于是大家把目光转向了屏幕上的研发设计更改导致螺钉不符合的事件。杨总说：“这个应该是管理问题，是研发部内部管理不到位的问题。原则上研发所有的更改都应该通知工程，工程要考虑这种变更是否会产生连带问题。研发部自身在设计更改后也应该重新检验、验证设计是否有问题。我们应该先做一个小批量验证再正式批量生产。”
江流说：“行，那我让采购部谈妥供应商之后直接找你。”
杜山松说：“但这批货出问题的原因是，当时客户急着要货，我们立即生产发货。就算研发部通知我们有更改，我们也根本没时间再做小批量验证。”
杨总说：“这个还是我自己来吧，我对工艺要求熟一些，争取一次搞好。老是麻烦别人也不行。”
杨总说：“这也的确是个问题。这样吧，研发部那边我会去要求，如有更改必须要通知工程。以后所有研发设计变更的产品，工程一定要跟线试做一下，有问题及时提出来解决。我也会一起把关。没办法，现在是抢客户，非常时期只能是非常做法了。同时我也会把这个问题反馈给研发部的工作人员，要求他们以后考虑问题全面一些。”
江流说：“我去给采购部陈经理打个招呼，让他去联系供应商。技术方面由谁负责？”
江流点点头说：“如果这样，问题应该是可以被解决了。只是，田德海，你有没有向员工了解过打螺钉的时候没发觉有什么不对劲吗？”
杨总说：“那倒是可以试试。不过谁去找机加工厂家呢？”
田德海说：“我已经向那个员工了解过了，他是感觉有些不对，但是觉得自己又是按工艺文件操作的，就没多想。”
江流想了想，说：“不行的话，我们找一个机加工的工厂，让工厂帮我们改一下试试吧，说不定可以的。就找我们的供应商。大家有合作关系在，应该好说话一点。”
江流苦笑着摇摇头，说：“虽然这不是产线员工的责任。但是还是要向员工强调要保持高度的品质意识，以后有类似情况一定要及时上报。上报后经过确认存在质量隐患的，公司会给予表扬和物质奖励。”
杨总说：“一把电批，定制恐怕没人干吧？”
江流想了想，继续说：“我们现在是在和成熟的竞争对手拼时间，研发周期短，时间紧，任务重。研发部也没有办法把什么问题都解决得干干净净才转给我们。所以，我们作为最后一道环节，一定要加强警惕，对于可能存在的质量隐患千万不可以麻痹大意呀！这个你要在整个生产部内部反复强调！同时要通过奖励政策激励员工提出问题！”
江流摇摇头说：“我也没见过。不过，现货没有，定制一个也不行吗？”
对于大型设备的安装，大家一时都没有什么话了。毕竟一个人做这么长时间，做这么多工序，是很难避免完全不发生问题的。但是很多人都记得江流上个星期的话，谁也不敢说这个问题是没有办法解决的。
杨总也点头说：“如果有一个弯头电批应该是可以的，可是没见过哪里有卖弯头电批的呀！江总你有见过吗？”
看着沉默不语的大家，江流问：“你们觉得员工出错的根源是什么？”
田德海红着脸说：“如果是带弯头的电批，操作空间应该是够了，打的时候就好用力。我感觉应该是行的。不过哪里去找这样的电批呢？”
田德海说：“大型设备装配时间太长，有的一台就要装一整天！这么长时间很难保证不犯错，而且在这个过程中间，还会因为各种各样的情况中断工作。中断了之后就很容易遗漏工作，尤其是需要校力的螺钉，如果是在打上螺钉之后员工中断工作，回来的时候很容易误认为已经校力了，导致螺钉不紧。”江流没有马上说话，而是看着别人。
大家哄笑起来。但是江流却仍然眉头紧锁，缓缓地说：“是不是有个带弯头的电批就真能解决这个问题呀？”
看到大家还是不说话，江流问工程的秦工：“秦工，你觉得这件事情有什么好办法处理？”
