李勇点点头说：“这样说我就明白了，随着企业规模的不断扩大，管理者只能越来越依赖规则来管理公司。那是不是说，管理者如果制定好了规则就可以高枕无忧，天天打高尔夫也能管好公司了？因为反正这个规则是能够自动不断进行的。现在有一种观点，好像说管理得越好的公司，管理人员越是没事可干。”
江流说：“可问题在于我们所说的这个游戏的决策者有一个困难：他个人精力是有限的，无法亲自参与每一个游戏，也就无法要求每个参与者的行动，这就必须让游戏可以自动进行。就像我们供应链每天要碰到很多问题一样，我不可能亲自来处理每一件事情，有很多事情都需要你们来处理。公司的规模越大，我能够亲自参与的事情的比例就越低。所以，我只能通过制定规则代替我来参与这些事情的管理。如果我制定的规则恰当，最后形成了好的管理氛围，你们就能够自然做出正确的反应，这时我才可以得到我期待的结果。这就是为什么这个游戏需要一个能够自动不断重复进行的规则的缘故。”
江流忍不住笑了，说：“如果真是这样，那做管理就真是件太惬意的事情了。事情远远没有这么简单。”
李勇还是满脸的疑惑，问：“让参与者也获得利益游戏才能自动进行下去？可为什么要让游戏自动进行呢？决策者重复要求不就可以了吗？感觉要求游戏自动进行是很困难的。”
江流笑了一会儿，平静下来才说：“有几个原因导致这种情况不会出现，首先，我们的目标是不断变化的。即使从实际管理的角度来看，我们的目标最多也只能在一段时间内保持不变。而一旦目标变了，很可能就导致我们实现的手段要跟着改变，所以为了刺激参与者而制定的规则也要跟着改变。所以，从这个角度来说，管理者制定了一个成功的规则，也就仅仅能让他稍稍歇息，喘个气而已，一劳永逸的事情是没有的。”
江流点点头说：“是的。因为管理者的目标其实是为了让公司或者说自己获得利益而制定规则，而如果希望这个规则能够自动执行，这个规则就必须也能让游戏的参与者，也就是员工，有机会获得利益。否则这个游戏是无法自动不断进行下去的。”
李勇也插话说：“江总要我们不断改善流程也是这个原因，是因为我们要不断调整自己的作业模式去满足新的目标，是这样吗？”
李勇还是有些不明白，问：“好的管理是能让所有参与者都有机会获益？”
江流点头说：“对的。手段是为目标服务的。公司的目标不会一成不变，与之相对应，我们的管理作为实现目标的手段自然也不会一成不变。”
江流看到李勇在思考，停了一会儿才继续说：“好的管理氛围其实是一个多赢的模式，是一个能够让所有参与者都有机会获得利益，并让制定规则的决策者，也就是组织的管理者也获益的一种模式。刘邦治关中、诸葛亮治蜀虽然一松一严，但是都是让大多数人，也就是老百姓获得好处的管理模式。所以这两种管理模式都能够得到大家的支持，成为成功的管理模式。而秦始皇暴政虐待天下百姓，刘璋纵容豪强，使百姓遭殃都是失败的管理模式的典型。”
江流看到李勇已经明白了这个问题，继续说：“我认为管理人员不可能一劳永逸的另一个原因是游戏的参与者也是不断变化的。铁打的营盘流水的兵，公司里面的员工来来去去，每个人都不一样。对这个人有用的规则，对那个人可能就没用了。”
江流看到李勇还是有些迷惑，就说：“《三国演义》里面就有这么一段，说诸葛亮初入川蜀的时候，实行严刑峻法。法正认为应该效仿汉高祖刘邦入驻关中的策略，约法三章，实行简化刑罚、与民休息的政策。诸葛亮并没有采纳，事实上诸葛亮的严格管理最后令川蜀气象一新，一扫刘璋统治时的颓废之态。而刘邦的宽松管理也令暴秦统治下的老百姓欢呼雀跃，获得了关中百姓一致的拥戴。诸葛亮的严和刘邦的松都是成功的管理氛围的代表，而对应的刘璋的松和秦朝的严就是失败的代表了。所以，松和严本身并不能成为判断管理氛围好坏的标准。管理氛围的好坏应该是另有标准。”
李勇笑着说：“以前，我看到有些领导总是抱怨80后、90后不好管理。江总好像从来没有这样抱怨过。”
江流示意李勇不要再说了：“开个玩笑。你能这样说，我很开心，毕竟自己的工作成果有人认同总是件开心的事。首先，好的管理氛围不是通过紧和松来衡量的，紧和松只是表面现象，只是手段。其实无论是严格的管理还是松散的管理，都有成功的案例，当然也都有失败的案例。”
