● 计划B有三分之二的概率损失所有的工厂和岗位，但有三分之一的概率不减少工厂和岗位。
● 计划A将损失两家工厂，减少4000个岗位。
从逻辑上讲，这组选项同第一组的选项是相同的。但在心理上，它们给人的感觉不一样。在后一种情况下，有82%的人更喜欢计划B，他们的偏好逆转了。
大多数人选择计划A。在初始研究中，80%的人选择求稳而不是去冒风险。但如果给你的是这样两个选项：
在第一种情况下，这些选项是从收益进行描述。我们更喜欢计划A是因为在涉及利益的领域，我们往往喜欢规避风险。当我们有一定的收益，我们往往会努力守住它。我们会努力求稳以保证守住2000个岗位，而不是去冒可能一个岗位也无法挽回的风险。毕竟，双鸟在林不如一鸟在手。
● 计划B有三分之一的概率可以挽救所有的工厂和岗位，但有三分之二的概率所有工厂和岗位都无法挽回。
但在第二种情况下，我们看到的是明确的损失。这时候我们愿意不惜一切代价避免这种损失，即使这意味着将冒更大风险。既然无论如何都将失去数千个岗位，那么我们就会毫无顾忌地冒更大的风险，以求避免任何损失。
● 计划A将挽救一家工厂和2000个岗位。
这一系列研究是由心理学家阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼尔·卡尼曼所做的，它催生了行为经济学的出现，并使卡尼曼获得了诺贝尔奖。它揭示出，我们可以仅通过改变一些措辞，更多地去强调损失而不是所得，从而极大地转变人们的风险偏好。这一认识对于理解如何激励人们去冒风险有着重大影响。
为了进一步阐明诸如平安夜让大家回家的行为带来的影响，让我们来看一项改变了一个领域并催生了另一个领域、最终获得诺贝尔奖的研究。试想一下，你是一个汽车制造公司的高管，但由于经济状况不佳，你需要关闭三家工厂并裁掉6000名员工。你可以在两个不同的计划中做出选择：
如果想让人们改变自己的行为，是应该向他们强调改变会获得的好处，还是应该强调不改变要付出的代价？情商概念的创建人之一、耶鲁大学现任校长彼得·沙洛维（Peter Salovey）认为，这取决于他们认为新的行为是安全的还是有风险的。如果他们认为该行为是安全的，我们应该强调这样做会带来的所有好处，这样他们就会立即采取行动，以获得这些确定的收益。但是，当人们认为一个行为是有风险的，这种做法就行不通了。他们已经习惯了现状，所以改变带来的好处对他们并没有吸引力，停止系统被激活。相反，这时我们需要破坏现状，向他们强调不这样做会带来的坏处。如果他们不这样做将注定会面对损失，冒险对他们来说则是更具吸引力的，这时，他们就会愿意采取行动。
哈佛商学院教授约翰·科特对100多家公司所进行的重大变革进行了研究，发现他们犯的第一个错误是未能建立一种紧迫感。超过50%的领导人未能使其员工信服变革必须开始，并且需要立刻开始。“高管低估了让人们脱离安逸区域的难度，”科特写道，“如果没有紧迫感，人们不会做出必要的牺牲。相反，他们会墨守成规并且采取抵制。”
制药业巨头默克公司的CEO肯·弗雷泽（Ken Frazier）决定激励公司高管在领先创新和变革方面发挥更积极的作用。他要求他们做一件极端疯狂的事情——想出一些能够使默克停业的想法。
由管理学教授林恩·安德森（Lynne Andersson）和汤姆·贝特曼（Tom Bateman）所做的研究揭示出这一行动带来的影响。他们对数百名拥护公司开展环境运动的管理人员和员工进行研究，发现成功的运动与失败的运动都表达了强烈的情感，都使用隐喻或逻辑论证，都努力咨询关键利益相关方，或将绿色行动描述为契机或挑战。成功或失败的一个重要因素是一种紧迫感。为了说服领导支持他们的运动，建立特别工作组并投入时间和金钱，环境运动的拥护者必须清楚地说明为什么需要现在就采取行动支持环保事业。
在接下来的两个小时里，高管们组成小组，假装是默克公司的主要竞争对手之一。他们绞尽脑汁思考能够对自己公司带来冲击并错过关键市场的想法，之后，他们转变回高管的角色，并思考对抗这些威胁的策略。
唯一听到的声音是令人沮丧的音乐。正当观众在震撼中倾听音乐时，一位心理学家从幕后传出了清晰的话语：“我们没有什么可庆祝的。”他要求观众回家，想想自己究竟该做什么。“今年一年我们一直遭受着战争和压迫，但事情不应该是这样的。让我们为新年倒计时，因为2000年是改变的时候了。”
这个“让公司灭亡”的练习十分有效，因为它将收益换个角度描述成了损失。领导人在思考有关创新的机遇时，往往并不倾向于冒风险。但当他们想到自己的竞争对手会如何让自己停业，便意识到不去创新就会面临风险。由此，创新的紧迫性是显而易见的。
2000年平安夜，他和朋友们在共和国广场组织了一场庆祝活动。他们列出了当地最受欢迎的摇滚乐队，并传出消息说零点将有“红辣椒”（Red Hot Chili Peppers，美国洛杉矶的摇滚乐队）的现场演唱会。成千上万的人挤满了这个广场，同当地乐队一同起舞，并对演唱会充满期待。零点到来的前一分钟，广场一片漆黑，人们开始倒计时。但是当钟敲了12下，并没有任何著名摇滚乐队出现。
为了对抗冷漠，大多数的变革者关注的是呈现一个鼓舞人心的未来愿景。这能传达重要信息，但它不应该是沟通时首先提出的。如果你希望人们去冒险，你需要首先向他们展示目前存在哪些错误。要将人们赶出他们的安乐窝，你要培养他们对目前状况的不满、沮丧或愤怒的情感，让他们看到未来一定会发生的损失。沟通学专家南希·杜阿尔特（Nancy Duarte）长期以来对成功的演讲进行研究，她说：“无论何时，最伟大的沟通者总是一开始先告诉大家现状，然后将可能面临的后果告诉大家，尽可能地拉大现状与后果之间的差距。”
燃烧的平台
我们可以在美国历史上最伟大的两篇演讲中看到这种方法的运用。在罗斯福总统著名的就职演说中，他首先承认目前的状况，承诺“坦诚大胆地讲出全部真相”，描述了经济大萧条中人们悲惨的生活图景。之后他话锋一转，描绘未来充满希望的图景，表示他会创造新的就业机会，并预言“这个伟大的国家……一定会将有新的面貌，繁荣富强……我们唯一恐惧的是恐惧本身”。
鼓励人们将电视机推到街头是一回事，鼓励他们采取更加有意义的行动是一个更大的挑战。当我问这位活动家是如何激活前进系统来动员人们采取更重大的行动时，他回答说，我们通常的做法是错误的。
当我们回顾马丁·路德·金的著名演讲，给人印象最深刻的是他描绘的一幅光明的未来图景。然而在他16分钟的演说中，直到第11分钟他才首次提到他的梦想。在谈到变革会带来的希望之前，金强调了无法令人接受的现状。他在引言中大声说道，尽管《解放黑奴宣言》做出过承诺，但“一百年后的今天，黑人仍旧在种族隔离的镣铐和种族歧视的枷锁下生活”。
然而，为自由而斗争并不都意味着玫瑰花和独角兽。从表面上看，活动家展现出一个乐观主义者的形象。当其他人生活在冷漠中时，他们为塞尔维亚构想了一个更美好的未来。当其他人陷入恐惧中，他们却带来了欢笑。但当我问他们中的一员是否动摇过，他马上承认：“我对自己有过怀疑吗？10年来一直都有。”直到今天，在他成功领导一场非暴力抵抗活动并培训了许多活动家之后，想到那些在运动中丧失的生命，他都会感到自己有责任，觉得自己没有教给他们足够多的东西。