大家笑了起来，丁忠义还开玩笑说：“那你去搞一个来，让我们也见识见识呀！”
秦工说：“我觉得原来我们的工艺的确没有考虑员工实际操作的困难，我们应该实行分层装配，分层检验。这样效果可能会好一些。”
田德海小声说了句：“要有个带弯头的电批就好了。”
看到江流似乎有些不明白，秦工连忙又补充说：“我的意思是，我们可以把装配工作分成几个阶段，让操作员工每做完一个阶段的工作都停下来检验确认一下，确认没有问题后再做下一个阶段的工作，做完后再确认，直到全部装配完成。这样就把整个工作分成了几个阶段完成，每完成一个阶段就自检一次。这样应该可以减少部分问题。”
杨总说：“这个我也考虑过了，是没有办法的。”
田德海说：“这样会不会影响生产的效率啊？这样我们做得更慢了。”
江流说：“那能不能在工艺上想想办法？”
江流制止了田德海，说：“我们公司是以质量为先的。如果没有质量，再高的效率都是空谈，起码要达到客户要求的质量水平之后才能够谈效率！这是个基本原则！”
江流问杨总：“你对第一个问题有什么意见？觉得应该怎么办？”杨总说：“我已经和研发沟通过了，研发那边说现在的确没办法。如果这个时候改结构，很多东西都要改，而我们的样品在客户那里已经通过了，客户很快就要下单了。在这个时候提出来修改，客户会怀疑我们产品的品质，而且再更改需要的时间也的确太长，恐怕客户不会同意再等那么久了。”
刘经理也补充说：“可以要求对于重要的工序点彩确认，这样也可以防止员工自检不注意，漏掉对重要的工序的检查。”
江流却安慰说：“我们现在已经找到了一些不良的真实原因，这就已经是进步了，离解决问题已经更近一步了。现在我们再来研究这些问题怎么解决，大家集思广益，总会有办法的！”
杨总也点头同意。江流说：“那员工中断工作之后容易出错的问题怎么解决呢？”
一周很快就过去了，在瑞达的周例会上。刘经理把自己调查到的情况做了汇报。江流看到各种维度的不良数据分析、原因分类，微微点头。刘经理却有些沮丧，说目前找到的几个原因，除了警告那名爱玩游戏的员工，暂时都没有解决的办法。
刘经理说：“能不能让员工尽量不要分心，把工作做完再离开岗位？”
此外，田德海通过查询流程卡发现有一个员工的品质做得比较差，错误率偏高。田德海就找来这个员工沟通，了解其不良率偏高的原因，这个员工认为自己已经尽力了，没有办法。但是在向其他员工了解情况的时候，有员工说这个员工爱玩网游，晚上经常玩到很晚才回来，有时甚至还玩通宵。后来田德海再次向该员工做了确认，这个员工承认了自己因为网游玩得太晚，白天上班精力不集中。田德海马上要求那个员工以后要保证足够的睡眠，这样才能精力充沛地上班。同时田德海还要那名员工保证，如果以后再因玩网游导致上班受影响，发生质量问题的话，就自己主动辞职。
田德海摇摇头说：“很难！首先有的设备一台要装一整天，甚至是一天都装不完一台设备。就算我们不打断他，他也要吃饭、上厕所、休息什么的。特别是下班休息，那么长时间，如果再睡上一觉，很难说不忘记什么。就算按秦工的意见分阶段了，我们也很难要求员工做完一个阶段再离开岗位。要知道一个阶段很可能也要做两三个小时。”
刘经理知道后也只能摇头叹息，一方面向杨总反馈，另一方面自己也去车间调查。当问起产线的员工的时候，打过对应螺钉的员工表示当时是感觉有点不对劲，但是感觉自己是按规定在操作就没有多问，也没有反馈这件事。
江流说：“员工的休息的确无法避免，但是休息不一定会造成我们工作的错漏吧？”