江流笑着摇头，说：“人只能适应这个世界的变化，不能适应的，最终都会被淘汰。这样去想就没有什么可以抱怨的啦！”
李勇脸涨得通红，连忙说：“没有，真的没有。我说的是真心话。”
江流说到这里，把眼睛转向窗外，看了几秒钟才收回目光，又兴起了一番感慨，说：“时间过得真快呀！我刚做管理的时候还有70后，那时候只要发工资准时就能招到一大群勤劳肯干的员工，过了几年，80后就越来越多了，80后开始要求工作要有成长的空间，不喜欢年复一年地重复没有增值的劳动。现在我已经面临很多员工都是90后的事实了，而90后给我的感觉是更注重生活，需要有丰富多彩的业余生活，不喜欢像个机器人一样上班、睡觉、上班、睡觉。对于他们，就必须有不同的规则才能让他们安心工作，为公司创造价值。”
江流笑着说：“你也学会拍马屁了？我可不吃这一套哟。”
李勇说：“江总能够抓住不同人的不同需求，我想这应该就是江总管什么人都管得好的原因吧！”
笑完了，李勇又问：“江总，我还有一点不是很明白。我很喜欢我们现在的管理氛围。可到底什么样的管理氛围才是好的管理氛围呢？你没有总是抓住我们的错误不放，让我们做起来很开心。可我知道也有很多领导不追究下属的错误，有些员工做错了事满不在乎，结果下面的人怨声载道。你强调工作的成果，让我们工作很有方向。可也有很多领导一再强调要求下属努力工作，解决问题，可下面的人根本就懒得听。我们的管理氛围和那些管理氛围到底有什么不同导致了这种差异？”
江流没有回应李勇，继续自己的话题：“而且你知道人心是永远都没有止境的，就是说一个今天有效的规则明天可能就失效了。今天一个员工觉得一个月赚五千很好，可能明天他就不满足了，我则要再找出能够让他安心工作的规则。所以，我的规则总是要随着外部环境的变化而及时调整的，这也说明制定规则的决策者没有办法一劳永逸地解决自己面临的问题。”
他想了想，脸上露出了笑容，说：“其实我现在反而感觉得意，他工作的氛围没有我的好！”双方都笑了起来。
江流喝了口水，停了一下，继续说：“但是前面也说了，决策者没有办法亲自去解决每一个问题，就算他一天工作24小时，不眠不休也不行！现在对企业响应速度的要求越来越高，从这一点来说也不容许等上很长时间让他逐一决定每一件事情该怎么做。所以，即便知道这个规则可能用不了多久，还是得不断修改、完善规则来确保企业的运转。”
李勇心悦诚服地说：“我现在想通了。现在我不再生蓝工的气了。”
李勇皱着眉头说：“看来做管理也不轻松啊！感觉制定合适的规则可能比直接做好这件事还累！”
江流看到李勇点头，继续说：“所以，我不指望你谅解他，但希望你至少能了解他为什么这么做。如果你真正了解了这一点，你就不会那么生气了。”
江流笑着说：“你现在就觉得累了！其实规则制定好了才只是万里长征第一步，更多的困难还在后面呢！”
江流说：“你好好想一想，其实人还是那些人。我们既不能因为他们过去推卸责任就说他们有多坏，也不能因为他们现在积极去履行责任就说他们有多好。之所以有这些差异，只是因为影响他们的行为的工作氛围不同。”
李勇疑惑不解地问：“更多的困难？”
李勇点头承认，说：“是的，这一点我有很明显的感受。现在供应链的同事做事比过去负责多了，也积极多了。我和他们合作也比过去愉快多了。我和供应链的其他同事都感觉在江总手下做事情特别踏实。我们只要努力去把事情做好就行了。不懂的、解决不了的问题可以找你帮忙，有些时候工作有些疏忽，你也不会特别严厉地训斥我们，反而是帮我们找原因、想办法解决问题。所以，出了问题，我们的第一反应都是：找江总。而且你这样对待我们，让我们更想把事情做好！因为你一直都是鼓励我们把事情做好，而不是要求我们不去犯错误。这让我们觉得工作做得很有意思！”