通过描述当前的苦难，马丁·路德·金让人们感到变革的紧迫。之后，金转向未来可能会是什么样的：“但我们绝不相信正义的银行已经破产。”他用三分之二以上的篇幅描述现实强烈的冲击，表达对现状的愤慨，接着才表达对未来的憧憬。社会学家帕特里夏·瓦斯利斯基（Patricia Wasielewski）认为，“金阐明了群众对当前现状的愤慨之情”，强化了他们“必须改变这种情况的决心”。正是由于他先暴露了目前的噩梦，听众才会为他所描述的明天的梦想所感动。
在恐惧感遍布的环境中，娱乐扮演着重要角色，笑声可以用来加速前进系统。当你力量微薄时，这是一种将负面情绪转化为积极情绪的强有力的方式。一群学生们竭力反对他们所在大学的高昂学费，在听了发生在塞尔维亚的故事后，学生们提议去接近大学校长，向他展示他们唯一能吃的拉面套餐，并每周去校长家吃晚饭。如果校长不愿邀请他们吃饭，他们可以向他要吃剩的食物。
心理学家辜敏荣（音译Minjung Koo）和阿耶莱·费施巴赫（Ayelet Fishbach）发现，当我们在实现目标的过程中有所怀疑，我们会继续前进还是止步不前，取决于我们的信念。当我们的信念发生动摇，保持前进的最好办法就是思考迄今为止已经取得的进展。当我们认识到已经付出的努力和已经取得的成功，我们会感到选择放弃是一种损失，信心和信念也会由此而激增。
利用幽默来表达反抗也可以在一般的环境中使用。斯坦福大学教授鲍勃·萨顿（Bob Sutton）描述了一群经常遭受外科主治医生辱骂的年轻外科医生。他们遭受的待遇如此糟糕，因此他们开始推选“每周混蛋主治医生”。每个星期五的欢乐时光里，他们会提名候选人，并投票选出获胜者。他们非常鄙视某位医生，因而定了一个规矩：在出现平局的情况下，他会获胜，即使他没有入围决赛。他们在一个软皮本上记下最粗鲁的人的名字，写出使他们有资格入围的种种恶行。这种幽默使外科医生的行为不那么令人泄气，并最终打消了年轻医生的恐惧——他们鼓起勇气每年将日志交给住院总医师。20年后，该日志仍然在被医院的医生使用。当年记录日志的外科医生如今已经在全国各地的医院中攀登上高位，他们发誓不会再出现，并且不会容忍当初他们受到的那种待遇。
一旦信念深化，我们不应再回顾过去，而是应该展望未来，强调我们有待完成的工作。当我们决心要达成一个目标，我们当前的境况与未来憧憬的状态之间的差距是激发我们行动的驱动力。
这种有效展示幽默的方法被称作“两难行动”：这些行为使压迫者被置于一个双输的局面中。在叙利亚，活动家将“自由”“够了”等口号印在几千个乒乓球上，并将它们丢到大马士革的街道上。当听到乒乓球弹跳的声音，叙利亚人民都知道“非暴力反对运动已经打响”。很快，警察出现了。“警察们气喘吁吁地跑遍首都，一个个地捡起乒乓球。但他们似乎不知道，在这个闹剧中乒乓球只是道具，而他们这些执行政权命令的人则扮演小丑的角色。
管理大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）建议道：“我们需要的不是让人们更有勇气，而是加深人们对现状的愤怒情绪，以至于无法不采取行动。”
随着这个图像广为传播，人们的恐惧也就慢慢消退了。当你嘲笑你的反抗对象时，你就不再会害怕说出自己的想法。
表演必须继续
（无法安装“自由”：请先删除“***”，并重试）
愤怒会抵消冷漠：我们感到自己受到委屈，因而不得不战斗。但有时过犹不及，愤怒并不仅仅会激活你的前进系统，还会让你在前往目标的路上过于横冲直撞。它是促使人们说话和行动的力量，但它也会使人们在说话和行动时降低效率。德布拉·迈耶森（Debra Meyerson）和莫林·斯卡利（Maureen Scully）对社会活动家进行研究后发现，“同时保持激情和冷静十分重要。激情促使我们行动和改变，冷静则使我们的行动和改变以合理可行的方式推进”。但是一旦我们产生了激情，应该如何同时保持冷静呢？
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根据加州大学伯克利分校社会学家阿莉·霍克希尔德（Arlie Hochschild）的研究，在感到强烈的焦虑或愤怒时，你有两种不同的应对方式：表层演出（surface acting）和深层演出（deep acting）。表层演出包括戴上面具——改变你的言语、手势和表情来表现你没有受情绪影响。如果你是一名空姐，当一个愤怒的乘客向你大喊大叫时，你可能会带上笑容假装你的友好。你只是调整了你的外表，但内在的情感没有改变。你仍然对乘客感到十分愤怒，而乘客可能也明白。俄罗斯戏剧导演康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基（Constatin Stanislavski）发现，在表层演出中，演员们从来没有完全沉浸在角色中。他们总是意识到观众，他们的表演从未让人感到是发自内心的。斯坦尼斯拉夫斯基写道，表层演出“既不会感动你的心灵，也不会深入你的心灵……这样的表演无法表现出微妙而深刻的人类情感”。
还剩几天）
深层演出在戏剧界也被称为体验派表演方法（method acting），采用这种表演方式时，你实际上已经融为你想塑造的人物。深层演出时要从心底里改变你的感受，而不只是改变外在的表现。如果你是上面例子中的空姐，你可能会想象那个乘客也许十分紧张，害怕飞行，或者刚离了婚。你对乘客感到同情，从而自然流露出微笑，真正地表达出你的温情。深层演出让你的真实自我与你扮演的角色水乳交融，你不再是在演戏，因为你正在真正体验所扮演角色的感情。
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刘易斯·皮尤将要在冰水中游泳前，他采取的是深层演出。他听着埃米纳姆（Eminem）和吹牛老爹（P-Diddy）的歌曲，回忆起他在英国特种部队服役时从飞机上跃出的场景。他因此缓解了自己再次体验时强烈兴奋的心情。奥斯卡影帝丹尼尔·戴刘易斯（Daniel Day-Lewis）则更进一步。为了准备自己在阿瑟·米勒所编的《激情年代》（The Crucible）中扮演的角色，他用17世纪的工具建了一个房子，在没有自来水和电的情况下在里面生活。当他在《无悔今生》（My Left Foot）中扮演脑瘫而左脚残疾的作家时，他在整个拍摄过程中都在轮椅上度过，说话断断续续，并让剧组成员用勺子喂他吃饭。作为一个演员，他最终只是在扮演一个角色，但是深层演出的目的是让他真切地感受到他想展现的情感。
（正在安装“自由”
与表层演出相比，深层演出是管理情绪的更加可持续的战略。研究表明，表层演出让我们感到筋疲力尽：伪装一种我们没有真实体验的情绪，让我们感到既紧张又疲惫。如果我们想表达一系列情感，一定需要有真正体验。
在埃及，活动家们用幽默作为武器来对抗恐惧。一个图像开始在埃及扩散——一个模仿微软Windows的程序安装图像：
