田德海想了想，说：“那还是要内部克服困难，尽量想办法满足客户的要求。”
田德海愣了一下，却没有回答。江流补充说：“如果你是老板，客户现在对你说，你能达到我的交期要求我就试用你的产品，以后可能有订单，有钱赚。如果你做不到，就等下次机会。你会怎么办？”
江流说：“对呀！那这个问题你要内部克服困难呀，要想办法解决呀。当然如果你需要条件支持，可以提出来。下去之后你多想想，我们可以另外开会来解决这个问题。”
听到这里，江流也不禁叹了一口气，问田德海：“如果你是老板，现在有个客户好不容易给了一个机会试用你的产品，交期很紧，如果达不到他们要求的时间就采用竞争对手的产品。你会怎么处理你前面说的麻烦？”
江流停下来喝了口水，说：“这个样品非标的问题到此为止，我们有点偏题了。我们现在讨论的主要问题是非标流水线生产的解决方案。我们前面说到生产部生产非标产品需要做什么准备工作。田德海你继续这个话题。”
田德海有些惭愧地说：“那我知道了，我以后要求测试员一定要优先测试急单的非标改制机器。但是还有一个问题，非标改制好了之后，我们目前的做法是要把成品和非标改制后拆下来的物料交给物料员，由物料员办理成品入库，拆下来的物料要拿去IQC做检验，检验合格后再办理入库手续，否则对应的非标改制工单无法关单，账务上也会因为没有成品入库数量而无法出货。物料员本身就很忙，需要负责到仓库领料、给产线配料，现在的工作量就够大了，以后非标直接上产线生产，工作量可能更大，可能没有办法随时来处理非标改制的入库工作。这也会延误进度。”
田德海想了想说：“要保障批量非标的顺利生产，目前生产部需要培养对装配非常熟悉的物料员，这个前面已经说了。还需要对应的工艺文件，这需要工程部的支持。”
看着有些莫名其妙的田德海，江流解释说：“这种急单往往都是市场有了突破，是要做样品送给客户试用的，是有可能为我们带来更多后续订单的！我们应该将其放在第一优先级来处理！”
杨总听了说：“工程部现在本来就有不少的样品制作工作，还要做前面计划提出来的虚拟编码，修改BOM。估计制作工艺文件需要更长的时间，两个月完成怎么样？”
江流插话说：“你知道为什么会有这种非标改制的急单吗？”
江流笑笑说：“改革急不得的，大家尽力做就可以了。我觉得没有必要太看重完成的时间。我们这里要给出时间，只是让大家心里大致有个谱就可以了。就按杨总的意思，两个月完成吧！”
田德海又说：“我最头痛的地方还不是条码和物料，这些东西只要备好了，交给我指定的人员就可以了。现在最麻烦的是非标改完了要做测试，测试的参数、使用的软件是随着产品的变化而变化的。如果生产测试员让非标改制的人插单，就得重新设置参数，而真正非标产品测试的时间又很短，这就是说测试员马上又要把参数改回来，这很浪费时间。所以测试员一般都不肯让非标改制的人插队，倾向于等自己的产品测完之后再帮非标改制做测试。”
田德海继续说：“剩下的就只是一些人员技能培养方面的问题，这个生产部自己会解决。还有，请质量部也做好准备，希望能够帮生产部把好最后一道关。”
杜山松说：“物料的问题应该不大，以后我会把非标改制加到我的正常计划中来，在安排计划的时候同时通知条码打印的文员按照我的生产计划打好产品条码交给生产部。这样就不用到改制完成后才打印条码。以前有问题是因为文员是看我的生产计划打印对应的条码的，而非标改制不在正常的生产计划之中，所以文员也就没有打印对应的非标产品所需要的条码。”
刘经理说：“质量部这边没问题，质量部也会根据一个系列间不同产品的差异确定质量检验的重点。所以请秦工在工艺文件做好了之后一定先给到质量部，做好一份给一份，这样好方便质量部根据工艺的差异做出对应非标产品的检验文件。”