在调查中刘经理还发现，有一款产品发到客户手中后，客户在使用中发现上下壳结合不紧密的情况。反馈到了研发，研发就只通知壳体的生产厂家把上下壳的尺寸稍稍调整了一些，但是并没有谁更改对应的螺钉的尺寸，导致螺钉打不紧。而且整个更改也没有人通知工厂的相关人员。结果客户收到货之后抱怨很多，说每次发过来的产品都有问题，好像自己成了瑞达的检验员一样，责令工厂要加强品质管控。
大家都不说话了，江流继续说：“我们现在之所以觉得中断工作是个问题是因为工作中断后很可能会忘记自己到底做了多少了，其实只要有一个措施让员工能够记得自己做到哪儿了，这个问题不就解决了吗？”
田德海想了想说：“关键是一台设备要装一天，这个时间太久了，工序又多，一不小心可能就会漏掉。而且这么长时间，如果中间工作被打断，再回来组装的时候很容易造成漏打螺钉或者螺钉漏校力。尤其是校力，这时候螺钉已经打好了，从外表看根本就没有区别，很容易造成遗漏。”
杜山松插话说：“我觉得可以给每个员工发个小本，让他们记下自己离岗时工作做到哪一步了就可以了。我们计划事情比较杂，经常被别人打断，很容易忘事。我就经常用记事本来记录没有完成的工作。有空看看，我就不会忘。”
刘经理摇摇头，说：“千万别说什么估计。如果这样向江总汇报，只怕又要挨批了。我们最近有要做的大型设备吗？如果有，你到时候通知我到现场看看。对了，你不是在做样品的时候安装过这些大型设备吗？你有什么感觉？”
田德海高兴地说：“是啊！这个办法应该行得通。我也不发给个人了，其实放在工位固定的位置就好了！员工离岗的时候自己记一下。”
另外，刘经理发现所有大型设备的不良率也比较高，远高于一般的小型设备的不良率。对此，田德海解释说，小型设备是流水线组装的，而大型设备目前订单量比较小，都是采用作业岛的形式由一个人从头到尾安装的，有时一个熟手一天才能安装一台。因为目前大型设备的订单并不是很多，估计是安装人员还不够熟练的缘故。
刘经理问：“如果大家觉得这样可行，我希望生产部能够严格贯彻执行，我会要求巡检人员经常查员工离岗的工作记录。”
刘经理不禁摇头苦笑，看来是出师不利呀。田德海嘟哝着说：“这个地方真的很难搞！用力小了，打不紧；用力大了，又容易把螺孔打花，那样就得重新攻牙，弄不好，整个门板都要报废，很麻烦的。”
田德海很有信心地说：“这个没有问题，欢迎质量部监督。”
下去之后，刘经理先把所有的质量问题按产品的类型划分了一下，发现有一个机型的问题特别多。于是找到了田德海，田德海说这个设备本来就很难安装，连自己都没把握一定做好。然后，田德海把他带到一台已经安装好的设备前面，对着设备，田德海告诉刘经理：“这个产品的设计有一点问题，有两个螺钉要在门板装上去之后才能锁螺钉，气枪根本没办法对准，只能斜着打螺钉，这样是很不容易打紧的。我向负责工艺的秦工反映过，秦工也找过杨总和研发。但据说是研发已经没有办法改这个产品的设计了，只能是在以后的机型设计中注意了。”
议论到这里，江流看到一大半的问题已经有解决的思路了。于是说：“那请刘经理会后把会议纪要整理好，发给在座的所有人，同时也请责任人和责任部门按决议落实解决。下周我们会回顾落实解决的进度，同时也要关注剩下的问题。我感觉质量部这次解决问题的模式很好，希望继续发扬。现在的问题解决后，可能会有新的问题浮现出来，大家还是要保持对问题的警惕性。质量工作是没有止境的！”