在培训社会活动家时，被培训的活动家会通过角色扮演来练习深层演出。例如在马尔代夫，他们让人扮演商界领袖、酒店业主、岛上的长者、印度的外籍人士、警察和保安人员。这就使他们有机会预测别人会对自己的想法做何反应。
在波兰，当活动家们想要反对政府用谎言主导新闻时，他们知道仅仅关闭电视并不能向同胞展示他们准备进行抗议。于是他们把电视机放到手推车里，把它们推到街道上。不久，整个波兰的大街小巷都可以看到这样的景象——反对派最终获得了力量。在叙利亚，活动家将红色食用色素倒进大马士革广场周围的喷泉，象征市民不会接受血腥统治。他们不用害怕自己是唯一的抵抗者，只能单枪匹马作战，相反，人们可以将自己视为一个团队中的成员。当人们感到大多数人都在反抗时，他们就更容易反叛：既然其他人都参与了，我们也同样可以加入。
火上浇油
人们不敢公开谈论自己的不满，因为你可能以为自己只是唯一一个。智利人过去常说，这样的战术使人们认识到“我们是多数，他们是少数”。巧妙之处在于你不会冒任何风险：任何国家都没有规定开车时减速行驶是非法的。
罗莎·帕克斯因拒绝在蒙哥马利公交车上给一位白人让座而被捕后不到一年，最高法院禁止了种族隔离。为了让公民为可能随之而来的在公交车上的一系列种族冲突做好准备，马丁·路德·金与詹姆斯·劳森（James Lawson）、贝亚·鲁斯汀（Bayard Rustin）、格伦·斯迈利（Glenn Smiley）等非暴力专家合作，为上万名阿拉巴马黑人设计并主持了培训。成员模拟公交车上的情境，设置多排座椅，并指派十多位不同的成员扮演司机和乘客。“白人乘客”直呼黑人的名字，朝黑人吐唾沫，扔口香糖，向他们的头发弹烟灰，将牛奶倒在他们的头上，并将番茄酱和芥末酱喷在他们的脸上。
在世界各地的抵抗运动中，往往是一系列很小的行动激活前进系统，让人们看到还有更多的支持者，从而帮助人们克服了恐惧。1983年，当智利矿工发起抗议时，他们没有冒风险采取罢工的方式，而是呼吁全国公民通过打开和关闭电灯的方式来表达自己的反对。这样做并不会让人们感到害怕，而且很快他们就看到他们的邻居也表示反对。矿工们还邀请人们在开车时放慢速度——出租车司机减慢了速度，公交车司机也是如此。很快，行人在街道上行走的速度放慢，驾驶汽车和卡车的人也把速度降到了最慢。在波波维奇鼓舞人心的著作《革命蓝图》（Blueprint for Revolution）中，他解释说在这些活动之前：
在这种深层演出的练习中，金想让黑人民众感到愤怒，从而激发他们参与抗议的热情，但又没有让他们愤怒到要诉诸暴力的程度。什么是应对愤怒情绪的最好方法呢？最普遍的策略是发泄。治疗师建议我们通过拍打枕头或尖叫发泄情绪。弗洛伊德认为，发泄我们内心被压抑的愤怒情绪，可以舒缓和宣泄我们的压力。在电影《老大靠边闪》（Analyze This）中，比利·克里斯托（Billy Crystal）扮演帮助黑帮成员罗伯特·德尼罗（Robert De Niro）管理愤怒情绪的心理医生。克里斯托建议他拍打枕头，德尼罗却抓起一把枪，对准沙发向枕头发射子弹。克里斯托浑身颤抖地问道：“感觉好些了吗？”“嗯，”德尼罗回答，“好些了。”
如果你希望人们敢于冒风险，你需要告诉他们，他们并不孤单。这是很多抗议甚至革命获得成功的首要关键因素。当贝尔格莱德周围不断出现拳头的符号，它们代表着“给这个体制一记重击”和“抵抗，直到胜利！”的口号。在此之前，私下表达反对的人害怕公开表达自己的反对意见。但当他们看到拳头符号，他们意识到其他人愿意挺身而出。后来，当抗议者被逮捕，警察问他们谁是他们的领袖时，抗议者们告诉警察，自己是“这场运动的2万名领袖之一！”
为了测试发泄是否有助于控制愤怒的情绪，心理学家布拉德·布什曼（Brad Bushman）设计了一个巧妙的实验。在这一实验中，他先设法让人们感到愤怒。他要求参与者写一篇文章，描述他们是否反对堕胎。然后，他们会收到来自与他们持相反观点的人给他们的书面反馈，反馈的言辞十分苛刻，认为他们的文章杂乱无章，没有创意，文笔很差，思路不清晰，缺乏说服力而且质量极低，还写道：“这是我看过的最糟糕的文章之一！”
仅仅是知道你不是唯一的反对者，就会使你变得更容易拒绝服从多数意见，即使数量很小，我们也能从中获得精神支持。用玛格丽特·米德（Margaret Mead）的话来说：“永远不要怀疑一小群有思想的公民可以改变世界。这是确确实实一直在发生的。”要觉得自己并不孤单，你并不需要一大群人的支持。希格·巴萨德（Sigal Barsade）和哈坎·奥茨里克（Hakan Ozcelik）的研究显示，在企业和政府组织中，只要有一个朋友，就足以显著地减少孤独感。
愤怒的参与者之后被随机分配做出三种反应中的一种：发泄、转移注意力和对照。发泄组的成员可以任意击打沙袋出气，想打多久就打多久，边打边想着批评他的那个人，并且看着这个人的照片。转移注意力组同样打击沙袋出气，但研究人员要求他们脑中想着如何变得身体健康，并给他们显示正在运动的人的照片。对照组没有采用打击沙袋出气的方式，参与者只是静静地坐两分钟。哪一组对于那些侮辱他们的人最愤怒呢？
鼓励人们不墨守成规，最简单的方法是引入一个持不同意见者。正如企业家德里克·西弗斯（Derek Sivers）所说：“第一个追随者将一个孤独的怪人变成领导者。”如果你与其他7个人在一组，6个人选择了错误的答案，但剩下的1个选择了正确的答案，你随大流的概率就会大大降低。错误率从37%下降到仅有5.5%。“只要有一个支持的合作伙伴，我们迎合多数意见的压力就大大降低。”阿希写道。
为了找到答案，布什曼让每个组的成员用噪音对他们的批评者进行攻击，自己决定噪音的音量和持续时间。
当对这些人单独进行测试时，他们几乎从未出错。但让他们同小组其他成员一起测试时，即使明知道给出的是不正确的答案，他们也害怕被嘲笑。要让人们沉默，并不需要一个暴力的独裁者通过恐怖手段来压制。仅仅是持有与大多数人不同的意见，就会让一个坚定的创新者感到害怕，从而使他服从多数人的意见。
发泄组是最愤怒的。他们比另外两组用更强烈更持久的噪音攻击批判者。一位参与者在想到侮辱性的反馈后感到十分愤怒，以至于打击沙袋不足以让他出气——他在实验室的墙上砸出了一个洞。
小组中的其他成员是与研究团队提前串通好的。总共18次实验中，研究人员故意让他们在12次给出错误的答案，以确定你是否会放弃自己更好的判断而随大流。超过三分之一的参与者跟从了主流：他们选择了明知道不匹配的线段，只是因为其他成员选择了这条线段。有四分之三的参与者至少一次给出了随大流的错误答案。
发泄并不会熄灭愤怒的火焰，反而让它越燃越旺。当我们发泄愤怒的情绪时，就像主动踩下了前进系统的油门，对激怒我们的对象进行攻击。打击沙袋而不去想激怒我们的对象，也同样会让我们激活前进系统，但让我们思考另一种回应方式。静静地坐下则激活我们的停止系统。
这一题的正确的答案显然是线段C。但奇怪的是，你所在小组的第一个答题者坚持认为答案是B。当第二个人也选B时，你感到震惊。第三个和第四个成员也选择B。你会怎么办？
