丁忠义接了江流的话茬说：“江总的意思是不是说，我们仓库账实相符的目标是小目标，这个小目标是要为整个公司盈利的大目标服务的？”
江流看到丁忠义微微点头，才继续解释说：“为了保障这个大目标的实现，有时公司会把一些目标分解成为便于各个部门控制的小目标。但是我们千万不能只看自己的小目标反而忽视了最需要我们关注的大目标，如果是那样，那可真是一叶障目不见泰山了！”
丁忠义看到江流点了点头，还是不解地问：“但是我还是觉得仓库保障账实相符并不违背公司盈利的大目标，我们保障账实相符，一定程度上减少了物料的浪费，这应该是符合公司盈利大目标的呀！”
江流却没有马上告诉丁忠义，先给自己倒了杯水，慢条斯理地喝完了水，这才说：“公司的目标永远都是盈利！你一定要记住这一点！”
江流说：“你有没有考虑过，车间管理耗材会造成多少物料浪费，而按你的这种控制思路去管理耗材，我们能够减少多少物料浪费，你这样做需要花费多少人工成本，你的投入是否能够大于产出。”
江流继续追问：“账实相符真是仓库的目标吗？”丁忠义感觉有些茫然，不知道说什么，只能是看着江流。
丁忠义不禁有些羞愧，说：“我还真没考虑到这么多问题，我还是按过去的部门的小目标来考虑自己的工作，确实是忽视了公司的大目标。”
丁忠义愣了一下，似乎没想到江流会问这样的问题，想了想才回答说：“我们做仓库的最重要的一项工作就是保证物料账实相符。如果我们把物料交给车间管理了，相应的账务管理没跟上，到时候肯定会账和实物不一致的。”
江流笑着说：“其实不仅是你，很多人都在犯这个错误，为了让自己的部门指标更好看，投入了过多的资源去美化和完善一些微不足道的指标！看起来工作业绩显著，其实是在削弱公司的竞争力。很多大公司都在犯这个错误。”说到这里，江流不禁又想起了在创富的日子，心中不禁泛起一阵苦涩。
江流笑了笑，反问丁忠义：“你为什么要这样做？这些工作的目标是什么？”
江流还在感慨之中时，丁忠义的问题又把他拉回到眼前的现实。丁忠义问：“我现在知道要简化耗材的管理工作，节省人力成本了。但我怎么销这些耗材的账呢？”
丁忠义想了想说：“还有一个问题，如果我把螺钉等耗材放到车间，那这些物料怎么走账呢？是要让仓库单独设置一个库位来管理车间的耗材库存，然后每次生产的时候，从那个库位倒扣账吗？”
江流说：“这个不难，以后让工程把类似螺钉的东西在物料清单里面的用量改为零就好了。以后每个月耗材的耗用就以生产费用的形式分摊到产品成本里面去。这样就更简单了。至于物料损耗，只要控制在合理的范围之内就行了。如果有明显随便丢弃、浪费的现象，那就是车间管理人员的失职。而且这些东西的损耗和我们的产量还是很相关的，有经验的车间管理人员很容易发现自己的物料消耗是否正常。至于小的异常，我们省了人力，这里稍稍损耗一点也不重要了。”
江流停了一会儿才继续说：“当然了，车间和仓库保管的环境不同，确实更容易丢失、浪费一些物料，但是只要车间相关人员具备责任心，还是不会出什么大问题的。而且现在移交到车间保管的都是一些螺钉、束线环等小耗材，本来这些东西也不值钱，数量差异不大的话也没必要过于严厉地追究。要知道现在的人力成本上升得很快呀！”
丁忠义听得连连点头，说：“其实还是一个很简单的道理：抓大头就行了！”
缓了缓，江流继续说：“当然，物料在车间，如果管理不到位的话确实是很容易盘点对不上账。这个可以通过加强对生产部相关人员的培训来解决。要知道，你的很多仓管员也是到了我们公司才做仓管的，你的人能学会，生产部的人也应该能学会。”
江流微笑着点点头：“其实很难有各个方面都符合我们心意的选择的！总体看来有利就好了，这样我们当然是要抓大头。”
江流回答说：“你觉得如果由仓库发这些物料，车间就不会丢物料吗？这和车间管理耗材有直接联系吗？”
又是新的一周，周一快下班的时候，江流收到了严总的电话。在电话里，严总说目前实现江总的要求是很难的，他还需要先分出各个部门的各项费用的会计科目，要培训费用记录和报销的操作人员。而且这样做财务的工作量也要增加，不加人，财务是不可能完成这项工作的。而加人的事情需要和人力资源许总、刘总沟通。这也是个难点。所以，要等会计科目划分好，人员招聘到位，前期操作培训完成。争取能够在明年新财年开始的时候把这件事情做起来。
丁忠义摸摸后脑勺有些不好意思地说：“工作量应该是小了。但是万一车间把物料搞丢了怎么办？到时候账对不上怎么办？”
