较强的群体中，成员“在挑战他人时很可能会更有安全感”。在对数据认真梳理之后，怀特的结论是，“应该把凝聚力从团体迷思的模型中删除”。
不久后，我就在达里奥家的餐桌边和他坐下聊天了。过去我会犹豫是否要说出自己的想法，因为我从来不喜欢发生冲突，但研究桥水联合基金使我发生了改变，我在提出批评意见时变得更加直言不讳，而且谁还能比这位极端透明度的开创者拥有更多挑战精神呢？我开始相信，任何人都无权隐瞒自己的批评意见，我向达里奥解释说，由于这一点正是他们公司所重视的，我也不会有所隐瞒，他回答道，“我不会感到被冒犯”，鼓励我畅所欲言。
凝聚力也不会导致在其他地方出现团体迷思。詹尼斯的分析还有另一个致命缺陷：他研究的主要是有凝聚力的团体做出的错误决定，但我们怎么知道他们决策失败是因为凝聚力，而不是因为他们本来就想法一致而造成决策失误呢？为了获得准确的关于凝聚力的结论，他还应该将坏的决策与好的决策进行比较，然后才能下结论说有凝聚力的团队是否更有可能成为团体迷思的牺牲品。
我开始发表意见：如果由我运行公司的话，我会对桥水联合基金的原则按重要等级进行排列。格雷格和特瑞纳之间的分歧集中在两个不同的原则：一个是对批评持开放态度的原则，另一个是鼓励人们开诚布公的原则。这两个原则都出现在公司准则的列表中，但并没有指出哪一个更重要。心理学家沙洛姆·施瓦茨（Shalom Schwartz）在对价值观研究40余年后发现，价值观的主要目的是帮助人们在相互矛盾的选项中做出选择。施瓦茨解释：“多种价值观的相对重要性指导人们做出不同的行动。”
当詹尼斯在1973年完成了他的分析时，他还没有机会获得关于猪湾事件的机密文件和回忆录。从这些重要的信息来源中我们可以发现，关键的决定并不是由一个小的、有凝聚力的群体制定的。政治科学家和总统顾问理查德·诺伊施塔特（Richard Neustadt）解释说，肯尼迪是同一小群但人员不断变更的高级顾问举行了一系列临时会议。接下来的研究也表明，凝聚力是需要一定时间才会形成的。所以一个没有稳定成员的群体是无法形成亲密和友爱感的。多伦多大学的研究员格伦·怀特（Glen Whyte）指出，在猪湾事件后的一年里，肯尼迪领导着几乎由相同顾问构成的富有凝聚力的团队有效地应对了古巴导弹危机。斯坦福大学心理学家罗德·莱默（Roderick Kramer）解释道，我们现在已经知道，入侵古巴这一决定“并不是由于团队成员想要维护团队凝聚力和团队精神”而达成一致的。
我向达里奥指出，如果组织对原则没有按重要性进行排序，它们的效用会受到影响。研究人员査尼·沃斯（Zannie Voss）、丹·柯布（Dan Cable）和格伦·沃斯（Glenn Voss）对100多家专业剧团进行了研究，让剧院的领导者们对五个价值的重要性进行排序：艺术表现力（创新性戏剧）、娱乐（观众满意度）、社区贡献（提供参观、宣传和教育）、成就（卓越性获得认可）和财务绩效（财力）。领导者之间对这些价值的重要性的分歧越大，该剧团的票房收入和净利润就越低。相反，只要领导者对这些原则的重要性达成共识，票房收入和净利润就会随之升高，而他们的原则是什么并不重要。
但这个凝聚力理论中存在一个很小的问题：它是不正确的。
我补充说，当组织中存在大量的原则时，确立原则的相对重要性尤为必要。以沃顿商学院教授德鲁·卡顿（Drew Carton）为首的研究人员对150多家医院进行了研究，发现一个吸引人的愿景是必要的，但不足以保证企业健康和财务业绩。医院强调的核心原则越多，愿景对医院的帮助就越小。当医院有4个以上的核心价值观时，一个清晰的使命将不再能帮助减少心脏病复发再入院率或提高资产收益。拥有的原则越多，员工关注不同价值观或用不同方式解释同一价值观的概率就越大。如果有5～10条原则就会出麻烦，那拥有200条或更多的原则，岂不是会产生更大的问题？
近半个世纪以来，领导者、决策者和记者们接受了詹尼斯的团体迷思理论——凝聚力是十分危险的，强文化是致命的。为了解决问题并做出明智的决定，团体需要有原创思想和不同意见，所以我们要确保成员不要太过亲密。假如肯尼迪的顾问们没有这么亲密，他们可能会欢迎少数人的意见，防止这种团体迷思，并可能会避免猪湾事件的惨败。
“我同意你的看法，”达里奥说，“我明白我也许没有交代清楚原则的等级，因为这200条原则的类型不尽相同。一条原则只针对一类反复发生的事件，并告诉你如何处理该类型事件。但人生是由数十亿个事件构成的，如果你可以将这数十亿个事件归纳成250条原则，你就可以把它们关联起来：‘啊，这就是其中一个。’”