在其他研究中，布什曼证明，即使发泄让你感到好一些，但它实际上并没什么作用。你在发泄之后的感觉越好，就会变得越具攻击性：你不仅会对批评你的人表现过激，对无辜的旁观者也是如此。
你的任务是先看左边的线段，然后判断线段A、线段B和线段C中哪一条的长度与左边线段长度相同。很明显，正确答案是线段B，并且小组中的每个人都给出这个答案。在第二轮中，你们也达成了一致。然后是第三次实验。
避免发泄是培训民权运动家的中心主题。由于非暴力抵抗依赖于控制愤怒情绪，金和他的同事们齐心协力，在培训过程中尽力不让参与者发泄愤怒情绪。金回忆道：“有时候扮演白人的人表演十分投入，以至于旁观者必须批评他。”相应的，扮演黑人的市民经常“忘了他的非暴力角色，进行猛烈的反击。每当这种情况发生，我们会努力将他的言行引向非暴力的方向”。每次演出结束后，团队成员就会发表感想和建议，以给出更加富有建设性的应对方案。
在一个经典的实验中，心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）要求人们判断不同线段的长度。试想一下，你与其他7个人被带进一个房间，研究人员向你展示以下图片。
发泄存在的一个重要问题是，它让你把注意力集中在行为不公的肇事者身上。你越去想那个让你受委屈的人，你就越想用激烈的方式进行报复。
少数的力量
为了高效地疏导愤怒，我们应该做的不是对肇事者造成的伤害进行发泄，而是需要反思由此遭受痛苦的受害者。管理学研究员安德鲁·布罗德斯基（Andrew Brodsky）、约书亚·马戈利斯（Joshua Margolis）和乔尔·布洛克那（Joel Brockner）发现，关注那些由于非正义行为受到侵害的受害者，会激励我们向当权者说真话。在一项实验中，一些成年人看到企业CEO多给自己报酬而克扣某位优秀员工的工资。当研究者要求他们关注那些受到不公平对待的员工时，他们决定挑战CEO不公正决定的概率上升了46%。
在这之后，紧握的拳头被刊登在报纸头版，这个符号出现在一名女子手中拿的海报中，下面的标题是“拳头震撼了开罗！”埃及活动分子选择通过用同样的符号来激活前进系统。是什么让这个拳头如此有活力？
在民权运动中，马丁·路德·金经常呼吁人们关注暴力和不公正的受害者。他在1956年为蒙哥马利公交车抵制运动进行辩护的演讲中宣称：“我们不是要打败或羞辱白人，而是要让我们的孩子可以生活在一个没有种族歧视的环境中。”关注受害人会激活心理学家所说的移情的愤怒（empathetic anger）——为受害者打抱不平的愿望。它激活前进系统，但也使我们仔细地考虑如何最好地尊重受害者的尊严。研究表明，当我们对别人感到气愤时，我们的目标是对他进行打击报复。但当我们为别人而感到气愤时，我们会寻求正义和更好的制度。这时，我们想要的不只是惩罚肇事者，我们还想帮助受害者。
他们在城镇广场周围喷涂了300个紧握拳头的标志，并且在贝尔格莱德的建筑上贴满了这样的图像。他们说，如果没有那个拳头，革命就永远不会发生。
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世界各地的活动家们也经常利用外包激励这种手段。他们知道，一个有魅力的领袖的话不足以战胜挑战政府带来的恐怖，而且不少合格的候选人都害怕冒风险，即使能找到这样一个人，政府也可以消灭那个勇敢者来抵制人们的反抗。于是塞尔维亚的活动家们并没有指派一个领导人来激活前进系统，而是用一个符号来外包鼓舞：一个黑色的紧握着的拳头。
埃尔文·布鲁克斯·怀特（E. B. White，美国作家）曾写道：“每天早晨醒来，我都在这两个欲望之间挣扎，一个欲望是改善世界，一个欲望是享受世界。这使得我难以计划我的这一天。”
当员工明白Skype的目的是使人与人联系起来，团队的焦虑变成了兴奋。他们受到鼓舞，开发出视频功能，从而使用户能进行更有意义的对话，他们按时发布了能够提供高品质全屏视频通话功能的Skype 4.0。不久之后，Skype的用户每天增加38万人，在当年年底Skype上进行电脑间聊天的361亿分钟里，有超过三分之一的时间是视频通话。在西尔弗曼分享了他的愿景，并利用用户来激励团队不到三年之后，微软用85亿美元收购了Skype，其价值攀升了300%。
《独立宣言》承诺美国人对生命、自由和追求幸福有不可剥夺的权利。而为了追求幸福，我们中的很多人选择享受目前的这个世界。但创新者并不抗拒艰苦卓绝的战斗，努力让世界变成它能变成的最好的样子。为了改善人们的生活和自由状况，他们可能会暂时放弃一些乐趣，把自己的幸福放在次要地位。但从长远来看，他们却有了创造更美好的世界的机会。而这种行为——借用心理学家布莱恩·利特尔（Brian Little）的话来说——给人带来一种别样的满足。成为创新者并不是获得幸福的最简单途径，但是它让我们得以享受追求过程中的幸福。
在Skype，约什·西尔弗曼知道激活前进系统的最好方法并不仅仅是用他的言语。他谈到Skype是如何帮助自己的孩子与祖父母加深了关系，尽管他们住在相差8个时区的两地。在全员会议上，他又让Skype用户亲自叙述自己的经历，让企业愿景与个人生活息息相关。一对已婚夫妇分享他们如何依靠每天用Skype聊天度过了长达一年的分离；一名军人谈到他在伊拉克服役时，Skype如何使他同孩子保持密切的关系，甚至在圣诞节一起打开礼物。“把顾客带进会议室，让他们与我们的使命相联系，并触及他们的心灵和思想，”西尔弗曼说，“这有助于让员工看到，我们可以给世界带来什么样的改变。”
采取行动，产生影响
但这并不意味着领导者什么都不用说。在后来的研究中，我发现当领导人首先描述一个愿景，然后邀请用户将这一愿景用个人的故事来展现出来，人们就会获得鼓舞，实现最好的成绩。领导者的描述提供了一个总体视野，如同发动一辆汽车，用户的故事则提供了一个情感诉求，踩下油门。
如果你想提高创新能力，以下是一些可以操作的实际步骤。第一部分将指导个人产生、认识、表达和支持新的想法。第二部分将告诉领导者如何刺激新奇创意，如何打造一个欢迎异见的文化。最后的建议是让家长和老师要帮助孩子站在创造性的或道德的立场上挑战现状。
但是，当领导将鼓舞筹资者的讲话交给一个获得奖学金的学生（外包）后，筹资者筹到的钱平均提高了三倍多。这个学生向筹资者描述了他们的努力使他能够负担得起学费和去中国留学的费用。在筹资者听这位学生讲话的前两周，他们筹集的资金平均不到2500美元，但在听完学生讲话的后两周里，他们筹集到的金额超过了9700美元。他们对领导心存怀疑，因为领导说服他们更加努力工作可能是别有用心。但当同样的消息来自获得奖学金的学生之口，他们认为这更加真切诚实。他们同情这些学生，因此他们不再恐惧找校友征集募捐，而是受到鼓舞，愿意募捐更多的资金以帮助更多像他一样的学生。
你可以访问www.adamgrant.net网站进行免费的创新能力评估。