田德海看到仓库也说没什么问题，就马上表态：“生产这边的主要问题是培养物料员，这个问题的解决估计至少要一两个月。还有，对于样品非标改制，我们目前效率低的主要原因是环节太多，衔接浪费时间太多。现在改非标的一般是产线的熟手装配员工，首先物料员要去领准备改制的成品和配件，然后我要安排由谁来改，执行非标改制的员工改好了又得让我安排老化，老化完了还要安排做测试，最后到了包装那里再去找改制的包材、打印非标用的标签。整个过程很不连贯，导致非标改制花费时间比较长。而且很多工作还都要我来协调，搞得我也很忙。最好能有一个简便、连贯的操作方法。”
田德海说：“这样做我就放心了，这是个大改革，有人帮忙盯着，我心里也踏实一点。”
丁忠义说：“如果这样的话，仓库应该是没有太大问题的。仓库可以马上实行新方案。”
江流环顾了在座的各位，说：“那现在基本上确定两个月之后我们可以完成各自的工作，先按这个目标走吧！但是请大家记住：改革成果才是最重要的！我们的目标时间只是方便我们之间的工作配合，确定大致的项目进程，不是一个死命令，时间是个可调节的目标。希望大家还是把重点放在改革的成效上来。今天我们下班后去聚个餐，来预祝我们的项目成功吧！”
江流说：“这种市场抢单，大都属于样品性质。我们还是应该通过非标改制来完成，而且这是由单人完成不会上流水线作业，不在我们现在讨论的范围之内。即使偶尔有个别意外，不影响大局，就不要再提了，先解决大部分问题再说吧。而且后续我们和客户的合作稳定了，订单应该不会总是那么急，就可以和类似的订单一起安排生产了。”
随着一份份文件编写完成、一个个虚拟组件录入系统，大家成功实施的信心也越来越高涨。离最后的期限还有两个多星期，江流把田德海叫到了自己的办公室了解生产部的进度。田德海认为生产部人员都已经培训得差不多了，等工程部所有的文件编写完成后应该就可以切换实施了。
杜山松回答说：“我会尽量这样安排，但是有些时候部分订单是市场抢单，很急的。我恐怕不能等那么久。这样的话就没有办法把类似的产品放在一起生产了。”
江流沉吟了一下，问：“你怎么确定培训得差不多了呢？”
江流再次确认了计划没有什么问题之后，问：“下一个部门是仓库，仓库有什么问题？”丁忠义问：“如果相似的产品可以安排在一起生产，仓库可以减少不少发料工作量。计划能够这样安排吗？”
田德海说：“我考过我的物料员，现在不同工位的物料需求他们都很清楚，差异物料也搞得很清楚。”
杨总点头说：“这个没问题！这样吧，我让秦工来负责这件事情。一个月之内完成。所有虚拟组件的设定都让你检查一遍再录入系统。如果你发现有遗漏的通知我们来设置。”
江流还是顾虑重重地说：“我觉得还是实际模拟一下让人比较放心一点，我想找个时间让大家模拟一下整个的操作过程看看是不是真的都准备好了。你觉得有没有信心？如果模拟成功，等文件完成就可以实施切换了。如果不成功，我们也可以借机发现一些问题，利用最后的时间完善我们的准备工作。”
杜山松说：“我希望虚拟组件的代号就是对应的型号，这样我就很容易选了，就算是别人来做也很容易分辨。”
田德海表示有信心进行模拟。江流说：“那行，你先去忙自己的吧！我来安排这件事。”
杨总说：“这个没问题，我会安排秦工把差异物料挑选出来做成对应的虚拟组件。但是虚拟组件的编码不知计划有什么具体的要求？”
江流打电话向杜山松了解了一下最近的订单情况，了解到最近订单并不饱和后，江流让小杜安排一个比较松散的生产计划。要选已经做好非标直接生产工艺文件和检验文件的产品，排一个连续生产两个任务令是一个系列里面两种不同产品的生产计划。
江流说：“很好，看来我们现在的解决方案越来越清晰了。计划下达、仓库备料、物料员配料、生产装配各个环节现在都有解决方案了。那么我们再明确一下如何配合执行吧？首先是计划，对于差异物料设置虚拟组件的事情，这个估计需要工程的配合。”
