江流起身到丁忠义身边，拍拍他的肩膀说：“我就欣赏你这种工作态度，发现错误，立即改正。你没有受过专业的训练，错漏在所难免，所以也用不着太紧张。现在有了陆经理这样的行家，你要认真向他学习呀！所以，陆经理后续搞的培训，你要带头参加学习。希望你能以身作则，为其他员工树立一个良好的榜样。”
丁忠义连忙说：“我一定努力向陆经理学习。”
江流又转过去对陆经理说“那么从明天开始，仓库就由你全权负责管理，丁忠义，你负责协助陆经理。还有，我们新成立了一个生产医疗设备的工厂，也在这个工业区。到时候让丁忠义带你去看看，顺便也帮我规划一下那边仓库的布局。”
江流说：“你这样表态，我就放心了。我觉得你在专业知识方面还需要加强。你前面说到自己注意到物料区域划分不明确，但还是觉得应该没什么问题。我认为就是缺乏陆经理所说的正确的工作意识，你是个勤快人，做事积极，但是你更喜欢救火而不是像陆经理一样，力求防火。所以，你虽然工作积极却总也无法杜绝火灾。对于仓库出现的这些问题，你应该反省自己的不足，多从自身找找问题的根源，以后才能提升自己。”
瑞达的前期生产准备也在紧锣密鼓地进行之中，物料已经按杨总给出的清单进行采购了。新年之后杨总就带着田德海和几个研发人员开始试制半成品板，进行成品组装了。到三月底，首款产品就已经通过了样品试制。
丁忠义想了想，说：“我带头参加学习，其他骨干的思想工作我来做。保证不让江总失望！”
杜山松在三月底完成了飞达的工作交接，带着新培养的计划张信良转到瑞达负责计划部的工作。刘经理也逐步搭建起了质量部的人员架构。在陆经理完成了新仓库的布局和规划、熟悉了飞达仓库的工作后，丁忠义被调过来负责新仓库的筹建工作，陆经理会偶尔抽空过来看一下，给丁忠义提一些建议。
江流问丁忠义：“你觉得这个问题应该怎么办？”
江流和杨总商量过了，现在公司规模小，暂时先由杨总兼任生产部经理。现在唯一还没有确定的岗位是生产部领班的人选。江流在和杨总沟通的时候，杨总提出来让田德海负责，说感觉田德海这个人工作认真，执行力很强，而且对产品非常感兴趣。经过这几个月的样品试制、安装，他对产品的特点有了比较深的了解，感觉他应该是个很合适的人选。
江流想了想说：“我想我们还有一个问题需要解决。员工对于工作改善的态度很大程度上取决于管理者对待改善的态度。如果作为管理者忽视工作中的问题，认为是小问题，不值得重视，那么员工也会轻视这些问题。如果管理者更喜欢解决表面的、浅层次的问题，忽视潜在的深层次的问题，更重视救火而不是防火，那么员工也不会深层次地考虑问题，不可能找到问题的根源。”
江流没有直接发表对田德海的意见，反而问杨总是否已经和田德海沟通了此事。杨总说自己已经私下问过田德海，田德海也有这个兴趣，但他说担心江总不同意。
江流笑笑说：“专业就是专业！你也不用客气了。”
江流笑了笑，说：“只要他确实适合，我没有什么不同意的。田德海可能是因为原来他管生产效果不是很理想，担心我反对吧！”
陆经理有些不好意思，说：“我一直都是在做仓储管理，知识面比较狭窄，以后要向江总学习的地方还有很多。”
杨总有些意外，问：“田德海以前做过管理吗？管得不好吗？”
江流连连点头，说：“培训员工，减少出错。这是磨刀不误砍柴工！把常规的问题标准化、解决方案流程化。这是把问题处理流程化，简单化。这样才能腾出精力来处理真正的异常。呵呵，虽然陆经理说的是仓库管理，讲的也是仓库的问题，但是我感觉对其他的管理工作也一样适用，让我都学到了很多！”
江流苦笑着说：“当初是没管好，而且当初是他自己说不想做生产管理了，还是觉得做技术好。不知道他现在怎么又改主意了。”