江流想了想说：“这个我完全理解，这已经是财务部全力支持的结果了。对了，前一段时间刘总不是说公司要准备上市吗，好像要求财务部推行财务预算制。感觉我们现在做的这个工作也算是预算制的一部分啊！要做准预算，得先有比较准确、明细的部门财务数据才行的。我们如果能说服刘总提前开始推进预算制，这个人员编制的问题就可以解决了。”
江流说：“你觉得这样做会增加生产部的工作量吗？如果不改，生产部需要到仓库去复核物料、领料，把物料运到生产车间。如果改成由车间保管，生产部只需要到放置物料的地方拿物料，数量也不用点，反正多余的物料会还回去的。而且目前生产部如果物料有损耗，还需要开单到仓库补料。如果由生产部自己保管，只要不超过合理的损耗就不存在补料的麻烦。你觉得工作量是大了还是小了？”
严总有些欣喜地回应说：“对呀，我们可以以为推行预算制做准备的理由来增加人员编制呀！提前推行预算制应该没问题。这样做人力资源肯定是无法反对的，刘总也肯定会支持的。毕竟，上市是公司的大事！”
丁忠义有些不好意思地说：“我只参观了仓储部，没去生产部。当时仓储部的那个主管也没说为什么，只是说公司一直都是这样做的。我想我们是要更改模式，担心生产部反对，这里可能还需要沟通。”
江流说：“那，这件事情就拜托严总了。我静候佳音。谢谢严总的大力支持呀！”严总说：“互相帮忙，互相帮忙。”
江流说：“你参观的时候没问别人他们的生产部为什么接受这样的安排吗？”
一晃又过了一个星期，周五的会议室里，供应链的骨干人员齐聚一堂。
丁忠义有些诧异，想了想回答说：“我把低值易耗品的管理工作转移到生产部去了呀，仓库是轻松了，但生产部可能会抱怨增加了他们部门的工作量。”
江流说：“首先，我通知各位，目前财务还做不到把成本费用区分到具体的各个部门。但是财务可以把工资、福利按部门区分开。目前财务只能提供到这个程度的数据。”大家听到了之后纷纷在下面交头接耳，小声议论了起来。江流停了一会儿，任由大家在下面讨论。
江流不答反问：“你为什么觉得生产部会有意见呢？”
过了好一会儿，发现大家讨论的声音越来越小了，越来越多的人看着自己，江流才继续说：“大家不用担心，虽然暂时得不到各个部门的数据，但我们还是有替代解决方案的。”
看到丁忠义列出的改进方案，江流满意地点点头，说：“不错，不错。成本赚回来了！行，你去推行吧！”丁忠义却没有马上离开，而是问江流：“我把低价值的耗材放到车间去管理，恐怕生产部会有意见吧？”
看到大家都把目光投向自己，江流特意停顿了几秒钟，环视了大家一圈，这才说：“我看了一下总的成本构成。最大的一块当然是物料成本。这个由采购部管理控制，作为采购部的工作评价标准。”江流说到这里，看了陈经理一眼，陈经理微微点了点头。
（4）加强仓库物料标识，减少仓管员找料的时间。
江流继续说：“在我们的其他的费用支出里面，像场地租金对你们来说是不可控的，设备折旧你们现在能够管控的也很少。剩下能够控制的费用人员工资和福利就占了大头。所以，我们就以降低总人工费用作为评估的标准吧！这比较容易衡量，而且本身人工费用也是我们最大块的可控费用。”
（3）改进仓库物料摆放布局，将过去根据物料编码次序堆放物料的模式改为根据物料周转频率摆放。周转频率高的物料放在近的易于拿到的地方，周转频率低的物料放在相对偏远的位置，减少发料时间。
江流喝了口水，同时看了看下属，发现大家还是都注视着自己，解释说：“但是大家要注意，我们控制人工成本不是要降工资，是提效率。而且我们还要把提升效益后的部分收益作为奖金发给表现优良的个人。所以，如果我们的改革推进得好，工资水平肯定是上升的！希望大家下去后能正面宣传好公司的这个决定。同时也希望你们拿出好的方案推动改革。在这里我先预祝我们取得成功！”江流说完率先鼓起掌来，大家愣了一下，也跟着鼓起掌来。
（2）让IT开发一个固定格式，将发料单按仓管员划分打单，减少仓管员抄单发料的时间。
本章点评
（1）螺钉、束线环等常用、价值比较低的耗材放到车间去管理，减少仓库发料工作量。
姻把工作做到最好是工作的终极目标吗？
江流在两周的时间内安排丁忠义参观了三个仓库管理水平还不错的工厂。每次参观回来，江流都会抽时间和丁忠义沟通一次，具体分析别的公司仓库管理中有哪些可以学习的，它们这样安排的原因是什么，下次参观重点要了解哪些方面的问题。经过对三个工厂的参观，丁忠义对仓库管理的很多技巧有了更深入的了解。参观完成后，丁忠义根据参观得到的经验总结，提出了几条改善的方案。
工作的目标是为了创造价值，而不是为了摧毁价值。工作也需要把握度，做得过于精细有可能反而得不偿失，对价值增加没有帮助的工作应该大刀阔斧地砍掉。作为管理者需要警惕过于追求内部管理细节而忽视客户价值的大目标。
姻把工作做到最好是工作的终极目标吗？