创新者想出一个将忧虑化为激动的愿景后，通常会自己承担沟通和传达的责任。但是仅仅因为它是你的想法，并不意味着你就是最合适激活前进系统的人。在一系列的实验中，戴维·霍夫曼（Dave Hofmann）和我发现，传达愿景时最鼓舞人心的方式是让真正受愿景影响的人来描述。例如，当大学的筹资者给校友打电话打断他们的晚餐，让他们捐款时，筹资者会感到非常紧张。当两位学校领导热情地跟筹资者讨论应该如何募集捐款，他们并不会在电话中表现得更有成效。
个人行动
西尔弗曼没有试图让员工冷静下来，而是决定提出一个Skype的愿景，激励他们对视频通话的信心。在与演员和技术投资人阿什顿·库彻（Ashton Kutcher）的对话中，他的愿景正式成形。在一系列的全体成员会议上，他强调这一产品对人们生活的影响，并阐明这一愿景：“我们并不是制造廉价的电话，而是让两人即使分隔两地，也能感觉像是在一起。”
A.产生并识别原创思想
当约什·西尔弗曼（Josh Silverman）2008年2月接管Skype（一个全球免费的语音沟通软件）时，该公司正面临着重大挑战。Skype是提供免费电脑间通话、廉价电话和电脑长距离通话的先行者。但由于公司未能维持之前的强劲增长，员工士气一落千丈。西尔弗曼决定下一个很大的赌注，增添一个全新功能：全屏视频通话。在4月，他宣布了一个看似不可能的目标——在当年年底前发布带有视频功能的Skype 4.0。“当时，很多员工的态度是极其负面的，认为这个变化太大，这样做是在杀死公司。”西尔弗曼回忆道。员工们担心时间太短，视频质量会很差，而且用户会讨厌全屏格式。
1.质疑默认的状态。不要将现状看作理所当然，而是先问问自己，为什么它会存在。当你想起制度和规则都是由人创造的，很明显，你就会明白它们不是一成不变的——然后你可以思考如何改进它们。
外包激励
2.新想法多多益善。正如伟大的棒球运动员平均每三次打击只有一次击中，每个创新者都有成功和失败。要想增加自己创新的成功概率，最简单的方法是产生更多的创意。
并不是每一次非暴力抗议都获得了成功，但我们可以从中学到很多关于如何战胜恐惧、克服冷漠和疏导愤怒情绪的方法。在进一步了解非暴力抗议之前，让我们先来看看一名技术公司的领导是如何帮助其员工克服恐惧的。
3.沉浸在新环境中。扩展你的参照系可以提高你的创新能力。一种方法是学一门新技能，就像诺贝尔奖获得者往往通过学习绘画、钢琴、舞蹈或诗歌来扩展他们的创意水平。另一种策略是尝试职位轮换——接受培训，换一个需要新知识和新技能的职位。第三个选择是了解一种不同的文化，时尚设计师在一个与自己国家文化截然不同的国家生活后常常变得更加富有创意。你不需要出国以使你的经历多样化，仅仅通过阅读，就能沉浸在新环境的文化和习俗中。
当心理学家丹·麦克亚当斯（Dan MacAdams）和他的同事让一些成年人叙述他们的生活经历，并绘制出他们的情感随着时间的推移发生的变化轨迹时，他们发现了两种不同的理想模式。有些人一直都有愉快的经历——他们在人生中的大部分阶段都感到很幸福。那些被人们认为给所在团队组织带来创新性贡献的人则拥有更多的经历，这些经历一开始比较惨淡，但后来转为幸福——他们早期奋斗拼搏，并在后期取得了胜利。虽然曾经遇到过更多消极负面的事，但他们对自己的生活更满意，而且有更明确的目标。他们并没有一直都享有好运，而是经历了将坏事变成好事的战斗，并认为这种方式可以使生活更有意义。创新之路会有更多坎坷，但它会带给我们更多的快乐并让我们了解生命的意义。“正确的抗议并不是一次剧烈的爆炸，”塞尔维亚的活动家观察到，“它们是长期、有节制的燃烧。”
4.战略性拖延。当你正在产生新的创意时，可以在尚未结束前故意停下来。在进行头脑风暴或写作的过程中暂停一下，你更有可能发散思维并使你的想法有足够的时间获得成熟。
他们并不知道，这位导游（塞尔维亚的著名活动家）在此之前已经听到过所有这些质疑和反对。2003年来自格鲁吉亚的活动家、2004年来自乌克兰的活动家、2005年来自黎巴嫩的活动家以及2008年来自马尔代夫的活动家，这些人都曾对他的意见表示反对。但他们最终克服了恐惧和冷漠，并成功地向政府表达了自己的抗议。
5.从同伴中获得更多反馈。你很难判断自己的创意，因为你往往会对此过于热情，而且如果你不是该领域内的专家，你就不能相信自己的直觉。我们也很难依赖上级主管，因为他们在评价想法时往往过于严苛。为了获得最准确的评价，让你的同伴来评价——他们会发现想法中的潜力和可能性。
他们想寻找一种能够成功表达抗议的方式。导游告诉他们这不需要冒很大的风险，而是完全可以用微不足道的方式来表现你的抵抗——放慢开车速度，在大街上扔乒乓球，将食用色素投放入喷泉使水的颜色看起来不同。外国游客嘲笑他的建议，认为这样琐碎的行为甚至不会造成任何影响。一个人坚持说，这永远不会发生在我们的国家。另一个女游客质疑道，如果我们站起来反对他，政府能轻易让我们消失。政府规定三人以上的集会就是非法的，在这种情况下，我们怎么才能够策划一场抗议呢？
B.表达并支持创新想法
曾经有15名年轻游客去塞尔维亚的首都贝尔格莱德朝拜。带领他们在城市广场四周漫步游览之后，30多岁瘦高的塞尔维亚导游向游客讲述了一些该国最近发生的事情，例如土豆价格飞涨、免费的摇滚音乐会以及与周边国家发生的战争。但当导游在评论塞尔维亚时提到蒙提·派森（Monty Python，英国六人喜剧团体）作品中的幽默和托尔金的魔幻著作时，游客感到有些不耐烦了。他们不是一群普通的游客，而是来贝尔格莱德学习如何向政府成功表达抗议的。
6.平衡你的风险组合。当你打算在某个领域冒风险时，可以对你生活中的另一个领域特别小心，来补偿这种风险。就像那些企业家每天一边照常工作，一边尝试他们的想法，或像卡门·梅迪娜那样一边做防止安全漏洞的工作，一边推进CIA普及网络，这样做可以帮助你避免不必要的赌博。
皮尤的最大障碍是如何调节自己的恐惧心理，但很多创新者面临的障碍是如何去调控他人的情绪。当别人都害怕采取行动的时候，我们要如何激活他们的前进系统呢？
7.提出不赞成你的想法的理由。还记得第三章中提到的企业家鲁弗斯·格里斯科姆吗？他告诉投资人为什么不应该投资他的公司。你也可以这样做。在一开头就列出你的创意的三大弱点，然后要求其他人再列出几个不支持它的理由。假设这个创意有一些优点，当人们要付出一定的努力才能想出反对它的理由时，他们可能会更加关注创意的优势。
由于他的信念发生动摇，这时他需要从防御性悲观主义中转移，激活前进系统，把精力集中在他选择游泳的原因上。一位朋友给了他三个使他感到兴奋的想法：首先，他们将在沿途的重要标志物上插上各国国旗，使皮尤想到帮助他完成游泳的29个人来自10个不同国家。在之前的游泳中，皮尤从“那些怀疑你的人中获得动力”，但现在，他的朋友告诉他要“关注这些相信你、启发你的人”。其次，他应该回过头来想想父母对他在环境保护事业上的鼓舞。最后，他应该向前看，想想他将来可以在应对气候变化方面留下些什么。“听了他的话，我打消了放弃游泳的念头。”皮尤说。他一头扎进冰冷的水中并与海流对抗。18分50秒后，他成功地完成了全程，而且没有遭受身体损伤。三年后，他横渡了珠峰海拔最高的湖泊。