江流点头说：“可不是！更多的困难在后面！因为我们的目标是多极的。从利益的主体不同来分，有公司的利益和员工的利益，从利益作用时间的长短来分，有长期利益和短期利益，还不要说利益本身就有很多个维度。要想找出一个规则来综合满足各种不同的利益根本就不可能，所以自然就出现了多个规则。而这些规则既没有一个固定的主次轻重之分，也不可能都量化计分。在出现规则冲突的情况下，如何在多个不同规则之间权衡，如何让员工也正确理解取舍，做好这件事才真是一项艰难的工作呢！”
江流停顿了一会儿，继续说：“你再想想我刚过来的时候，供应链那些同事当时的言行。当时的很多人现在还在公司，当时他们也像蓝工现在一样，很担心自己背上了什么责任，所以碰到问题都是拼命地推卸责任。现在他们是不是好很多了？”
李勇说：“这一点我倒没有太深的体会。我感觉很多事情都是很容易作出决定的。比如，我在和蓝工联系的时候，我真没去想如果我没有邮件联系，万一出了问题会怎么样。我只想着公司需要马上搞清楚这件事情怎么处理，我就选择了最快的联系方式。”
江流这才满意地点头，说：“所以，你之所以能够坚持解决实际问题，不过于坚持工作的形式，在一定程度上是因为我们供应链提供了这种工作氛围。而反过来，蓝工之所以撒谎、推卸责任，也可能是自己在一个不允许出错的工作氛围。他也可能是身不由己。”
江流笑了，说：“那是因为你的责任感很强，而且我们供应链也一直提倡把是否能够解决实际问题作为评价你们工作的标准。这件事的规则相对比较明确，就比较好决定怎么做。但如果碰到更复杂的事情你就不一定这么好作决定了。”
李勇的表情显得很痛苦，想了好一会才说：“可能我会改变吧！毕竟我也要生活，我也想获得更好的发展，老是换工作肯定也不是个出路。估计我也会尽量四平八稳地做事，少犯错误来获得领导的认同。”
江流看着李勇，李勇想了一会儿，好像还是没有什么概念，又把疑惑的目光投向江流。江流这才说：“比如说这一次天祺的项目，当我刚刚知道我们的产品在客户那里出了问题的时候，问题的原因还不明朗。我当时作出备料的决定，感觉就很纠结。如果不备料，有可能延长问题解决的时间，彻底失去和天祺合作的机会；如果备料，万一不是这个原因，或者天祺的项目彻底没戏了，我可能就加大了公司的物料报废风险。所以，从利益大小的角度来看，我需要在为公司争取战略发展客户和避免库存风险这两个原则之间权衡；而从利益的主体来看，我又需要在公司利益和自身利益之间权衡。因为帮公司发展战略客户这是公司的利益，这个项目失败了，我其实也没有多少责任。可万一我冒险备货失败，影响的可就是我个人的工作业绩了。这时候要作出正确的选择对我来讲也不是一件容易的事！虽然现在回头来看，我是押对了，但是如果这种事情重来一次，我还是会很纠结。”
江流却仍然不放弃，继续追问：“如果下一个公司也是这样呢？你再离开吗？”
江流看到李勇点头，继续说：“当然最后我还是选择维护公司的利益，我觉得这样做基本上应该是对的就这样做了。但是你要注意，我说的是基本上应该是对的，不是一定是对的。这也就是说有可能形势会朝着相反的方向发展，我有可能会出错。呵呵！”
李勇感到有些痛苦，想了想才说：“这估计很难吧。如果公司总是以谁没有犯错来衡量员工，决定员工的晋升的话，我可能会选择离开。”
李勇这才若有所思地点点头，说：“估计很多人都会选择不出错吧！但我也知道江总你不会这样做。你刚来的时候就说过，要看谁能解决公司的问题，如果不能解决问题，即便没有出错，对公司也仍然没有价值。”
李勇没有说话，江流说：“一次你可能还会坚持，如果还有第二次、第三次，你还能坚持自己的做法吗？”
江流长长地舒了一口气，说：“其身正，不令而从，其身不正，虽令而不从。如果我作为供应链的最高主管自己都不敢以身作则，维护公司的利益，以后还有谁会为了公司的利益去拿自己的利益冒险？我还怎么要求你们？”
江流意味深长地笑了笑，问：“但是如果没有一个合理的机制，恐怕你的这种热情和责任心也会逐渐被消磨掉吧？比如说这一次，如果我因为你没有用邮件联系研发而认为你办事不周处罚你，你还会坚持你的做法吗？”
江流看到李勇点头，说：“老实说，我作这种决定也是很艰难的。”