陆经理接着说：“其次，基层员工的工作技能培训和工作流程学习不够系统，以至于一些很简单的问题，如不良品隔离，都需要丁主管来协调解决。这导致丁主管把太多的精力都放在了这些维持日常运转的问题上面，而对于仓库的改进工作自然就没有足够的时间来研究和推动。所以，还是需要把一些问题分类汇总，对于有代表性的问题，我们应该推动解决的方法标准化、流程化、制度化，要做成书面的培训资料，很多东西让员工自己去学习就可以了。管理人员只针对员工不明白的问题进行解释说明，这样可以减轻管理人员的培训负担，有时间针对性地发现员工的问题，指导提升员工的工作素质。这样下面的仓管员碰到这些问题自己就知道怎么解决了，管理人员也才能够把注意力放在更深层次的问题上面。”
杨总也不知道说什么好了，江流看到这样，就说：“这样吧！我还是先和他谈谈，了解一下他深层次的想法，看看他现在对管理是否有了更深的认识再作决定吧！而且士别三日，当刮目相看。说不定他现在能力提升了，真的适合做生产管理了呢！”
江流点点头，总结说：“这才是无为而无不为。做得好的工作一定是大家自己想这样做的。光是靠管理人员去管，还是有缺陷啊！‘有了正确的工作意识，员工自觉按要求去做了，工作才能做到位。’这句话说得尤其好！”
杨总离开江流的办公室后，江流马上找来田德海到自己办公室。田德海显然已经猜到了是什么问题，显得很平静。
陆经理看到江流这么说，继续说：“所以说到解决这个问题，我认为还是要先从改善员工的工作意识入手，有了正确的工作意识，员工自觉按要求去做了，工作才能做到位。要让员工自己知道怎么做才对，问题才会真正得以解决。”
江流就直截了当地说：“听杨总说，你现在很想试试做生产领班，而且杨总也很喜欢你工作认真负责的劲头，我们现在又的确很需要一个有一定生产管理能力的人来管理瑞达的生产现场。你有这个想法，我们很欢迎。”
江流苦笑了一声，说：“见怪不怪了！可能这就是我们的问题。”
江流看到田德海眼中有跃跃欲试的神情，说：“但是在作这个决定之前，我还是想了解一下你现在怎么又改变了想法，想做回生产管理了。因为以前你和我说过觉得自己还是做技术比较好，不想做管理的。”
陆经理接过话茬说：“根据我的观察，我们的仓管员甚至是基层的管理人员普遍都没有接触过多少仓库管理，也缺乏仓储管理的知识，不少人都是到了我们公司才开始接触仓库工作。所以，有些我们认为不合理的事情，他们却是从最开始做仓管就是这样做的，已经习以为常、见怪不怪了。”
田德海说：“以前不想做生产管理是感觉每天都有很多问题，自己明明知道有问题，但就是解决不了。而且整天不是这里有问题就是那里有问题，被别人叫来叫去，自己都不知道自己该做什么了。感觉做得太痛苦了！那时觉得还是做技术比较好，只要自己会，就一定能做出成果来。所以那个时候不想做管理了。”
江流看到陆经理轻轻点了点头，问丁忠义：“以前我们不是让员工提合理化建议的吗？到底有员工提建议吗？为什么这个问题就没有人提出来呢？”丁忠义回答说，合理化建议有人提，不过很少，至于这个问题为什么没人提，他也不清楚。
田德海说到这里，情绪显得有些低落，不过马上变得兴奋起来，说：“但现在到了瑞达这边，因为我来得比较早，所有新员工的培训、工作安排都是我负责的。只有我们几个人，我也安排得过来，大家也喜欢我来安排，让我觉得管理如果理顺了，还是很有成就感的。而且我在飞达调离领班的岗位后，工作相对比较轻松，我反而有时间看陈主管怎么做管理。看到问题在他的手上一个接一个地得到解决，生产越走越顺，自己慢慢地对生产管理有了一定的认识，对自己以前工作的一些不足也进行了反思。如果现在能够再有机会去做生产管理，我想我会做得更好的！”江流点了点头。