江流点点头，说：“好的，你如果这样做，我就放心了。那行，你放手去做吧，如果有什么需要我支持的，随时找我。”
时间很快又过了一周，按照计划，大家聚在会议室里开质量例会。不过相比前两次，刘经理的情绪显然高涨了很多。
刘经理有些为难地说：“时间太短，还没来得及仔细考虑方案。不管怎么样，首先应该是把最近的螺钉问题的原因都找出来，要发动工程、质量、生产一起找原因。找出来之后，再按你说的根据原因的特点分类。对于同类的问题，我们找出共通性，定下解决的方案。”
会议一开始，刘经理就开始介绍上周的决议执行情况。生产部那名员工又被发现晚上玩游戏，经过田德海的沟通，他已经同意自己辞职了。前提条件是公司要给他一点时间找工作，工作一找到就办离职手续。
江流说：“既然我们现在在大的方向上达成了一致，现在就剩下细节操作的问题了。你打算怎么动手解决这个问题？”
生产部也落实了离岗登记制度，在大型设备装配工位那里放了小本，让员工记录自己的工作进度。质量部也定期进行抽查，目前没有发现不执行的情况。对于重要工序，点彩确认也得到了严格执行，目前没有发现漏点彩的情况。
刘经理说：“那我现在明白自己的问题了，以后我会更关注客户需求，并向员工强调这些需求。”
至于弯头电批的制作，已经联系到了愿意配合的供应商，目前制作完成了一个样品，但是使用过程中发现焊接还是有些问题，已向供应商提出来改善了。通过试用，大家感觉比起原来的电批的确更容易操作。而且，刘经理也检查了部分产品，没有发现螺钉松动的情况。
江流也点点头，说：“其实我们所做的任何事情都应该有目标，要搞清楚我们为谁服务，要做到什么程度。不搞清楚这些，我们的工作就难免出现偏差。所以，作为管理者我们更是应该时刻明确自己的工作目标，并且要在自己管辖的范围之内对下属不断强化这些目标。这样，大家的方向一致了，质量工作才有可能做得更好！”
关于研发设计更改需要先通知工程的要求，这一点郑博已经同意了，已经在研发部发布了正式的通知。同时研发部还复核了过去的研发设计更改，看是否存在质量隐患。这些更改全部重新通知给了工程部。工程部也在一一确认。估计这项工作大约还需要两周才能完成。
刘经理想了想，又补充说：“我的错误在于忽视了客户的质量要求。”
分层装配、分层检验没有什么大问题，只是相关文件因为制作比较费时，暂时是由工程人员在现场指导工作。争取两周之内，相关人员先把几个常用机型的文件做出来，后续机型的文件以后陆续补出来。工程部秦工也同意，在文件没有制作好之前，他可以现场指导。
刘经理想了想说：“我没有意识到质量目标已经变化了。医疗设备的客户对质量的要求比过去飞达的客户对质量要求更严格，但是我没有及时调整自己的标准。”
江流满意地点头，说：“既然改善已经落实执行，那么我们再看看现在的情况吧！看看到底有没有什么改善。”
看到刘经理在点头，江流说：“那你现在意识到问题在哪里没有？”
刘经理开始向大家通报本周的螺钉漏打、打不紧的不良数据。总体来说，不良比率有大幅度的下降。尤其是大型设备，虽然还没有实施分层装配，但是以前漏打螺钉的情况已经大幅度减少。有两起漏打螺钉也不是在休息之后漏打的。这两起质量问题都是同一个人造成的。江流听了不禁皱了皱眉头，问：“又是那个员工吗？”
江流点点头说：“很好，我需要的就是这种坦诚的沟通。不要赌气去认什么错，要知道自己到底错在哪里！也不要因为我是你的上司就不敢提出自己的理由。我也有错的时候！出点错误其实也正常。但如果出了错误还不能接受批评就不正常了。我希望出了错误能够抱着虚心沟通的心态，通过积极沟通，找出真正的问题，最后解决问题。”