8.让你的想法更为人所熟悉。不断重复——这会让别人慢慢适应一个异想天开的想法。重复10～20遍之后，人们的反应会更积极，尤其是当想法隔几天重复，并同其他想法相结合。通过将你的创新想法与其他受众已经理解的概念相结合，也会让它更吸引人——就像《狮子王》的脚本曾经被当作狮子版的《哈姆雷特》。
之前每一次要在寒冷的水里游泳前，刘易斯·皮尤都坚信他会成功，所以此时防御性悲观者的战略是有效的：分析潜在的危险使他做好了最充分的准备。在北极点，这种方法一开始奏效，但在灾难性的试游之后，“我的信仰崩溃了……如果在这水中游5分钟就对我的手造成这么大的伤害和痛苦，那20分钟会带来怎样的后果？”他无法摆脱游泳可能致命的恐惧，“我对那个愚蠢的试游的感受与我之前的感受都不一样，我不相信我能做到了”。
9.把你的想法告诉新的观众。你不应该去寻找一个与你有共同价值观的好好先生，而是应该试图接触那些不友善但认同你方法或手段的人。在美国海军部队，一位叫本·科尔曼（Ben Kohlmann）的年轻飞行员聚集了一批曾经因挑战权威而违反纪律的下级军官，建立了一个极为高效的快速创新中心。这些人都有因为不同意见而违反纪律的历史，虽然他们各有各的目标，但是都习惯于做一个彻头彻尾的异见者，因而他们互相之间协调良好。你最好的盟友是那些态度强硬、有着和你相似的解决问题的方法的人。
但是一旦我们已经坚定了某种行动的信念，当焦虑悄悄潜入时，我们最好像防御性悲观者那样思考，并直面我们的焦虑。在这种情况下，我们并不应该试图将忧虑和怀疑转化为积极的情绪，而是应该接受恐惧，将前进系统调到更高的档位。既然已经决意前进，设想最坏的情况就会使我们能利用焦虑，将其作为促进我们做好准备并取得成功的手段。神经科学的研究表明，当我们感到焦虑时，未知比失败的结果更可怕。正如诺伦描述的那样，一旦人们想象了最糟糕的情形，“他们会更有控制感。从某种意义上说，他们在行动之前忧虑就达到了顶峰。而当他们开始做这件事时，他们几乎已经做好了一切准备”。
10.做一个温和的激进派。如果你的想法很极端，就把它隐藏在一个更常规的目标里。这样一来你就无须改变人们的想法，而是只要唤起他们原本就拥有的价值观或信念即可。你可以用“特洛伊木马”隐藏它，就像梅雷迪思·佩里一样，她把自己制作无线充电器的愿望隐藏在设计一个传感器的要求之后。你也可以把你的目标当作实现他人目标的手段，就像弗朗西斯·威拉德把女性获得投票权作为保守女性保护家庭免受酗酒毒害的手段。如果他人已经认为你太极端，你可以把领导人换成不那么具有争议性的人物，让更温和的人来驾驭团队。
如果我们还没有投入某个特定行动中，像防御性悲观者那样思考就会非常危险。因为我们心中还没有向前冲的动力，设想一个令人沮丧的失败只会让我们更加焦虑，激活停止系统，并促使我们刹车。通过看光明的一面，我们就会点燃热情，并激活我们的前进系统。
C.管理情绪
从生理上看，我们有一个停止系统和一个前进系统。“你的停止系统会让你慢下来，使你保持小心谨慎，”《安静：内向性格的竞争力》（Quiet）的作者苏珊·凯恩（Susan Cain）解释道，“你的前进系统会让你加速，使你感到兴奋。”面对恐惧，我们不应该激活停止系统，而是可以激活前进系统激励自己前进。恐惧的特点是对未来的不确定：我们担心将会有不好的事要发生。但由于事件尚未发生，所以还存在另一个可能性，不管这个可能性多么渺小，结果都将是积极的。我们可以脚踩油门，将精力集中在驱动我们前进的理由上——一展歌喉时的那种兴奋感。
11.当你的信念动摇/坚定时，用不同的方式激励自己。当你已经决定付诸行动，就专注于你接下来要走的路——你会因为缩小与目标之间的差距而更加坚定。当你的信念动摇时，则反思你已经取得的成绩。已经走到这一步了，你怎么能放弃呢？
为什么让自己感到兴奋比试图平静下来更能克服恐惧？恐惧是一种强烈的情感：你能感觉到你的心脏猛烈跳动和血液迅速流淌。在这种状态下，试图放松就像是汽车在以每小时80英里行进时突然刹车，车辆仍然有前进的势头。与其抑制这种强烈的情感，我们最好将其转换成不同的情感——一个同样强烈，但能推动我们前进的情感。
12.别想着冷静下来。如果你正焦虑不安，就很难放松下来。把焦虑转化成兴趣或热情等激烈的积极情绪，会更加简单。思考你渴望挑战现状的原因，以及你可能获得的成果。
还有一个对照组在表演之前什么都不说，这一组的平均得分为69分。将情感描述为焦虑的学生得分下降到53分。表演前说“我很焦虑”并没有帮助他们接受恐惧心理，反而强化了他们的恐惧。而对自己说“我很兴奋”，足以使成绩上升到80分。
13.关注受害者，而非加害者。面对不公正时，想着加害者会助长愤怒和攻击性的火焰。把你的注意力转移到受害者身上，会让你更富有同情心，让你能够把愤怒疏导到一个建设性的方向上。你更可能会去帮助受到伤害的人，而不是试图惩罚造成伤害的人。
学生们站在一群同学面前，拿着麦克风大声演唱了Journey乐队的《不要放弃信念》（Don’t Stop Believin）。任天堂Wii（一款家用电视游戏机）的一个语音识别程序根据音量、音调和音符长度，对他们的表演从0～100分精确自动评分。如果获得高分，他们会获得奖金。在他们开始唱歌前，她随机分配一部分学生说“我很焦虑”，另一部分学生说“我很兴奋”。
14.明白你并不孤单。即使你只有一个盟友，也足以让你增加行动的意愿。找到一个相信你愿景的人，和他共同应对问题。
但是，将恐惧描述为兴奋是应对紧张的最好方法吗？为了了解仅仅承认自己感到焦虑是否会更好地影响表现，布鲁克斯又给学生布置了另一个可怕的任务：她让他们在大庭广众之下唱20世纪80年代的摇滚歌曲。
15.记住，如果你不主动采取行动，现状将会持续。回想我们对不满的四种反应：退出、发出声音、保持忠诚和忽视。只有退出和发出声音能改善你所处的环境。如果你对情况有一定的掌控权，发出声音也许是最好的方式；如果你没有掌控权，那么现在也许就是你扩大影响力或选择离开的时候了。
“镇静”与“兴奋”——仅一词之差，却足以显著改变他们演讲的质量。称自己情绪兴奋的学生，他们演讲的说服力比称自己情绪镇静的学生高17%，自信程度高15%。将恐惧描述为兴奋也会给演讲者带来动力，使他们演讲的平均长度比称自己镇静的学生长29%——他们有了在舞台上多站37秒的勇气。在另一项实验中，当学生在一个很难的数学考试前显得紧张时，如果有人告诉他们“尽量保持兴奋”而不是“尽量保持冷静”，他们的得分会提高22%。
领导者的行动
在被试的大学生发表演讲之前，布鲁克斯让他们大声说出一句话。她随机分配一部分人说“我很镇静”，另一部分人说“我很兴奋”。
A.点燃原创想法的火花
如果你处在这种情况下，会怎样应对你的恐惧？布鲁克斯问了300个身处职场的美国人，让他们对此提供建议。最普遍的建议是“尽量放松和冷静下来”，这是最显而易见的建议，90%以上的专业人士赞同这一观点。然而，这并不是最好的方法。