江流满意地点头说：“你说的最后这一点很重要，这比呆滞物料没有得到及时处理这个问题本身还要严重。如果基层员工都不关心工作的品质，仅仅靠几个管理人员是很难把仓库的管理做到高水平的。而且形成这种现象还可能有更深层次的原因，有可能我们也没有认真对待基层提出来的意见，迫于一些阻力没有实施一些本来该做的改革。时间久了，改革的雄心也磨完了。所以，还需要陆经理这样专业的人才来帮我们发现问题呀！我会尽力帮助你推动解决这些问题！希望你不要有太多的顾虑，确实有顾虑的问题可以先和我沟通一下，我会尽力支持你的！”
田德海继续说：“而且这段时间跟着杨总学做样品、装配、调试，也学到了很多的产品知识，对自己以后做瑞达的生产管理应该有很大的帮助。这是我相对外部招聘管理人员来说一个很大的优势！”
陆经理想了想，继续说：“此外，普遍地存在于员工中间的一个问题是：很多人是消极、被动地接受自己的工作，缺乏积极推动改进措施、改善工作环境、提升自己工作表现的意识。其实员工是日常工作的操作者，他们是很容易发现这些问题的，但是因为前面所说的消极思维的影响，他们不愿意提出问题来。如果管理人员也没有发现这些问题，这就会导致问题一直存在，得不到解决。第二个问题属于这种情况。”
江流微笑着点点头，但还是继续问：“那你觉得做技术和做管理有什么不同？你能举一个例子说明现在你比较适合做管理吗？”
江流微笑着点头，示意陆经理继续说下去。陆经理说：“还有一个问题就是员工对可能发生的风险不够重视，总认为人可以控制，没有想过人总有疏忽的时候。在不增加工作量的情况下，我们应该尽量采用能够防范风险的措施，从方法的源头避免问题的发生。第三个问题属于这种情况。”
田德海略略想了一下就回答说：“我认为做技术更多的是对事，把自己的事情做好了就好了；做管理更多的是对人，要帮员工解决他们的问题，让他们能够做好。”
陆经理说：“我认为部分原因是员工并不理解自己要做的工作，仓库管理人员在这方面也有不同程度的问题。这导致有些工作他们做只是因为领导要求，而这项工作并没有深入他们的内心。所以一旦领导不再关注这些工作了，这些工作也就荒废了。第一个问题属于这种情况。”
田德海看到江流在微微点头，继续说：“虽然现在我们还没有成立生产部，但已经有四个人在配合研发做样机的装配、测试工作。而且我比别人来得早，对产品、对公司都比别人熟，所以杨总要求我去安排生产人员每天的工作。现在我每天都会在下班前向杨总和秦工了解我们第二天的工作，根据他们的要求我会先想好谁来做每一项具体的工作，需要什么工具我也会事先准备好。早上上班我一般会提前到公司，把准备好的工具放到需要的地方。开早会的时候我会告诉他们每个人需要做的工作。这样大家工作起来就顺利多了。”
然后，江流转向陆经理说：“陆经理，那你觉得怎么解决这些问题呢？如果现在就把仓库全权交给你负责，你打算怎么做呢？”
田德海又想了想，说：“我现在之所以想做管理，就是因为我感觉现在能够安排好别人的工作，每天的工作都能秩序井然地进行，而且让大家都能把工作做好让我很开心。所以很希望江总能给我这个机会。”
江流听陆经理说了几点，把目光转向丁忠义。丁忠义红着脸解释说：“我每天都忙着检查物料盘点情况、紧急生产订单的发料、异常问题的跟踪解决，结果把有些之前已经做到的工作给忽视了。至于第二个问题，我还真没考虑过，我总觉得仓管管好物料就行了。第三个问题我应该早就关注的，当初有人抱怨过，不过我当时觉得入库和出库的物料在包装上有明显不同，入库大都是整包装，出库大都是散包装，注意一点应该不会错，也就没在意。陆经理跟我分析这些事情的潜在风险的时候我才觉得自己的工作方法和意识还是比较欠缺的。”江流点了点头，说：“能够意识到自己的不足就好。现在有了一个好师父，以后还是要多向陆经理学习。”
江流笑着解释说：“不是我给你机会，是你要证明自己能够把工作做好！我对谁都没有偏见，我的标准只有一个：谁能做好工作！”