李勇有些不好意思，说：“其实也没什么，我觉得做事应该就是这样的。做一件事总得想办法把它做好吧，不然有什么意思？”
江流想了想，说：“再举个例子，公司有一张订单物料短缺，经过一个员工的努力，及时把这个订单给交出去了。你觉得这种行为是不是值得表扬？”
江流点头说：“你是个很好的员工，对工作的认真执著给我留下了深刻的印象，我到现在还记得你第一次把我叫到车间去的情形。你能够自觉以公司利益为中心去开展自己的工作，这是公司的幸运！”
李勇说：“那当然！”
说到这里，李勇想了想，又补了一句说：“而且我自己也觉得，如果做了事情，不能解决问题，做了也没有意思。能够解决问题我自己也很开心！”
江流笑了笑：“那如果这个员工为了完成及时生产而强行挪用了别的计划备下的物料呢？”
江流满意地点点头，李勇也笑了，继续解释说：“我知道如果没有解决实际的问题，而是先考虑自己是否有责任，怎么保护好自己，我的工作肯定是不会得到你的认可的。我也记得你第一次在车间对我们说的话，公司请我们来是要我们解决问题的。你会以谁能解决公司的问题来评价我们。这么长时间以来你也一直是这样做的。所以，我坚持一定要立即打电话，联系处理这件事。”
李勇显得有些尴尬，说：“这肯定不对啦，不能损害别人的利益来达到自己的目的吧。这样会影响团队的团结的。”
李勇想了想说：“如果我不管这个发货有多急，只是发个邮件，在那里等研发给我回邮件的话，你知道了之后肯定会问我这样做能否解决客户的问题，会说我做得不对。因为你一直向我们强调要解决实际的问题，总是把是否解决了实际问题作为标准来判断我们的工作是否合理。”
江流又笑了笑：“可如果别人的订单还不是很急，这个员工的订单很急呢？”
江流看到李勇还是一脸的疑惑，没有急于解释，反问道：“你先回答我，是什么使你坚持认为自己要电话和研发沟通产品发货的事情，而不是四平八稳地发个邮件，然后不急不慢地等研发的回复？你难道不怕没有邮件证明自己发货前已经沟通过了而被我处罚？”
“这倒也合理。毕竟他也是解决发货的问题。先把不急的订单的物料挪出来，再催物料以满足这张不急的订单交付就好了。这个人的情况和我差不多，工作的态度是好的。如果他能够事先和对方沟通一下，再挪用物料就非常好了。”说完，李勇满怀信心地看着江流，似乎很满意自己这一次的回答。
看着李勇满脸渴望得到答案的表情，江流微笑着解释说：“其实这个问题不难理解，关键是要理解人性。每个人都只会做自己认为对的事情，都希望保护好自己不受伤害。我就是让大家知道按我的要求做是对的，是不会损害自己的利益的。”
江流说：“可如果被挪走的物料是要用于一个非常重要的战略客户的订单，而他挪料出货的订单其实是给一个不重要的客户呢？你现在还觉得这种行为合理吗？”这时李勇显得很尴尬，没有再说话。
李勇想了想，说：“虽然我还是不能接受蓝工的作风。不过我现在明白他为什么这样做了。我感觉自从江总来了之后，我们的工作态度比过去积极了很多。大家也不再像以前那样推卸责任了。我不明白为什么我们现在可以勇于解决问题，而以前的我们和现在的研发一样，出了问题就想办法推卸责任呢？”
江流说：“所以，管理者不仅要追求好的工作结果，还要注意很多工作尤其是具有代表性工作的过程，多从工作的过程中看员工所选择、运用的规则是否合理。要通过合适的沟通以及奖惩等手段及时纠正那些对规则错误的理解，纠正那些建立在这种错误理解之上的行为。告诉员工到底应该如何理解和运用这些规则，为以后的工作明确方向。如果一个组织中相当数量的人都认同并在自己的工作中坚持这个工作方向，最终就会形成一种良好的管理氛围。”
李勇有些意外，想了想，最终点了点头。江流解释说：“我到现在对当时的场景还感觉历历在目。当时出了问题，大家不也都是在推脱责任，说这不是自己的责任吗？研发现在的反应就和我们供应链当初的反应是一样的呀！所以，这件事情不能说蓝工多坏，只能说是人之常情吧，每个人都想保护自己，你也不需要感慨太多了。”