杜山松有些奇怪，问：“没到切换的时间吧？我这里还没准备切换呢！”
丁忠义说：“这个要求没问题。仓库保证做到。”
江流说：“是还没到时间。但我想先做个模拟测试，万一有问题也好早发现早解决。”
田德海说：“这个方案不错，完全可以实行。最好让物料员在开线前先把物料按工位分好。对于不同任务令的物料我希望仓库最好在包装上注明所用任务令的代号，以避免因为物料过于相似而分错料。”
杜山松说：“江总，我明白了。安排好了我通知你。”
杜山松说：“我们可以考虑在换线的时候在流水线上放置一个提醒的标牌，提示大家要换线了，做好下一个任务令的准备工作。这个牌子随着流水线一直流下去，直到最后一道工序的人把牌子取下来以备下次换线使用。这样做应该能够降低出错的概率。”
江流想了想，又补充说：“你不需要特别提前通知相关部门，按正常的计划操作流程进行就可以了，我想看看最真实的情况！”
江流点头说：“刘经理考虑得对，我们必须充分考虑到现场实施的困难。对于可能出现的问题要有预防的手段。”
过了两天杜山松的计划下达了，各个部门收到通知后都在为新模式的试运行做准备。仓库的备料没有什么波折，按照当初约定的方法，仓库把两套料中相同的部分一起点出来了，有差异的物料则分别贴上了写有对应任务令的标签。生产部领完料之后，开始预先分料。虽然速度有点慢，物料员还是正确地把物料按工位分好了。
刘经理却仍然有些担忧，说：“我觉得这样做还是风险比较高。正因为产品相似，所以才更容易出错。现在看起来觉得很容易，就怕在生产的过程中，生产现场的人员实际工作负荷大，事情多，他们的时间可能非常紧，出错的概率可能远远高于我们的估计！”
但接着出现了一些问题，田德海在一大堆文件里面翻找按新模式制作的工艺文件，翻来翻去就是找不到，不一会田德海已经是急得满头大汗了。这时前一个任务已经快生产完成了。好不容易找到了对应的文件，田德海赶紧到产线去换文件。江流在一旁默默地看着忙得满头大汗的田德海，一句话也不说，好像是一个局外人一般。
田德海说：“我觉得可行。反正我们也会严格核对非标物料、生产操作。就算标准和非标连在一起，只要我们认真去核对了，应该也不会出现问题。而且虽然这些任务令连续生产，只要我们的物料是严格按不同的任务令分开摆放的，也不会搞混。这样做的好处在于，能节约在换线的时候置换物料的时间。因为大多数物料都可以一次上线，真正需要两次配料的只是有差异的几种物料而已。”
陪在江流身边的杜山松有些着急，说：“田德海到现在还没有安排物料员配料到产线，换线时间肯定要延长了。要不我去提醒一下？”
刘经理却有些担忧地说：“相近的东西连续生产，物料又放在一起，生产会不会搞错呀？毕竟我们改流程就是为了提升质量，如果反而增加了质量问题就得不偿失了。”
江流却淡淡一笑，说：“今天本来就是一个演习，关键在于真实，这样才能找出问题，效率是其次的，他能做成什么样就是什么样吧！只要不做出不良品就好了！”
丁忠义停了一下，说：“如果生产计划把一个系列的不同产品的生产任务令集中到一起，允许仓库把相同的物料放在一起的话，仓库的工作量会有所下降。”
果然等到田德海换好了工艺文件，他自己也发现物料还没配到产线，而前段工序的人员已经做完了手头的工作在等待了。田德海不由地有些紧张地看着江流，江流却仍然带着淡淡的笑意说：“你做你的，不要看我呀！今天是演习，出一些问题很正常，你尽力去做就对了！”
丁忠义说：“仓库的工作量可能会有一定幅度的上升。因为原来是一个任务令，以后有可能会变成好几个任务令。而目前仓管员对每个任务令发料的工作量和物料的套数并没有太大的关系。所以，这样做会增加任务令的数量，导致仓库的工作量上升。不过，这样做也减少了非标改制的过程，改制发料的工作量会减少，但是应该抵消不了前面任务令批次增加的影响。”