再次，仓库的物料收发区域划分不明确，收料和发料都是在一个区域内操作，存在混放的现象，有错出错入的风险。
田德海有些紧张地看着江流，干巴巴地说：“我一定会努力做好公司的工作的！”
其次，仓库的库存有些都已经超期，但还是一直放在仓库，没有定期去清理这些物料，导致占用空间，加重了仓管员循环盘点和物料管理的工作负荷。
江流缓缓点了点头，继续问：“很好！我还有一个问题，那你觉得自己以前做管理失败的自身原因是什么？”
首先，陆经理认为有些制度没有得到持续的贯彻执行导致工作效果无法持续。比如当初规定物料按使用的频率分区，使用频率高的离物料员近，使用频率低的离物料员远。但现实是，这些物料全部都是按当初的分区来摆放，新物料基本上都被放在比较远的地方。应该每隔一段时间就重新考虑一下物料的分区。此外，物料标识牌也存在相同的问题，新物料没有标识牌，旧有的物料停用后也没有及时更新标识牌。
田德海想了想说：“以前我对管理工作缺乏一个整体的认识。现在回头想想，其实我当时一直都没有搞清楚自己每天要做什么，先做什么，后做什么。每天一到公司就是一堆麻烦，从早忙到晚，想多问问张经理，他也很忙，整天到处救火，根本也没多少时间管我。我只能按自己的想法做，再说就算我想按他的方法做，那么多异常，很多事情都得处理，最后还是会乱。而且飞达那边要管理的人又多，被别人叫来叫去，几次下来自己就疲于奔命了，根本没办法静下心来安排产线员工的工作。员工的工作没有安排好，问题就更多，自己就更是忙得焦头烂额，陷入了恶性循环，一直没有办法搞清楚自己到底该干什么。”
经过两个星期的熟悉，陆经理初步了解了目前仓库的运作特点，在经过和江流沟通之后提出了自己的整改意见。
江流听到这里也不禁笑了，说：“还真难见到你这么实在的！别人都说自己好的一方面，你在我面前大谈自己不好的一面。”
陆经理也到公司报到了，江流特意亲自带他去各个部门，介绍他认识各个部门主管。介绍完了之后，江流带陆经理回到了自己的办公室，同时通知丁忠义也到自己的办公室。丁忠义到了办公室之后，江流把丁忠义的情况简单地向陆经理介绍了一下，并说明希望陆经理能够把仓库的管理水平再提升一个档次，同时也嘱咐丁忠义要帮助陆经理尽快熟悉仓库的情况，多向陆经理学习。但是江流没有让陆经理立即接管仓库的事务，而是先和陆经理约定了一个两周的熟悉期，在熟悉期内，事务仍由丁忠义处理。此外，陆经理要每周至少和江流做一次关于仓库工作的沟通。正式接管仓库的时间取决于陆经理对仓库工作熟悉的进度。
江流停顿了一下，说：“你能这样做很好！能够意识到自己的错误才能改进，我最怕那种错了还要拼命狡辩的人。有错误，改过来就是了！如果你能坚持这样做，你在公司就一定能获得更充分的发展。”
经过了这段时间的磨合，要调到瑞达的人员也和杨工磨合得差不多了。江流在和杨仁庭沟通之后，任命刘振辉为品质部副经理，全面负责瑞达的品质部工作。杜山松为计划部主管，负责计划部工作。丁忠义兼任瑞达仓库主管。同时公司也发表了任命：由江流兼任瑞达供应链总监，任命杨仁庭为供应链副总监兼管质量工程部。
听到这里，田德海把屁股往椅子里挪了挪，脸上的表情也放松多了。江流满意地点点头，说：“看来你这段时间进步很大呀！”
等杜山松离开了之后，江流又仔细地向李勇分析了瑞达的特点，备料和生产中的潜在的困难，指出李勇的计划模式可能碰到的问题，而相应地，杜山松的计划方案的优点在哪里。看到李勇不断点头，江流话锋一转，表示对李勇积极工作态度的欣赏，并表示自己一直记得李勇把自己叫到车间去的情形。公司对他这种员工一定会认真培养，给予机会。但目前看来，他还不太适合瑞达的计划主管的位置，希望李勇能先安心在老厂做计划主管，同时也多学习一些。经过了江流的解释，李勇也逐渐从失败的挫折感中走了出来，表示自己会接受江总的安排，后续还是会继续认真做好自己的工作。