田德海急忙解释说：“不是的，是一个熟手员工，平时表现还不错的。但这次在一个上午就被发现两起质量问题。我在下面调查了一下，这个员工说是因为女朋友刚刚提出分手，心情特别差。在工作的时候，自己都搞不清楚自己到底在做什么。”
刘经理沉默了几乎有一分钟，才吞吞吐吐地说：“我没有听说有哪个公司做到了杜绝质量问题发生，即便是提倡零缺陷的公司，质量管理也是允许合理的质量问题出现的。我以前没有重视螺钉漏打、打不紧也是认为质量还在合理的幅度之内。”
江流也愣了一下，沉默了几秒钟，才问田德海：“那你认为这件事情应该怎么处理呢？”
江流微微摇了摇头，继续追问说：“那你为什么原来没有把杜绝问题发生作为质量工作的标准？你知道有哪个公司是把杜绝质量问题发生作为质量标准的？”
田德海似乎已经感受到了压力，小声说：“这个员工平时工作还是挺积极的，而且他的装配技术也是生产员工里面最好的。”
刘经理又愣了一下，说：“应该是杜绝此类问题的发生。”
田德海的声音越来越小，眼睛却盯着江流。江流没有立即表态，反而问田德海：“你说了这么多，还是没有自己的处理意见啊！你的处理意见呢？”
江流说：“你觉得要严格管理质量，要加强管控。那你觉得要严格到什么程度，管控到什么程度这个工作才算做好了？”
田德海咬咬牙，说：“要不就通报批评吧！”
刘经理愣了一下，显然没有想到江流会问这个问题，想了一下说：“我没有严格管理质量，今后要加强对内部制造环节的质量管控。”
江流不置可否，却转向刘经理，说：“这是质量问题，质量部觉得应该怎么处理合适？”
江流说：“好的，既然你没有什么问题，那我来问问题。我的第一个问题，你觉得自己工作没有做好，你能告诉我到底是什么工作没有做好吗？”
刘经理看了一眼田德海和杨总，又看了看江流，只得硬着头皮说：“这个员工虽然平时表现不错，可如果大家都像他这样，出了质量问题也没有任何处罚，以后质量就没法保证了。所以，还是应该有些实质性的处罚，要不警告一次，罚款二十元吧！”
江流叹了口气，说：“我现在抱着理性沟通的态度和你谈这个问题。你觉得我们现在这个样子可以沟通吗？”刘经理迟疑了一下，还是表示自己是愿意沟通的。
江流没有马上表态，想了一会儿才突然问道：“处罚的目的是什么？”
刘经理想了想，还是说：“是我自己的工作没有做好，没有什么问题。”
显然大家都没有想到江流在这个时候突然问了一个这么奇怪的问题。看起来很简单，可真要回答的时候才发现还真不好回答。
江流说：“我既然约你单独沟通，就是希望大家能够坦诚地把自己的想法都说出来。我还是那句老话，沟通清楚了，我们才能轻装前进！你有什么想法就说出来吧！”
刘经理看到江流的眼光又停在自己身上，只好回答说：“处罚的目的是警示员工，让员工不要再犯类似的错误。”
刘经理连忙说：“没有，是我自己的工作没有做好！”
江流又问田德海，说：“田德海，你觉得呢？”田德海也表示同意刘经理的解释。
会议结束后，江流把刘经理单独叫到了一个小会议室。江流面带微笑地说：“今天是不是有情绪呀？”
江流点点头，说：“好，既然你们认为处罚的目的是警示员工，让员工不要再犯类似的错误。你们认为对这个员工的处罚能够防止他再犯类似的错误吗？如果他下次再出了这种事情，会记得自己曾经被处罚过而暂时把被女朋友甩掉的事情放在一边，把精力集中到工作上来吗？”
刘经理稍稍犹豫了一下，还是回答说明白。江流说：“那好，大家还有没有别的什么事情？如果没有就散会吧！”