1.开展创新比赛。员工忙起来根本不会注意到你随时欢迎员工提出建议。创新比赛可以高效地收集大量新奇的想法，并发现其中最好的。与意见箱不同，它能让员工集思广益地解决一个特定的问题或潜在的问题。给员工三个星期的时间提出建议，然后让他们相互间对彼此的想法进行评估，将最好的想法选出来并提交到下一轮参加比赛。获奖者会收到一笔预算、一个团队以及相关的指导和赞助，从而使他们的想法成为现实。
要了解如何管控恐惧心理，我们没必要威胁人的生命，只需要让人站在舞台上。哈佛商学院的教授艾莉森·伍德·布鲁克斯（Alison Wood Brooks）让大学生做一个有说服力的演讲，说明为什么他们在工作中会是优秀的合作者。她让一个挑剔的实验员坐在观众中，所有的演讲都被录了下来。演讲之后，一组由同学构成的评委会评价每一位发言者的说服力和自信程度。由于只有两分钟时间准备，看得出很多学生都紧张得瑟瑟发抖。
2.把自己变成敌人。人们往往由于缺乏紧迫感而不能产生新的想法。你可以试试用Futurethink公司CEO丽莎·波德尔（Lisa Bodell）的“灭亡公司”练习来增强紧迫感。将一批管理人员聚集在一起，让他们花一个小时的时间集思广益，思考如何让公司停业，或对其最流行的产品、服务或技术带来致命打击。随后，举行小组讨论，探讨对公司会造成的最大威胁以及如何将威胁转化为机遇，从防守转向进攻。
如果让一般人列出令他们感到恐惧的事情，有一件事出现的频率比死亡还要常见：公众演讲。正如杰里·宋飞开玩笑说：“如果你要去参加一个葬礼，在棺材里都比当众致悼词好。”
3.邀请来自不同部门的员工来改进想法。梦工厂动画公司鼓励会计师和律师提出关于电影方面的想法。这种创造性的参与可以提升工作中的技能多样性，它会提升员工的兴趣，同时也会使公司产生新的想法。让员工参与想法还有另外一个好处：当他们参与进产生想法的过程之中时，他们会获得一种创造性的思维方式，让他们不会轻易做负面评价，并对同事的想法做出更好的判断。
不要放弃信念
4.“反面思考日”（opposite day）。由于我们往往很难专门找时间让人们考虑新创意，我最喜欢的做法之一就是在教室和会议中花一天时间思考对立的观点。管理人员和学生分为几组，每组选择一个假设、信念或是在某领域中被广泛认可的知识。每组成员自问：“什么时候相反的观点也是对的呢？”之后他们会介绍自己的想法。
当皮尤在北极点颤抖着准备下水时，他的直觉警告他：“即将展开的是灾难。”但他没有试图让自己振作，他发现负面的思考向他“展现出哪里可能会出错，并使他摆脱自满”。由于考虑到最坏的情况，他做好了充分的准备，并努力避免每一个可能发生的风险。他开始制订计划，以使自己游泳前在冰上停留更短的时间，并在游完之后立刻回到船上。“诀窍是让恐惧成为你的朋友，”他说，“恐惧使你准备得更加充分，能更迅速地看到潜在的问题。”这是重要的一步，但还不足以使他坚持下去。正如你所看到的，当你对某个任务坚定不移时，防御性的悲观主义是一种宝贵的资源。但当你内心摇摆不定时，焦虑和怀疑会适得其反。
5.禁止使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼。在非营利机构的网站DoSomething.org，CEO南希·卢布林（Nancy Lublin）禁止员工使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼，因为这种表达太感情用事，缺乏逻辑思考。公司员工不能说他们更喜欢哪个网页，而是必须给出他们的逻辑思考。例如，“这个网页更好，因为其标题更具可读性”。这让人们用创新的心态去思考，而不仅仅是做出评判。
通常，刘易斯·皮尤是一个乐观主义者：在别人看不到可能性的地方，他能看到；在别人要放弃时，他会坚持不懈。但在重要的游泳之前的几周，他经常像一个防御性悲观者。他的很多灵感并非来自他的团队寄予他的厚望，而是来自于持怀疑态度的人对他的劝阻。两年前，在他为打破在北极圈游泳纪录做准备时，一个户外运动人士告诉他这是不可能的，他会因此而丧命，但皮尤却从中获得了动力。在另一次重要的游泳之前，他回忆起那些怀疑者，想象着他们幸灾乐祸地告诉朋友他是无法实现目标的。他写道：“做第一个游完的人，比第二个要困难得多。你不知道会发生什么，恐惧会带来致命的打击。”
B.领导者的行动：建立创新文化
“防御性悲观主义是在特定情况下用来管控焦虑、恐惧和担忧的一种战略。”诺伦解释道。当自我怀疑悄悄潜入，防御性悲观者不会让自己被恐惧打倒。他们刻意想象灾难场景来加深他们的焦虑，并将其转化为动力。一旦考虑到了最糟糕的情况，他们就会努力设法避免这种糟糕情况，仔细思考每一个重要的细节以确保不会失败，这样他们就会有一种控制感。他们的焦虑在真正做某件事之前达到顶峰，所以当他们开始做这件事时，他们已经为成功做好了准备。他们的信心并非来自无视未来的困难或妄想自己一定能战胜这项困难，而是来自对现实的评估和详尽的计划。当他们不感到焦虑，他们会变得自满；当受到鼓励时，他们就打消了仔细规划的念头。如果你想蓄意破坏长期以来习惯于悲观思考的防御性悲观者的表现，只要让他们感到高兴就好。
6.根据文化贡献度来招聘员工，而不是根据文化契合度。如果领导注重文化上的契合，那么最终雇用的人的思维模式都是相似的。与公司文化契合的人不会带来新的想法，只有能发展公司文化的人才可以。在面试前，找出那些有多样经历、技能和公司文化中所缺失的个性特征，然后在招聘过程中重点看这些特质。
在一项实验中，诺伦和她的一位同事随机分配一部分研究对象想象自己投射飞镖有着完美的表现，一部分人设想自己表现十分糟糕，另一部分则保持放松状态。之后，研究对象开始投掷飞镖。调查发现，防御性悲观者比乐观者或保持放松状态的人的准确率要高出约30%。在另一个实验中，当研究人员鼓励防御性悲观者，告诉他们会很好地完成跟踪任务（这项任务需要注意力和准确度），他们完成任务的准确率比没有被鼓励时低29%。而同样这些鼓励的话使战略性乐天派的精确度提高14%。在准备心算测试（需要在头脑中进行加减法的运算，例如23-68+51）的过程中，当防御性悲观者列出测试时可能会发生的最糟糕的事以及他们会有怎样的感受时，他们取得的成绩比测试前分散心思取得的分数高约25%。
7.从离职时的面谈转变为入职时的面谈。在员工进入公司时就了解他们的想法，而不是等到员工离职后再询问。在新员工入职适应期就和他们直接沟通，能让他们感到重视，也能让你收获一堆新的建议。问问他们选择并留在这家公司的原因，让他们像文化侦探一样思考，用知情人和局外人的角度来研究哪些惯例应该被剔除，哪些应该保留，以及被拥护和被践行的价值观之间存在的潜在矛盾。
大多数人认为，做战略性乐天派比做防御性悲观者要好。然而诺伦发现，虽然防御性悲观者更加焦虑，且对分析、语言和创造类任务更缺乏自信，但他们的表现却和战略性乐天派一样好。“起初，我问为什么这些人尽管持悲观态度却还能做得这么好，”诺伦写道，“没过多久我开始意识到，他们做得好正是因为他们的悲观态度。”
8.寻找问题，而不是解决方案。如果人人都急着寻找答案，你得到的更多的是鼓吹而不是调查，同时丧失了知识的宽度。你可以像桥水联合基金那样，设置一个公共文件供员工反馈发现的问题。每个月检查这些问题，并看看哪些是值得解决的。