在江流的鼓励之下，田德海定了定神，赶紧打了物料员的电话，原来物料员正在仓库办理补料手续。田德海感到很尴尬，赶紧叫物料员先配料到产线。田德海自己也赶紧在流水线上放置换线提醒牌。让田德海感到揪心的是：物料员在紧张的情况下居然把物料放错了工位！田德海赶紧上去纠正。虽然有点慌乱，几分钟之后，物料还是陆续配到了流水线各个工位。经过IPQC的确认，首件生产的各个工位，物料使用正确，操作正确！后面的生产过程则显得比较平稳，没有再发生什么让田德海感到紧张的事情。看到产品顺利流下产线进入老化房，江流离开了车间。
江流接着问丁忠义：“仓库呢？仓库那边有没有什么问题？”
试运行完成后的第二天，所有相关管理人员都参加了试运行的总结会议。由于计划、仓库等部门进行得相当平稳，对于计划和仓库，江流主要是了解工作量以及过程控制中的问题。在两个部门都表示实际运行并无困难之后，江流就要求田德海重点汇报一下这次试运行的经验和教训。
杨总说：“这个没有问题，工程部以后会把非标产品的差异也抄送一份到质量部。”田德海也接着说：“生产部也会确认非标的文件的要求和物料是否一致。”
田德海显得比较紧张，喉咙发干，连着清了几下嗓子，还是觉得干，江流都不禁笑了起来，说：“你干脆还是喝杯水再说吧，不急在这一会儿。”
刘经理说：“质量部可以安排IPQC在生产上线的时候重点确认差异物料以及对应的组装工序，这样应该可以减少错误。但是前提是非标的差异要提前通知到质量部。质量部好根据这些差异制定检验文件。不然我担心质量还是没有办法保证。”
田德海喝了杯水，定了定神，开始发言。发言的第一句话就是：“这次的试运行因为生产部准备不充分没有圆满地达成目标，在此我做出深刻的检讨。”江流听到这里连忙摆手示意小田不要再说下去了。
江流说：“这个问题倒不难解决。据我所知ERP有一个功能是虚拟组件的功能。你可以把标准产品和非标产品不同的部件分别放入两个虚拟组件。以后替代的时候用一个虚拟组件替代另一个虚拟组件就可以了。这应该可以减少出错的概率。当然，在生产环节还是应该有确认和防止出错的手段。”
江流微笑着摇头说：“我们今天是来开总结会的，不是来开批斗会的，是为了找出问题的解决方法，不是为了找谁的麻烦。相信杨总以及别的同事也没有这个意思。所以，田德海你不要那么紧张，搞得我们都紧张了！”
杜山松说：“计划这边主要的问题是物料清单问题，现在很多非标改制的机型只有一个成品编码，有的临时的非标，连独立的成品编码都没有。对于这些没有对应物料清单的成品，如果要计划直接下达生产计划，计划员必须在类似产品物料清单的基础上手工更改，通过手工更改得到所需要的非标产品的生产所需的物料清单。而一个产品的物料清单多达一两百种料，完全由计划在系统里面手工更改，出错的概率是比较高的，需要找到合适的方法来控制。”
江流这么一说，很多人的脸上都浮现出了笑容。江流继续说：“我们开这个会主要是总结经验和教训。如果我们没有找出成功与失败的真正原因，你深刻总结一百次、一千次，我们的管理还是不会改善。所以，以后不要深刻检讨了，要找出深刻的原因！而且这次是试运行，试运行就是对相关过程的理解还不全面，通过模拟实际运行发现问题的过程。出现问题也是正常情况，找出来改正就是了。”
江流停顿了一下，说：“至于工作量的问题，我们还是先认真计算一下，物料员的工作是否确实超负荷，是整体超负荷还是由于工作集中在某个时间超负荷。有了实际的工作量的分析支持数据才好说这件事。后续生产部要衡量具体的工作的工作量，以做下一步的分析。计划呢？计划那边有什么问题？”