刘经理和田德海都没有回答，脸都已经涨得通红，都低下了头，根本不敢看江流。
江流点点头，说：“既然大方向明确了，那你们去收集资料，查清楚这一段时间以来我们的螺钉漏打、打不紧的不良原因到底是什么，按原因进行分类汇总。到时候我们再一起看看怎么解决。我希望这个汇总的报告能够让我们比较清楚问题都集中在什么地方。是集中在某些人、某些产品上，还是集中在某些工艺上？甚至是集中在某些时段？明白我的意思吗？”
江流缓和了语调说：“那你们现在还觉得前面的处罚意见合理吗？我希望大家不要抱着一个习惯性的思维，员工做错了就应该受罚。处罚员工不是我们的目的，完善和提升我们的工作表现才是我们的目的！我们在工作的时候要时刻记得这个原则。”
刘经理小声地回答说：“知道！”
江流看到大家在微微点头，继续说：“而就这个例子来说，很明显处罚无法帮助我们完善和提升。反过来，我们没有处罚这个员工的时候，可能他还多少心存愧疚，如果处罚了，他反而可能会抱怨公司一点都不近人情。出了这种事情，公司一点都不关心他，同情他，反而处罚他。如果他对公司产生了不满的情绪，以后表现是不是可能变得更差？”
江流没有继续说下去，而是环视大家。足足过了差不多一分钟，江流才缓缓地说：“我们都知道解决问题要先找出问题的根源，不找出问题的根源是没有办法解决问题的。不管问题是不是能够解决，我们一定要搞清楚问题的根源。因为只有找到了问题的根源，我们才真正能够说这些问题我们是不是能够解决。所以我希望大家关注问题不要只是停留在问题的表面，而要切切实实地深入进去。不要还没有深入调查就说问题不能解决。这个道理大家都明白吧！”
丁忠义这个时候插了一句，问：“那我们什么也不做吗？这样下去感觉也会出问题的！如果别的员工以后出了问题都找一些我们无法核实的借口怎么办？”
刘经理说：“我觉得螺钉漏打和打不紧都是人员的问题，人的问题也没办法完全杜绝，所以觉得这样就可以了，就没有再做细分。”
江流点点头，说：“我只是反对不分青红皂白地处罚员工，但并不是说我们什么都不做。其实我们要做什么还得到我们的目标中寻找。既然我们的目标是改善和提升，怎么做才能使我们改善和提升就是我们应该采取的手段。现在我们想想要怎么做才能减少或避免员工的这种错误。”
江流口气严厉地说：“我们数量最多的质量问题居然连问题的细分都没有！换句话说，我们就是根本搞不清楚我们螺钉漏打和打不紧的原因。这怎么可能找到解决问题的办法？你到底是怎么想的？”
大家沉默了一会儿，杜山松说：“如果员工发生了这种事，就不应该让他再做这种容易导致质量事故的工作。就算没办法调整，一定要做，也要加强检验。因为正常的人在碰到这种事情的时候心里都是很乱的，可以说在这种情况下绝大多数人都是没办法控制好自己的情绪的。我们再怎么样强调质量、认真工作都是没有用的。”
刘经理回答说：“还没有。我们只是把螺钉漏打和螺钉不紧归到了一类问题。没有在这个问题上再进行细分。”
江流笑着点点头说：“有些意思了，那你认为应该怎么办呢？”杜山松说：“我认为我们的管理制度有缺失！我们做的是对质量要求极高的产品，却没有一个制度保障操作的员工在工作的时候总是处于一个良好的工作状态。而没有良好的状态，恐怕很难保证不出问题。所以，我觉得我们应该规定员工如果个人遭遇重大变故，而且这种变故使员工觉得自己没有办法保障工作质量，员工应该向自己的主管反馈，而主管应该根据员工反馈的情况考虑是否调整员工的工作来保障品质。”
