只有在学生看到类似“批评三明治”的列表（主要为正面形容词，只包括几个负面形容词）时，负面词语才会真正变得令人难忘。这些零星的刺激物大都留在了学生的记忆中。对上述现象的解释在研究人员分析处理批评的不同方式之后变得清晰起来。根据之前的心理测试，他们知道一些学生已经非常善于否认过失。他们符合“压抑者”（repressor）的定义。压抑者是指倾向于逃避或否认任何坏事的人。临床心理学家认为，与压抑者沟通尤其困难，因为他们不会承认自己需要任何帮助，管理者可能也会发现压抑型员工难以相处。在实验中，压抑者能够相当熟练地忽视一连串的批评。当他们看到主要是否定形容词的列表时，他们会快速浏览，迅速敲击键盘，从一个单词移到另一个单词。他们事后记住批评词语的可能性比其他学生小。这并不奇怪——这就是压抑者的行事方式。
一些学生看到的列表中主要包含“自信的”和“诚实的”等正面形容词，而仅有少数负面词语，如“恶意的”“贪心的”；另一些学生看到的列表则主要为负面词语。不管学生看到的是哪一张列表，赞扬的词语都没有产生太大影响，因为学生们只能记住不到一半的正面形容词。批评会产生较大的影响，但并非在每种情况下都是如此，当学生们看到一张主要为负面形容词的列表时，他们也忘记了其中的大部分词语。
但当压抑者看到主要为正面词语的列表时，情况会发生显著逆转。他们放松了戒备，用更多时间享受每一个赞美——随后，当“敌意的”或“欺骗的”这样的形容词出现时，他们会大吃一惊。而他们事后甚至比其他学生更有可能记住每一个缺陷。尽管压抑者善于逃避坏消息，但事实证明他们特别容易受到“批评三明治”的影响。其余的学生（非压抑者）受到的打击并没有那么严重，但他们对这些零星批评的记忆也比其他词语的记忆更加清晰。这项实验的结果恰好与托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferson）的观察相吻合。杰斐逊说：“我发现，指责即便没有根据，一丁点指责带来的痛楚也比热情赞扬带来的愉悦更为尖锐。”
事实上，鲍迈斯特在与临床心理学家肯尼斯·凯恩斯（Kenneth Cairns）共同开展的一项研究中发现，开场的赞扬可能会使随后的批评更加痛苦。在这项研究中，大学生们接受了一项人格测试，然后会获得反馈。这些反馈据称是基于计算机对他们人格的分析生成的，实则与学生在测试中的表现无关，但这个善意的谎言促使学生更关注反馈。电脑上闪出一张据称与学生人格相符的形容词列表，然后要求学生把能记住的形容词尽可能多地写下来。
要想使赞扬或其他好消息产生持久影响，大脑必须使其从短期工作记忆转移到长期记忆中。当负面消息在好消息之后接踵而至时，这一过程就会被打乱。大脑使用大量能量集中应对新威胁，致使之前的快乐因一种被称作“倒摄干扰”（retroactive interference）的效应而丧失殆尽。至于快乐究竟是如何丢失的，学界仍然存在争议，有人认为快乐实际上已经从记忆中抹去，另一些人则认为快乐仍然留在记忆中，但由于负面信息的竞争，已经很难找到。不管属于哪一种情况，这种效应都可以解释人们为什么常常想不起坏事发生前夕自己在做什么。这就是为什么，许多员工与上司面谈之后会纠结于他们受到的一两句批评，而想不起在此之前得到的那么多表扬。“批评三明治”或许合乎逻辑，但大脑不会以合乎逻辑的方式处理威胁性信息。“坏”的力量会干扰大脑记忆“好”的能力。如果要说让人不好受的话，你需要考虑到负面效应——然后让负面效应为你所用。
这个笑话演绎了一个普遍的假设，即坏消息应该分步传达，因为人们还没有为听坏消息做好准备。但听者真想晚点听到坏消息吗？检验“我有一个好消息，一个坏消息”这句老话的研究人员并不这么认为。研究人员问人们想先听哪个消息，结果超过四分之三的人表示，希望先听坏消息。只有在被问及更喜欢如何传达好坏参半的消息时，人们才表示，从好消息开始说感觉更舒服。一位管理者认为，他一上来先说一堆赞扬是出于好意，但他这么做更多是为自己好。大多数员工宁可先过一遍坏消息。
传达坏消息的正确方式
他说：“你好。呃，妈妈在屋顶上，我们没法把她弄下来。”
要提出批评或传达坏消息，首先要了解你的听众。这一步似乎不言而喻，却经常被跳过，而且跳过这一步的不仅仅是那些给每个人喂同款“批评三明治”的管理者。医生按理说是世界上传达坏消息的顶尖专家，他们整天都在做这件事，但太多医生没能掌握这一基础步骤。有大量医学文献讨论如何向患者宣布坏消息，但其中大部分认为应该由医生制定议程。医生被认为极其博学和强大，可以就如何组织对话和控制患者反应预先做出准确计划。