江流看到田德海此刻的表情放松了很多，继续解释说：“如果我们追求每次试运行都能圆满成功，那永远都不能改革，改革哪有事事顺利的？反过来，如果墨守成规，看起来不会犯错误，但这其实是最大的错误！在改革的过程中难免会犯错误，但只要风险可控，大家找出原因不断改善，我们就能不断提升自己的管理水平，公司也能获得更大的市场，获得更多的利润！所以，大家不要对在改革的过程中遇到的困难和错误那么紧张，这是正常的！如果总是希望不出错，那才是不正常的！”
江流也说：“物料员要加紧培养。同时我们也可以考虑增设一个技工层级。对于那些非常熟悉我们的产品和物料的员工可以通过评选成为技工，岗位津贴可以高一些。同时，以后的一些生产管理岗位的提拔也优先考虑从技工这个阶层提拔。希望通过这些激励政策让员工尽可能多地熟悉我们的产品，以后担当更重要的职责。”
江流停了一下，笑着说：“刚才说得有点远了，现在回归主题。田德海，你总结一下这次的经验和教训吧！”
杨总说：“这个没问题，其实我们一个系列做一个完整的工艺文件，对于非标有差异的单独再做文件就行了。以后更换产线的文件更简单，只需要换一下对应的有差异的那一两张工艺文件就可以了。”
田德海清了清嗓子，说：“我认为生产部的失误主要是找工艺文件花费了太多的时间，导致换线前时间很紧张。这也导致我没有提前安排好物料员到产线把物料配到各个工位，使产线生产出现了停顿。”
工程部秦工说，如果每一个非标都做一个单独的非标文件，文件的数量将非常多。后续文件的管理、查找工作量都很大。最好能有一个折中的方案。
江流转向其他人，说：“大家也都帮田德海会诊一下，看看生产部到底都有什么问题，为什么会出现问题。”
田德海也提出了实施的难点。一共有三个比较大的问题需要解决。首先物料员要非常熟悉每一个工位的物料使用情况，包括每一个非标产品的特殊物料的使用工位。目前的物料员还做不到这个水平。此外还存在一个问题，物料员的工作量增加了。目前的物料员要做领料、退料、补料、成品入库的工作，如果再加上将物料配送到产线，目前的物料员工作量会很大，恐怕难以完成。第三个问题，生产部生产是要按作业指导书生产的，原来改非标，都是根据临时发行的非标文件更改，并没有针对非标的作业指导书。这件事需要工程部的支持。
杨总说：“小田对新的文件还不够熟，导致了文件的查找花费了很多时间，需要多一些时间去熟悉文件，以后用多了，熟悉了应该会好转吧？”
首先是生产部发言，田德海认为自己的换线时间长短主要取决于物料配送到工位和更换作业文件的时间长短。以前的模式是物料员把物料配送到产线，产线的操作员工再来把自己要用的物料分拣出来，拿到工位生产。这样很多操作员工的生产就会中断，换线时间相对比较长。现在考虑让物料员直接把物料配到产线，这样做的话，如果物料员分料及时，产线的员工就不用停下手头的工作去分拣物料了，可以大大减少换线所用的时间。
杜山松说：“物料员这个环节问题比较大，按一般的做法，物料员往往在生产快完成的时候要补料，有时还要把包装完成的成品入库。这些工作都有可能会和产线的物料配料工作冲突。所以，除非规划好物料员的工作，否则这种因为物料配料不及时导致的停线就不可避免。”
时间很快来到下一周，会议室里大家继续研讨更改作业模式的事情。
看到田德海有些疑惑地看着自己，杜山松解释说：“其实你把物料员一天的工作列一张时间表就很容易看到问题。物料员根据生产的情况随时可能去补料，而且更有可能在生产快要完成的时候补料。而生产快要完成的时候也正好是需要准备换线配料的时间，很容易和配料工作发生冲突。此外物料员还要负责生产入库，我们的入库是包装完成入库，包装的工作和流水线组装的工作是互相独立的，入库的时间也不确定，有些时候办理时间稍稍拖得长一点就有可能和配料工作产生冲突。”