当一个团体变得如此有凝聚力，它就创造出了一种强文化（strong culture）——人们享有共同的价值观和准则，并且对它们深信不疑。但强文化和狂热崇拜之间存在一个清晰的界限。
我的疑虑消除了。我们在形容人的个性时会分门别类，但对描述不同情境的特点却很少有框架。现在我明白了拥有大量原则的价值，但我还是想知道哪些是最重要的。
处理国家安全事务的人之间太亲近，对彼此太有好感了。他们往往像在绅士俱乐部那样讨论国事。……如果你们关系十分亲近，……你就不太愿意像在辩论时那样对你的对手咄咄逼人。通常，你会允许他人发表观点，而且只会用间接的方式对这一观点表达异议。
几年前有人曾问达里奥，让每个人都按这些原则行事是否是他的个人梦想。他断然回答道：“不。不不不不不不不，一点也不。绝对不，请千万不要这么想。那不是我的梦想……最基本的原则是，你必须为你自己思考。”
詹尼斯认为，肯尼迪政府的成员担心自己表现得“过于苛刻”，并且害怕破坏“舒适、团结一致的和谐气氛”。参与讨论的内部人士一致认为，正是这种凝聚力促成了团体迷思的出现。正如处理肯尼迪和林登·约翰逊（Lyndon Johnson）总统之间信件的比尔·莫耶斯（Bill Moyers）回忆道：
对真理的独立探求是这些原则中最根本的，但我想看看达里奥是如何对剩下的原则进行排序的。领导者应该公开分享他们的批评意见，还是应该不作声，以免挫伤低级员工发表意见的积极性？二者哪个更重要呢？达里奥承认：“我需要澄清这一点。”正在担心我这个问题冒犯了他时，他突然笑了起来。“这就是你的发现？”他问道，“这就是你能做到的最好的吗？”
在猪湾事件彻底失败之前，副国务卿切斯特·鲍尔斯（Chester Bowles）曾写了一份备忘录反对派遣古巴流亡者推翻卡斯特罗，但这个意见因被视为是宿命论的想法而不受重视。事实上，约翰·肯尼迪（John Kennedy）的许多顾问对入侵持保留意见——有些人说出来却没有被小组成员理会，其他人则选择保持沉默。在达成最后决定的会议上，只有一个反对者孤零零地提出反对意见。总统呼吁进行一场非正式的投票，多数人投票赞成提案，于是讨论的主题很快从决策转向决策的执行。
说出我的另一条感想更加困难，因为它涉及思想精英制度的核心——思想精英制度认为人们应该为正义斗争，追求真理。但桥水联合基金对不同意见的评判方法并不能达到我自己的评判标准。达里奥解决分歧的默认方式是在双方立场上各找出三名可信的人——就像解决格雷格和特瑞娜的分歧时，让他们进行讨论和辩论，直到达成一致。然而，这样做出的决定是基于主观意见的。众所周知，以主观意见作为证据是有很大缺陷的。可信度依据测试结果、绩效评估和其他评价等指标，但主要的评估要素是他人对你的判断。正如桥水联合基金的一位员工对我描述的那样：“获得可信度要依靠其他可信的人说你是可信的。”
在一个著名的分析中，耶鲁大学心理学家艾尔芬·詹尼斯（Irving Janis）认为，团体迷思是造成众多美国外交政策失败的罪魁祸首，包括猪湾事件和越南战争。根据詹尼斯的解释，当人们“深深融入一个极富凝聚力的小团体中”时，就会产生团体迷思，“团体成员为追求团体和谐而不能现实地评估其他可行办法”。
自从罗马天主教会指定“魔鬼拥护者”反驳“上帝拥护者”的几个世纪以来，人类已开发出一种比通过辩论解决分歧更强大的工具，这就是科学。我对达里奥说，在医药领域，专家普遍同意证据的质量可以从1～6级进行分类。黄金标准是通过一系列随机的对照实验得出的客观结果，而最不严谨的证据是基于“令人敬仰的权威或专家委员会的意见”。同样的标准也适用于日益发展壮大的询证管理（evidence-based management）领域和人力资源分析领域，这些领域的领导者被鼓励设计实验、收集数据，而不是单纯依靠逻辑、经验、直觉和谈话。
宝丽来的失败缘于一个错误的假设。在公司内部，所有人普遍认为用户总是希望将照片打印出来，主要决策者也从未质疑这个假设。这就是一个经典的团体迷思（groupthink，又译作团体盲思）的案例——倾向于寻求共识，而不是培育异见。团体迷思是创新精神的大敌。人们迫于压力遵从多数人的想法，而不是倡导思想的多样性。
