刘主管说：“有些问题是供应商造成的，供应商品质问题太多的话，我们漏过去的概率就会增大。所以，我认为要从源头解决问题就得找优质的供应商。”
江流说：“记住前提是一定要保障检验品质，生产是不能接受批次性来料不良的。”
江流摇了摇头，说：“你要习惯从老板的角度来考虑问题。你觉得老板最关心的是什么？是质量吗？”
刘主管说：“明白了，我马上按您这个意见修改方案。”
刘主管显得比较茫然，没有说话，但却在摇头。江流继续说：“老板即便说一千遍质量就是生命，但他最关心的还是我们能不能赚钱。公司为了降低成本，找了比较多的小供应商，这个局面不是你我能够改变的。而且退一步来说，即便是你当老板，你也不一定会全部换大的、质量好的合作工厂。毕竟很多大厂单价也高！”刘主管还是没说话，只是点了点头。
刘主管连连点头。江流说：“所以，你一定要摒弃加薪的想法，也不要宣传加薪。你要说是绩效激励。这样别的部门在感情上就会比较容易接受你们IQC员工的收入增加。而且这样做对下面的员工也有一定的激励作用。想赚钱，先拿出成绩来！”
江流说：“所以，我们现在的问题是要让这些小厂做出我们能接受的品质来。这样，我们创造的价值就高了！当然，听起来好像有些不太现实，但是这是我们必须要走的路。而且事实上，也有一些品质相当不错的工厂规模其实也并不大，这些工厂能够做到就不能说小厂的品质不能提升。所以，从理论上来讲，找小厂也不一定品质就会很差！”
江流停了一下，说：“你看这样行不行，我们先统计每个员工的工作量，同时制定一个质量标准。在达到质量标准的前提下，做得多奖得多。这样的话，员工如果做到了我们期望的水平，我们给他的奖金也就相当于加薪了。如果效率不提高，他们就拿不到奖金，还是维持现状，老板就没多付钱。如果效率提高了，再要老板付钱就比较容易了。”
刘主管说：“可问题是，小厂品质做起来了，可能也会跟着涨价。还不是没用？”
江流微笑着点点头，说：“我们老板也会这么想。所以先加工资是不行的。”
江流说：“没涨之前价格还是低的嘛，而且你觉得它能一下子把价格涨到那些大厂的水平吗？”
刘主管有些诧异，想了想回答说：“应该不会，我怎么知道他加了工资就一定能做好？”
看到刘主管在点头，江流继续说：“所以，后续你们IQC的效率提升之后，要把眼光转向工厂之外，不要总是把注意力放在工厂里面。要去看看供应商，看看那些我们采购相对较多，对我们质量影响比较大的供应商，要帮他们提升品质管控，这样才能从根本上解决不良物料漏到车间的问题。”
江流打断了刘主管的话，说：“我们暂时先不谈这些吧，先看看你现在的方案。你的计划是先加工资，但是我想问你一个问题，如果你是老板，感觉一个员工做得不怎么样，现在他提出来要你先给他加工资，加了工资就会做好。你会加吗？”
刘主管点头表示同意，江流继续说：“所以后续你们IQC也要分工，一般的检验员的职责是防止批次性的质量问题漏到车间，而你的工作重点是提升供应商的质量管理水平，帮助采购开发合格的、或者说最接近我们要求的供应商。”
刘主管说：“您这么说，我算是有点信心了。其实以前真的做得挺郁闷的，感觉公司领导很少考虑我们的实际工作困难，就会提要求，强调他们的要求！”
看着陷入沉思的刘主管，江流也沉默了一会儿，说：“还有，把你方案里面三个月达不到标准的员工劝退这句话删去吧！改革需要耐心，不能太急于求成。而且做事也得考虑员工的感受，你回去再好好想想吧！”
江流摆摆手，说：“这个事情已经过去了，就不用再提了。而且我也做了这么多年管理，你的心情我可以理解，其实一个公司，中层经常是最难做的。上有指标，下有情绪。公司不理顺机制，很容易就会造成你们两头受气。所以，我的工作就是给你们创造一个合适的环境，让你们能够发挥才能，能够做出成绩。当然具体的事务方面，你是专家，我是门外汉，这需要你多想办法，多提方案。我会尽量配合你的工作。”
江流问了一下刘主管还有什么问题，得到否定的回答后说：“在这个问题上我们多沟通。要多沟通才能减少分歧，减少了分歧工作才好开展，不要怕沟通。好了，说了这么多，你也需要时间消化。今天就谈到这里，有问题再找我吧！”
刘主管说到这里，似乎想起来什么，说：“以前我不太情愿计划和物料员去催检验人员是因为他们的知识技能很缺乏，对工作的怨气也很大。既怕他们一时慌张错检、漏检，也怕把这些IQC搞烦了，人走得更快。”
本章点评
刘主管意识到自己的话有点跑题了，带着歉意说：“对不起，不应该向您发这些牢骚。但是我目前的看法是一个熟手比生手的效率至少能提升20%，而且检验的品质会好很多。所以我觉得给已有的人员加薪150元左右应该可以大大提高他们的工作积极性，这样既能留住人，我也可以减少低层次的培训，增加一些物料知识、产品知识方面的培训。这样以后我们的检验质量会更有保证。”
姻如何处理下属的错误又不打击他们的积极性？
刘主管继续说：“公司总是说成本压力大，不能加薪，不能加薪！结果呢，只好眼睁睁地看着熟手走掉。我啊，还得再从头开始。这培训还得做，学费也得继续交。”
一、让员工自己认识到问题而不是指出他们的问题。人们对自己发现的问题比较容易从内心接受，而提问是帮助员工认识到自己问题的有效手段。
江流先说：“你先给我介绍一下你的方案的思路，我有疑问的地方再和你沟通，怎么样？”“好的。”刘主管清了清嗓子说，“我管IQC也有快两年了，这一年多以来，我观察总结IQC目前效率偏低、工作质量低下的根本原因还在于员工技能掌握不充分，导致效率低下，有些IQC检验员刚做的时候连一些基础的设备仪器都不会操作。设备仪器的校准、保养和操作全都要从头开始教，一些检验的手法和标准也要从零开始给员工培训。结果培训了几个月，质量问题也出了不少，等我觉得学费交得差不多了，这个员工就提出来要加薪，不加薪就走。”说到这里，江流都能感受到刘主管那苦涩的心情。但江流什么也没说，只是点了点头。
二、关注事实，少指责人。对人的指责有可能会刺激员工捍卫自己的立场，即便他们也意识到自己是错的，而对事实的关注容易软化员工对立场的坚持。
星期天下午，在寂静的会议室里，江流和刘主管坐在会议桌前。
三、让员工自己提出解决方案。让员工给出解决方案有助于帮助员工从客观的角度看问题，也会减轻员工被处罚的感觉。
姻如何处理下属的错误又不打击他们的积极性？