听到江流说了这个话，大家才如释重负，纷纷表示会尽力去想办法实现。江流说：“这样的话，因为这个项目属于变革的新项目，很多事情都是未知的。我也就不定完成时间的要求了。先预定一个星期开一个专题会，就这个问题沟通和交流各自的看法和意见。等到方案成熟了，我们再定具体的计划实施吧！”
江流点点头，说：“是的，杜山松说到了点子上。我们有必要认真梳理一下物料员的工作，使物料员有一个合理的工作安排，保障生产的平稳。一些日常的、程序性的工作一定要尽量和产线的生产准备工作错开，或者由别的人员分担这些工作。田主管，这个事情你要下去再好好调查了解一下，要让物料员也参与进来。我们过去的会议都没有考虑物料员的实际工作的特点，这导致了第一次试运行的失败。所以后续你要多向这些实际操作人员了解情况，争取能找出一个合适的解决方案，要从制度上保障物料员的其他工作和产线准备工作不冲突。有什么困难可以提出来，但实际情况一定要调查清楚。”
江流看到大家还是沉默不语，继续解释说：“这是一个改革，即便我们最后成功，在这个过程之中肯定也会有波折，这是正常的。所以，即便出了问题，只要不存在明显的、完全应该避免的错误，原则上不会影响各位的工作绩效。我更看重的是大家是否有决心把我们的工作不断推向一个更高的水平。”
江流又似乎想起来什么：“生产部很难找到文件，说是文件太多，又不熟悉，所以不好找。但是质量部好像没有碰到这个问题呀？质量部不是也要用到质量文件吗？质量部是怎么做的？能不能拿出来借鉴一下？”
没有人回答，杜山松若有所思地点了点头。江流说：“你们先按这个思路去想办法。其实对于这个改革，我也没做过，都是摸着石头过河。不过既然大的趋势是这样，我们就必须找到一套能够适应这种市场形势的供应链运作模式。这样做才能更有效地支持市场，提升供应链的工作表现。至于可能出现的问题，我想只要大家齐心协力，总能找到解决的办法的。”
刘经理很自得地说：“我们在收到生产计划通知后就把文件单独放在一边了，试运行之前我们根本不需要花费时间找文件！”
江流点了点头，说：“至于最后的成本因素，生产部应该和工程一起研究我们怎么让产线的生产更适应这种频繁换线的小批量、多品种的生产模式。如果我们能够提升换线的效率，那么因为换线带来的成本损失也就降低了。计划也要考虑生产计划下达、物料配送到产线的操作细节，尽量帮助生产部减少换线时间，降低成本。大家有没有什么问题？”
江流有些吃惊地看着刘经理，愣了一会才问：“我不是要求试运行力求真实吗，要求按平时的操作去做。你们为什么单独准备文件？”
杜山松说：“这样的话，成本可能比较高。我们是不是也应该考虑一下怎么在合理的成本下实现这些目标？”
听到江流这么说，刘经理有些尴尬，说：“现在文档已经很多了，而且一个系列又分不同的非标。那么多文件，如果不事先准备好，等到要用的时候再找，是很难找到的。如果我们也是和生产一样，等到要用的时候才去找文件，肯定是来不及的！”
江流看到大家似乎还没有明白自己的意思，就继续解释说：“我认为以后稍大一点的市场的非标需求订单都应该直接生产出来，而不是通过改标准机去完成。这样生产部比较容易保障品质。对于市场抢单，单台的、非常紧急的样品发货，这种情况需要考虑市场的时间紧迫性，我们也要发展出一个能够在非常短的时间内发出非标样品的运作机制。我感觉这种改制应该由特定的人员单独完成。”
江流没有马上说话，而是沉默了一会儿才问刘经理：“如果是一个很平常的生产任务，你能这样做吗？你手下的IPQC能够早早地把文件准备好吗？如果以后正式运行了，你能每天都早早准备好文件吗？”