心理学家朱莉·诺伦（Julie Norem）对应对挑战的两种不同战略进行了研究：一种是战略性乐观主义（strategic optimism），一种是防御性悲观主义（defensive pessimism）。战略性乐天派会做最好的预期，保持冷静并设定很高的期望值；防御性悲观者则做最坏的打算，心情焦虑，想象着所有的事情都可能会出错。如果你是一个防御性悲观者，在一个大型讲演开始的前一周，你就会暗示自己注定要失败。而且不是一般的失败——你会被绊倒在舞台上，然后忘记所有的词。
9.别派人专门唱反调，去发掘那些唱反调的人。反对意见即使错误也很有用，有效的前提是它们真实可信且始终如一。与其专门找人唱反调扮黑脸，不如主动寻找那些持少数意见的人，邀请他们发表自己的看法。找到这些人，任命一位信息主管，让他专门负责在开会前收集并了解团队成员的想法。
虽然许多创新者从外表给人的感觉是充满强烈信念和信心的，但如果抽丝剥茧地深入研究，你会发现他们和我们大多数人非常相像：他们也有矛盾复杂的心理，也有过自我怀疑。杰出的美国政府领导人在描述他们所做出的最困难的决定时，他们的回答是，困扰他们的并不是复杂的问题，而是做出抉择的勇气。由莱斯大学斯科特·索纳辛（Scott Sonenshein）领导的一项新的研究报告表明，即使是最投入的环保主义者，也常常会犹疑使命是否真的会成功。选择挑战现状是一场艰苦卓绝的持久战，一路上不可避免地会出现失败、障碍和挫折。
10.接纳批评。如果你不实践自己所鼓吹的东西，就很难鼓励异见的出现。雷·达里奥曾收到一封邮件，批评他在某次重要会议中的表现。他将邮件转发给全公司，清晰地传达出他接受一切负面评价的信号。通过邀请员工公开批评，你可以让员工更加自由地沟通，即使他的见解并不受欢迎。
负面思想的积极力量
老师和家长的行动
要了解这些技巧，我们需要思考皮尤是如何使身体预热来勇敢地面对冰冷的海水，以及马丁·路德·金是怎样帮助民权活动家保持冷静的。我还将探讨一批活动家是如何推翻独裁者，以及Skype的一名技术领导人是如何说服工程师接受对他们的产品做出革命性改变的。通过研究情绪管理的有效策略，你会发现：什么时候最好像乐观主义者那样去规划，什么时候又应该学习悲观主义者。让自己平静下来是否能战胜恐惧？发泄是否可以平息愤怒？如何在少数对多数时保持坚定？你将在这一章找到这些问题的答案。
1.问问孩子他们的偶像会怎么做。当孩子们通过创新者的视角看问题时，他们就会更主动。问问孩子们，他们会如何改进家庭和学校，然后让他们选择一个他们喜欢的且极富创意和创新能力的真人或虚拟人物，想想那个人在这种情况下会怎么做。
本章将要探讨人在做违背自己心愿的事情时情感的戏剧性变化。我曾在医疗保健公司中测试员工对管理情绪的有效战略有多少了解，将他们的应对方式同专家认为的最佳应对方法进行比较，应对的情形有诸如工作降级、在一场重要演讲前感到紧张、由于犯错遭到责备和看到团队队友工作偷懒等。在情绪管控测试中成绩优异的人更常说出自己的想法和建议，进而挑战现状，他们的主管也在报告中认为他们的应对方法更有效。他们鼓起勇气逆流而行，并且掌握了保持船身稳定的技巧。
2.将好的行为与美好的人格联系起来。很多家长和老师都会称赞孩子帮助他人的行为。但如果夸奖他们是乐于助人的孩子，他们会更慷慨，因为这样说，助人为乐就成了他们人格的一部分。如果你看到孩子做了好事，试着说：“你是个好孩子，因为……”当家长和老师要求他们做一个道德高尚的人时，孩子们也会变得更遵守道德规范——他们希望获得身份认同。如果你希望孩子分享他的玩具，就问他：“你是否愿意成为一个分享者？”而不是“你是否愿意分享？”
皮尤并没有想象成功的场景，而是开始想象失败。“深海通常并不让我感到恐惧，但这次不同。”他想。如果他失败了就会死，他的尸体会沉入距北冰洋底部2.5英里多的深海里。因恐惧而无法动弹，他开始问自己是否能够存活。如果他设想的是最佳情况，他会做得更好吗？
3.强调不好的行为会对他人造成影响。当孩子们举止不当时，帮助他们认识到自己的行为对别人造成的伤害。“她那么难过，你有什么想法？”当孩子们开始思考自己对别人造成的负面影响，他们就会产生同理心和愧疚感，这会驱使他们改正错误，并在以后避免犯同样的错误。
泰坦尼克号上的许多乘客在5℃的水中丧生。而皮尤在南极洲游泳时，水的温度达到了淡水结冰的冰点0℃。在北极的极点，他还要面临更致命的条件——水温不到-2℃。跳入这样的水中后，一名英国探险家仅仅待了3分钟就因冻伤而失去了手指。而皮尤的研究小组估计，他的游泳将要持续近20分钟。在下水的两天前，皮尤进入水中5分钟进行练习，之后他的整个左手和右手手指就都没有了知觉，直到4个月后才恢复。他的手指细胞爆裂了，他患上了换气过度综合征。
4.强调价值观，而不是规定。规定将孩子们限制起来，让他们接受一套固定的世界观。而价值观鼓励孩子们将原则内化。当你谈论标准时，应该像大屠杀救援者的父母一样，跟他们解释为什么这些对你很重要，并询问孩子他们认为这件事重要的原因。
皮尤被人们称作“北极熊”，他身上的一个能力从未有第二个人可以做到：游泳前，他的核心体温从37℃上升至38℃。运动科学家为他创造了一个词：“预热器”（anticipatory thermogenesis）。这似乎是几十年来条件反射训练的成果：进入冷水时，他的身体会自动做好准备。皮尤称它为“自加热艺术”。与许多世界级运动员不同的是，他并不认为自己的使命仅仅是成为世界第一或证明某种可能性。他是一个海洋卫士、一个环保主义者，他游泳是想提高人们对气候变化的意识。
5.为孩子们创造更多新的发挥空间。晚出生的孩子总是寻求更多独创性的空间，因为传统的那些领域已经对他们关闭。同理，有很多办法帮助孩子们选窝。我最喜欢的方法之一就是课堂拼图：让学生共同参与一项集体项目，并让每个人独立负责一个部分。例如，全班为埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt）写传记，一名学生专门负责她的童年生活，另一名负责她的青少年时光，下一位负责她在女性运动中的角色。研究表明，这有助于减少偏见，孩子们会学会珍惜每个人的优势。这个练习还能让他们锻炼独立思考的能力，而不是沦为团体迷思的牺牲品。要想进一步提升创新思维的能力，可以让孩子们换一种参照系思考：如果罗斯福太太在中国长大，她的童年会是怎样的？在那里她会选择参加怎样的战斗？
2007年，一位名叫刘易斯·皮尤（Lewis Pugh）的律师只穿着速比涛泳衣、戴着泳帽和护目镜就跳进了北冰洋。冰已经融化到不再结起的地步，他的计划是成为有史以来第一位长距离游泳穿越北极点的人。皮尤曾在英国空降特勤队（SAS）服役，在他成为有史以来最好的极寒游泳运动员之前，他曾担任海事法方面的律师。就在两年前，他已经打破了在最北端极寒海域进行长距离游泳的世界纪录。同一年的晚些时候，他又从南极洲的冰山上跳入水里，游完完整的一千米，打破了最南端的记录。