江流接着问：“还有一个问题，从刚才的谈话中，我看你对管理已经有了一定的认识。但管理不可能是一帆风顺的，如果你在新工厂的管理遇到了困难，比如像你在飞达遇到的那种困难，你会怎么做？”
李勇的计划方案虽然中规中矩，但江流认为方案基本上还是基于目前飞达的一些作业模式，没有像杜山松一样针对瑞达产品的特点进行改进。对他们两个人的方案的优劣评点完了之后，江流让杜山松先离开办公室。
田德海想了比较久，才说：“我认为以前的很多问题都不是我的职权范围内能够解决的问题。这种情况以后要学会向领导反映情况，争取获得领导的支持来解决。至于我职权范围内的问题，我觉得只要认认真真找根源，动脑筋找解决的方法，总会有办法解决的。而且不管怎么急，我认为都应该优先把产线的工作安排好，这是重点。产线走顺了，别的事情一般都好说！”
还有一个原因是，瑞达的生产批量刚开始不可能很大，而半成品是通过贴片机生产的，对于生产批量要求比较高，针对半成品电路板采取库存生产有助于保证半成品生产批量，降低生产成本。
江流点点头说：“你能这样说我就放心了。行吧，我看你可以先试试。”
此外杜山松认为瑞达目前处于市场拓展的阶段，对市场的响应和支持很重要，而供应商目前合作还未顺畅，有必要增加对关键物料的备料，要防止因为供应商原因造成的市场交付延迟，尽可能地保障及时供货。至于改按订单生产为按订单装配，杜山松主要是考虑到半成品较为通用，备货风险不大。还有一个考虑就是按订单装配最快三天之内就能发出货，而按订单生产至少一个星期以上才能发货，在目前的市场拓展阶段，订单交付周期短意味着市场部可以更灵活地应对市场形势的变化，这样我们就可以达到，帮助市场抢单的目的。
第二天，江流发布了对田德海担任生产主管的任命。这样，生产、计划、质量、仓储各个部门的管理人员就都到位了。基于统一采购的原则，仍然由陈经理负责瑞达工厂的采购。江流要求瑞达每周至少召开一次工作沟通会，江流亲自主持参加。
当江流问杜山松为什么会改变作业的模式的时候，杜山松说自己去看过瑞达的产品，并且也和负责瑞达产品的杨工聊了几次。总的来说，杜山松感觉瑞达的产品相对于飞达公司的产品来说比较复杂，相应的产品的加工工艺也比较复杂。从前到后要经过的程序多，花费的时间更长。其次，虽然瑞达的产品用到的半成品比较多，但是半成品很多都是通用的，大多都是通过不同的组合，以及一些小配件的差异形成了不同的成品。半成品备货的库存风险其实并不大。
本章点评
杜山松和李勇的关于新工厂的计划工作方案也交到了江流这里。江流注意到，相对于李勇，杜山松更注意对新项目的备货支持，提出了为关键器件备安全库存的想法。而且杜山松提出了按订单装配的生产模式，对于关键半成品是通过库存生产来解决的，这一点不同于目前在飞达的做法，飞达是完全按订单生产的模式。
姻为什么不能照搬照抄以前成功的经验？
在新年到来之前，工作人员终于完成了瑞达的新厂房的水电线路、生产设备的安装，已经是万事俱备，只能人员到岗就可以正式开始运作了！
姻为什么一些看来很明显的问题反而没人解决？
姻为什么一些看来很明显的问题反而没人解决？
手段是为实现目标而存在的，手段需要跟随目标的改变而改变。如果希望做到卓越就必须找出目标的差异，根据差异调整自己的手段，力争取得最好的效果。
姻为什么不能照搬照抄以前成功的经验？
人都是受自己的认知控制的，在一个环节待久了，就很容易慢慢适应这个环境，常见则不疑，对问题见怪不怪。改变这个问题有两种途径：一是从目标出发，重新审视工作的方法，找出不合理的地方，这对员工的逻辑思考能力、积极性有很高的要求。二是选择来自不同环境的新人给老员工带来刺激，促使他们反思自己的做法。