李勇说：“经过江总你这么一解释，我才算是明白了。想形成这种氛围还真不容易呢！不仅需要关注工作的结果，还需要关注工作的过程，才能让整个团队始终保持在正确的方向上！”
江流想了想，缓缓说：“你记不记得我刚来的时候，你第一次把我叫到车间的情形？”
江流微微点头，继续说：“所以，很多时候，我不得不花很多时间去了解你们做事的细节、你们做事的方法以及你们内心的想法。我这样做的目的就是为了确保我前面所说的规则能够被你们正确地理解并运用，最终成为你们工作的原则。通过我的沟通和奖惩，你们明确了我在很多问题上的一贯立场，你们就很清楚我这个领导需要的是什么，你们应该怎么做了。这也是现在你们能够不假思索地做出符合我期望的事情的原因。你们知道只要你们所要做的就是积极解决实际存在的问题，这样做，我就会认同你们的工作。你们又有什么必要撒谎、推诿呢？”
江流示意李勇坐下，说：“我可以理解你的心情。你现在觉得别人撒谎推卸责任不应该，但事实上，在一定的条件下，这几乎是必然的反应。”李勇吃惊得说不出话来，一脸疑惑地看着着江流。
李勇最后笑着说：“确实是这样！”
李勇咬了咬嘴唇，最终还是说：“我也明白这件事情我不应该再斤斤计较了。但我心里面真是无法接受蓝工他为什么这样说。其实事实是什么就说什么不是很好吗？他有必要撒谎吗？”
江流说：“这就是我们和研发的差别，我们更在意做出了什么成绩，解决了什么问题，只要不是工作态度方面的错误，我是不会很严厉地追究员工犯了什么错误的。我追问错误的根源也只是希望大家真的搞清楚错在哪了，是不是真知道怎么改正，而不是为了追究责任。所以，你们更倾向于努力解决问题，做出成绩来得到公司的认同；而研发则努力避免错误，但事实上错误是很难完全避免的，尤其是我们公司采取的是这种很进取的市场拓展策略，在这种环境下出问题几乎是必然的。如果领导过于关注大家谁犯错，出了问题之后的推诿、谎言也就难以避免了。这样的话，工作执行就要大打折扣。所以我一直都主张关注谁解决实质问题，关注成绩。我关注错误只是为了找出需要解决的问题的根源。这样你们才能安心做事。”
江流微微摇了摇头，说：“我已经把这件事情详详细细地分析给老板听了，老板现在也相信你是通知过他的。但这件事情就这样算了吧，不要过于追究了。”
天祺开始陆续使用飞达重新发出去的产品，江流提心吊胆地度过了两个星期。天祺没有再次发现类似的不良问题。江流打了电话向张总询问情况，张总告诉江流天祺对于飞达的快速响应表示满意，并且承诺以后会考虑在别的项目上扩大双方合作的范围。
李勇点了点头，又抬头注视着江流，犹豫了一下说：“本来不该问的，但是憋着挺难受的。我还有一个问题，希望问了，江总不要生气。”李勇稍稍停顿了一下，看到江流还是很平静地看着自己，便鼓起勇气问：“蓝工承认他当时同意让我发货了吗？”
张总最后想了想又说：“你也放松一些吧，感觉你的压力很大，这样对身体不好。做事情要尽心，但是事情做完了就放下吧，否则铁人也受不了的。”
江流也笑了，继续说：“不仅没有事，刘总还自掏腰包给了一笔经费奖励我们在天祺的项目中的积极表现。所以，一定要放下过去的不愉快，一如既往地好好干啊！”
本章点评
看着还有些惴惴不安的李勇，江流拍了拍他的后背说：“没事了！刘总已经说了，这次供应链做得很不错。你可以放心了！”李勇这才长长地舒了一口气，脸上也露出了笑容。
姻员工受了委屈，但是又不能给他们期望的结果，能够化解他们心中的委屈吗？
回到工厂的时候，已经是快下班的时间了。江流一回到工厂就把李勇叫到了自己的办公室。
姻怎么才能形成以公司目标为重的工作氛围？
姻怎么才能形成以公司目标为重的工作氛围？
领导要保证员工的合理利益不受损害，帮助他们理解对方的立场，因为对于自己理解的东西，就算不赞同，往往也能缓解不满情绪。
姻员工受了委屈，但是又不能给他们期望的结果，能够化解他们心中的委屈吗？
营造以公司目标为重的工作氛围，需要员工对公司的认同，而员工对公司的认同需要公司对员工的认同。一个只看短期目标、斤斤计较的人让人讨厌，无法发展长期关系。一个短视的公司也同样让人讨厌，无法让员工全力付出。