大家显然都没有明白江流的意思，都带着疑惑不解的神情看着他。江流解释说：“我认为既然长期来说我们都存在非标改制。我们应该发展出一套适应这种市场需求的运作机制，而不是一味在现有的运作机制上修修补补。”
刘经理得意的神情消失了，小声说：“我也只是希望试运行成功，没有考虑到这么多。”
江流看着一脸茫然、不知如何回答的杜山松，停顿了一会儿，继续说：“我们首先是要满足市场拓展的要求。根据这一点，我们必须接受非标改制。其次的目标是要达到客户的质量要求，再次是交付时间的要求、成本要求。所以，高比例的质量问题是不能被接受的。为了保障质量，有时我们可以牺牲一些效率。另外交付时间也很重要，有些订单是市场临时抢到手的，我们必须发展出一套能够保障快速发货的机制。最后是在满足上面的目标的前提下，尽可能降低我们实现的成本。”
江流追问：“你明白我们为什么要试运行吗？”
江流却继续问道：“我们的目标你搞清楚了吗？”
看到刘经理没有回答，江流自问自答地说：“试运行就是为了发现我们的流程中的潜在的问题而做的。而你这样做，导致我们有可能会忽视一些关键问题。如果这样掩盖问题，等真到了正式运行的时候再发现可能已经很难挽救了。”
杜山松很吃惊江流这样称呼他，想了一会儿，回答说：“我感觉还是应该先考虑满足市场的需求。非标我们还是要继续做下去。至于说非标改制带来的品质问题，我觉得只能是品质部和生产部尽量想办法去减少。这方面计划也实在是无能为力。”
看着低着头的刘经理，江流缓和了一下语气，说：“你想把事情做好，这种心情我能理解。但我们需要的不是一两次做得漂亮，也不是因为我在关注这件事，你们才要做得特别漂亮，而是要建立一个长效机制来保障长期都能运行得很好。所以，我希望大家要把重心放在这种长效机制的建立之上，而不是靠一些临时的修修补补来做给我看。这是没有实际作用的！”
江流说：“那我明白了，就是说这种情况不仅现在存在，以后还会继续存在下去。杜主管，你有什么看法？后续我们的计划应该怎么做？”
江流缓和了一下语气，问刘经理：“你现在知道这件事情应该怎么处理了吗？”
杨总沉默了一会儿，说：“感觉长期也难以解决，因为我们不是设备的终端供应商，我们的客户才是医疗设备成品的供应商。我们的产品是要装在客户的设备里面的，客户的设计不同，要求不同。我们作为部件供应商只能适应他们的设计。我看不出来有什么可能会改变这种情况。”
刘经理点点头说：“我应该尽可能真实地按照正常的作业方式操作。不过我觉得文档的事情还是要解决。我们现在才运行了半年多，但是各种非标文件、设计变更文件已经很多了。有些文件执行的时间很长，要在这么多文件里面找出一份特定的文件并不是一件容易的事情，而实际操作人员的时间是很有限的，根本来不及花很多时间去找正确的文件。三五分钟是他们能够承受的最大限度，超过了这个时间，别人就会催了，所以大家经常是凭自己的记忆在做，而不是按文件在做！”
江流说：“这个可以理解，那么长期呢？长期来看这个问题是不是能够得到解决？”
江流点了点头说：“回到我刚才说的要求，我们要建立一种长效运作机制来保障我们运行顺利，而不是靠一些临时手段。所以，我们希望员工按文件操作，就是要建立一个能够让员工可以长期按文件操作的机制，而不是因为哪个领导关注，哪个客户参观才来做做样子。所以，我们要真正解决员工按文件操作遇到的文件太多不好找、太费时间的问题。解决了这些问题，才有可能形成长效机制。所以这件事大家下去后都动动脑筋，下次开会再看有什么好的解决方法。”
杨总说：“目前我们的市场拓展还比较艰难。如果强行在客户那里推标准产品的话，市场部会碰到非常大的困难。所以，在短期内为客户定制产品这个问题是无法避免的。急单也是没有办法消除的。”