看着沉默的大伙，江流尽量以平静的语气说：“我们有没有针对每一个螺钉质量问题的分析？每种不良发生的数据有没有？”
秦工说：“这个办法听起来不错，但是会不会有员工借这个理由来怠工呀？”
江流说：“医疗设备质量要求高，这个要求肯定不止针对我们一家公司，应该是针对所有的医疗设备公司的。那么就是说，肯定有很多公司都做到了。那么我们做不到，不能说没有办法，只能说我们还没有找到办法。我们真的是从各个可能的控制角度都考虑了吗？我们真的没有什么可以改进的了吗？我希望每个人都好好想一想。”
杜山松很有把握地说：“这个应该不难控制。首先虽然员工可以提出理由调换工作，但仍然需要工作。如果放假，那是没有工资的！而且这些都是要主管决定的。主管完全可以根据实际情况来掌控。至于有人故意利用这个规则，我想正常情况下，谁都不可能遭遇很多重大变故吧！如果有，这种人也不适合工作了。”
杨总说：“医疗设备是非常重视品质的，这里的原因也不用我多强调，在座的各位都会明白。虽然比起前一段时间，我们目前的质量做得算是不错的了。但是对于医疗设备这种行业，我们必须还要继续提升质量水平。就这个问题我也和刘经理沟通了多次，但是到目前为止，我还没有找到好的解决方法。”
田德海也附和说：“这一点我还是相信我手下的弟兄的。我觉得杜主管的方法可行！”江流转向杨总和刘经理。他们也表示可以接受。于是最终大家形成决议，把这一条新增为车间管理规定的一条，由生产部宣传实施。
江流没有马上作出判断，却问杨总：“杨总，你的看法呢？”
接下来的几周，大家不断寻找问题的根源，提出解决对策。螺钉打不紧这个以前被认为是没有办法解决的老大难问题得到了大大缓解，其他的质量问题也开始减少。而且质量人员对于质量工作的信心和自豪感也大大提升，和生产人员的关系也没有以前那么对立了。
刘经理说：“螺钉漏打，螺钉不紧。这是个老问题了，虽然我们也一再加强对员工的培训，加强检验。但这个问题还是没有办法完全解决。不过从比率上来说，我们现在的不良率已经很低了。而人做的东西就不可能百分之百合格。所以暂时只能这样子了！”
本章点评
感慨归感慨，工作还得做，江流摇了摇头，继续看统计报表。很多比较重大的质量问题都已经解决，瑞达的备料、生产、发货也逐步步入正轨。但是客户还是有抱怨，江流觉得应该还是有一些问题。在一次周例会上，江流问了一个问题：“我们现在最多的质量问题是什么？”
姻下属说问题无法解决，你该怎么办？
时间过得很快，感觉前些日子树上还是嫩绿的新叶，似乎一转眼就披上了浓密的盛装。天气也开始热得让人难受，看着在太阳下无精打采地挂在树枝上的树叶，江流才突然意识到，已经到了六月了。好像到了一定的年纪，时间就过得越来越快。大学读书的时候总觉得时间过得太慢，似乎静止了一样，现在却是跑步都跟不上了。
姻有错就罚能够管好团队吗？
姻有错就罚能够管好团队吗？
问题有无办法解决首先还是要看公司的目标，有的问题确实不必解决，但是如果公司的目标需要解决这些问题，那就必须找出办法解决。有些问题无法解决是因为下属没有意识到他们可以申请更多的资源来解决，还有一些是因为员工没有深入寻找问题的根源而导致无法解决。管理者需要分清楚不能解决的问题的根源，针对不同情况作出不同的判断，并引导员工调整自己的思路。
姻下属说问题无法解决，你该怎么办？
处罚的目标是为了问题得到改善和减少以后出错的概率。如果两个目标都无法实现，处罚就没有作用。要求员工实现自己根本无法实现的目标只会激起员工的反感。