如果由我运营桥水联合基金，我也许会通过一些小实验来解决格雷格和特瑞娜的分歧。在各种会议上，人们会被随机指派发表自己的意见。在某些情况下，领导会批评他们表达意见的方式，就像格雷格对阿什利那样；在另一些情况下，他们会肯定发表意见者的勇气，就像特瑞纳希望格雷格做的；而在剩余情况下，他们既不批评也不肯定。然后，我会跟踪记录与会者在接下来会议中发表意见的频率和勇敢程度。这可能很难实践，但至少我会评估那些看到格雷格批评阿什利的人——或那些对此持反对意见的人——是否会更少地发表自己的意见。
兰德也许是一个伟大的创新者，但他却未能将他的创新特质注入其公司的文化之中。具有讽刺意味的是，宝丽来是引领数码相机的公司之一，但最终却由于数码相机而破产。早在1981年，该公司就在电子成像上取得重大进展，到了20世纪80年代末，宝丽来的数字传感器的分辨率能达到其竞争对手的4倍。1992年，宝丽来就创造出了一个高品质数码相机的原型，但电子成像团队直到1996年都无法说服自己的同事去发布这一产品。尽管宝丽来由于技术卓越而获奖，其产品仍旧在市场中艰难前行，因为那时已有40多个竞争对手发布了自己的数码相机产品。
这一次，达里奥表示反对。“也许我是错的。”他评价道。但他解释说，他更喜欢可信的人之间进行辩论的形式，因为这是得出正确答案的最快方式，这也使他们从彼此的论证中学到东西。多年来，他曾在桥水联合基金试用了多种文化，虽然并没有做对照实验，但他觉得自己已能够感觉出哪种方法奏效。他认为，专业人士之间经过充分思考的分歧会创造一个高效的创意集市，随着时间推移，最好的想法会浮出水面。在这一点上，我们承认双方有分歧。达里奥比我对三位专业人士的意见更有信心。就我而言，我会做一个批评性测试，让一些小组选出可信度高的人进行辩论，另一些小组则进行实验，最后看哪一组做出的决策更好。随后，再让小组尝试相反的方法，再次分析结果。作为一名社会科学家，我打赌平均而言，基于实验做出的决策将超过那些辩论后做出的决策，但是只有数据可以告诉我们答案。
尽管上述故事听起来似乎是在形容史蒂夫·乔布斯，但这个极富远见的人其实是乔布斯崇拜的偶像之一——埃德温·兰德，宝丽来公司的创始人。如今，兰德最让人铭记的事迹是发明了即时显像相机，这一产品催生了整整一代业余摄影爱好者，并使安塞尔·亚当斯（Ansel Adams，美国摄影师）可以拍下他著名的风景照片，使安迪·沃霍尔（Andy Warhol，波普艺术的倡导者和领袖）制作了他著名的名人肖像作品，使美国航空航天局的宇航员拍下了太阳。但是兰德还做出了更大的贡献：他发明的偏振滤器至今仍在数十亿产品中得到使用——从太阳镜、数字手表到袖珍计算器和3D电影的眼镜。他还在为艾森豪威尔总统构思和设计U2侦察机的过程中发挥了重要角色，这一发明改变了冷战的局势。兰德总共获得了535项专利，除爱迪生外，他比之前任何美国人获得的专利都要多。1985年，就在乔布斯被踢出苹果公司的几个月前，乔布斯表达了他对兰德的钦佩，赞叹道：“他是我们这个时代最伟大的发明家之一……是国宝级人物。”
移动者和塑造者
他敦促人们不走寻常路。他带领他的公司走向辉煌，并给多个行业带来重大影响，但却被自己的董事会毫不客气地逐出公司。之后，他眼睁睁看着他自己创造的企业帝国逐渐崩溃。
值得赞扬的是，达里奥已经自己进行了调查。他十分热衷于了解那些塑造世界的人，并十分渴望弄清楚他们之间有什么共同点。为此，他已经采访了许多当代最有影响力的创新者，也研究了历史上的人物——从本杰明·富兰克林到爱因斯坦、史蒂夫·乔布斯。当然，所有人都充满动力和想象力，但我很好奇达里奥的列表中列出的其他三个特质。“塑造者”是独立的思考者：有好奇心，不走常规路，有叛逆精神；他们对任何人都保持极端的诚实，面对风险时敢于行动，因为比起失败带来的恐惧，他们更害怕止步不前。
一位技术大亨站在台上，面对着着迷的观众，从他的口袋里掏出一个新的设备。这件产品比其他竞争对手的产品要小得多，让在场的所有人都感到不可思议。这位发明家很有表演天赋，他的产品发布会极富表演力。但他的名气不止于此，他拥有独特的创新视野，热衷于将科学与艺术相融合，对设计和质量十分痴迷，他还深深蔑视市场调研。他在普及了自拍的革命性产品后说道：“我们给人们创造的产品，是连他们自己都不知道是自己想要的。”
达里奥本身就符合这些特点，而现在摆在他面前的困难是找到另一个“塑造者”来继承他的衣钵。如果他没能找到，桥水联合基金可能会像宝丽来的即时照片一样迅速褪去光辉。但达里奥明白，防止团体迷思不能仅仅依靠一个领导者的视野。最伟大的塑造者源源不断地将创意引入世界中，并创造出能够促进他人创新的企业文化。