之后的会议，江流感到很满意。对于返工入库的成品和物料，田德海和仓库商量解决了。他们先办理入库，保证成品发货。对于更换下来的物料则发给维修部，维修部确认物料可用后，留作以后维修使用。这样不用走完冗长的流程就可以把返工成品发货了。
江流没有直接回应这个问题，而是转向杨总，说：“杨总，这个问题你有什么好的解决办法没有？能不能尽量在前段解决？”
经过大家反复沟通讨论，运行中出现的两个问题都有了好的解决办法。生产部把不良产品维修物料申请的工作转给生产维修的技工负责，由维修技工直接提出物料申请。维修完成后放在指定的地方，由物料员在自己方便的时间办理入库。
田德海也连忙改口附和说：“最好不要频繁换线，每次换线生产都有工时损失，换得越频繁，工时损失越多。”
此外物料员入库也改变了过去包装好就入库的做法，以后在没有紧急发货的情况下尽量集中在上午的十一点、下午的四点半左右入库，这个时候一般都不会有新的换线工作。而领料工作一般集中在下午和晚上，一方面仓库的物料要到下午或晚上才备好，另一方面这个时间产线一般都没有新的生产任务，也不需要配料，物料员不用担心和产线生产冲突。此外，物料员一定要在下班前至少完成第二天的第一个任务令的分料工作。紧急情况下，由田德海来协调人员帮忙完成入库的工作。
杜山松说：“问题是这些非标产品的订单量都很小，而且市场给的时间往往又很紧。如果我从头备料生产，需要的准备时间太长，市场部是不会接受的。而且这些非标往往批量也不大，如果都单独生产，生产频繁换线也不好。”
至于文件管理，刘经理、田德海等人一起商量之后找出了文档管理的办法。他们申请了很多个文件夹，所有在使用中的文件都按产品系列放入不同的文件夹，文件夹上贴有对应系列的名称。一个文件夹中所有的文件按这个系列的名称的字母顺序放置。同时，他们还把放在办公室的文件柜移到了生产现场。现在他们可以保证一个熟练的员工在两分钟之内找到任何一份文件。
田德海说：“直接下新单，一次做好不行吗？”
终于等到了正式切换的那一天，可真到了那一天，大家已经没有各种激动、忐忑的心情。这一天看起来似乎和平常没有什么区别。工作都是按照事先研究好的方法在进行，没有什么意外。事实上，这一天也的确过得平淡无奇，让人感觉不到和平常有什么区别。
杜山松说：“我也不想改非标啊。可是市场有需求，交期又很紧，我不改也不行啊！”
本章点评
刘经理向大家介绍了目前面临的问题之后，等待相关部门发言。首先是田德海说：“在非标改制的过程中，生产部已经非常小心了。但是有些器件要取下来，再安装新的器件，在这个过程中很难保证所有的器件都不受损伤。最好还是不要进行非标改制了。”
姻什么情况下需要改进工作流程？怎么改进工作流程？
质量部经过调查后发现这些不良都和非标产品改制相关。由于瑞达还处于市场拓展阶段，有些时候为了满足客户的一些个性化的需求，不得不在原有通用产品的基础上做一些单独针对某个客户的个性化开发。这些客户需求的产品都属于定制产品，没有库存备货。目前计划往往是安排生产部把库存的标准机器改制后发货，而就是在非标改制的过程中，可能因为不小心损伤了某些器件，导致了产品不良。
姻怎样保持踏实的团队工作作风？
波澜不惊地过了三个多月后，质量部提出了新的质量问题：发生了好几起元器件损坏导致的成品不良。
工作流程是为业务服务的，当业务需求长期无法得到满意的支持的时候，管理者需要研究是不是流程本身不支持业务的需求。如果工作流程不能适应业务的需求就需要考虑修改工作流程。改进工作流程要以业务需求为导向，让流程活动更有针对性地满足业务的特殊需求。
姻怎样保持踏实的团队工作作风？
踏实的工作氛围源于管理者对工作过程的关注，良好的工作过程能够在很大程度上保障结果，而且也能反映很多实际问题。
姻什么情况下需要改进工作流程？怎么改进工作流程？