当然，这个问题不仅限于年度评估。如何传达坏消息是最古老、最尴尬的社交难题之一。当威斯康星大学的社会学家道格拉斯·梅纳德（Douglas Maynard）开始系统分析这一问题时，他注意到几个世纪以来，这个问题的答案随着民间传说的演变而不断更新。有一个笑话阐述的观点值得一提。这个笑话说，一个男人在妹妹旅行时照顾她心爱的猫，妹妹旅行一周后，他打电话给她，并立即告诉她一个坏消息：“你的猫死了。”妹妹伤心欲绝，责备他的唐突。她说，他应该婉转地传达这个消息，她建议说，可以先打电话告诉她猫在房顶上，没有办法安全地下来。“然后我们会挂断电话，过一小会儿你要打电话，说猫从屋顶上掉下来受伤了。然后你可以再打电话说猫死了。这样我才能慢慢接受。”哥哥道了歉，妹妹继续旅行。一周后，她又接到了他的电话。
但社会学家道格拉斯·梅纳德在研究这些对话时发现，“病床礼仪”最好的医生并没有设定议程或遵循任何脚本，而是从患者那儿获取线索。这些医生会当面传达消息，而不是通过电话或电子邮件，这样就可以观察患者的反应，并做出相应调整。他们通常先询问患者的感觉，然后会问诸如“到目前为止你了解到了什么”或者“你觉得情况怎么样”这样的问题，以便试探患者的看法。如果医生有检测结果的书面报告，他可能会给患者看，然后问：“你认为这意味着什么？”
但员工通常并不觉得愉快。到这时，开场的所有表扬都被忘得一干二净了。员工无法把坏事从脑海中抹去，他被三明治中间的部分给噎住了。一次本应激励员工改进工作的谈话却把员工弄得灰心丧气。
提问使患者不再只是被动的听众。人被坏消息惊到目瞪口呆时，第一个冲动是自我保护，也就是战逃反应。一些患者试图逃避；另一些人则想射杀信使，或者至少与信使争辩。但如果先问患者自己的看法，患者第一个表示自己的身体有问题，他就会更愿意面对现实并继续交谈。
长期以来，企业管理者一直给下属强喂“批评三明治”。这种思想也被称为“反馈三明治”，是由玫琳凯创始人玛丽·凯·阿什（Mary Kay Ash）在20世纪80年代推广开的。她建议经理们像做三明治那样，把所有批评意见夹在表扬中间。这听起来挺合乎逻辑，而且能减轻年度评估为管理者带来的痛苦。大多数人觉得当面批评难以启齿，所以从表扬入手会好受一些。管理者先说一通员工的长处和成就，再进入批评这一实质部分，然后切换回来，以几句好话作结，在愉快的气氛中结束谈话——或者至少在管理者看来是愉快的。
一旦患者承认存在问题，医生就可以肯定患者的看法，并解释为什么患者说得在理。梅纳德称之为“看法呈现序列”（perspective display sequence）。这是一个由三个步骤组成的过程，在这一过程中，医生首先征询患者的看法，接着确认看法，然后传达坏消息的细节。医生不再是令人憎恨的坏消息传播者，而是成为与患者看法一致并希望共同努力解决问题的人。当然，情况并非总是这样。当被问及看法时，有三分之一的患者会回避问题，说诸如“你是医生，你来告诉我”这样的话。但即便如此，患者这时的感觉也更像是与合作伙伴对话，而医生则对患者想如何处理消息有了更好的认识。
传达坏消息的错误方式
当医生进一步解释时，他可以继续观察患者并提出问题，同时注意不要走得太快。宣布坏消息之后，人们会有一种冲动，会急于去做一些不那么痛苦的事情，比如鼓励对方，或者为下一步治疗提出方案。但跟进坏消息的最好办法是闭嘴。停顿片刻，可以给患者一点消化打击的时间，也可以让医生估计患者的反应。如果患者说不出话来，医生可以说，“我知道这一定很难”，从而温和地诱导患者做出反应，然后问诸如“对此你最担心的是什么”这样的问题。医生需要弄清楚患者下一步需要什么，而不是继续进行更多的解释和规划。
做批评家会让你显得更聪明，但如果这不是你的主要目标呢？如果你与波特不同，你是真想提出建设性批评意见，又该怎么办呢？这是个更加棘手的命题。传递批评或其他负面信息可以产生许多积极成果，但前提是方法要对，而大多数人都不知该如何做。
同样的指导原则适用于传达任何类型的坏消息或批评。以下是一些策略：
为检验这些短语产生的影响，由消费心理学家瑞安·汉密尔顿（Ryan Hamilton）领导的研究小组开展了一项实验。研究人员给一些受试者看亚马逊的商品列表以及顾客的一篇评论，这篇评论总体是褒扬（“这款手表让我感到惊喜”），但结尾包含一些批评（“有时候表带有点挤，还有点磨”）。另一些受试者看到的版本是在批评之前插入几句话：“我其实不想这么刻薄，但是……”这几句话产生了显著影响。其他非偏好标记也是一样，比如“我必须实话实说”和“不要误会我”。读到这些评论的人比读到未经编辑的评论的人更加渴望购买这款手表。他们知道这款手表并不完美，但他们忽略了手表的缺陷，因为他们发现评论者更加亲和，也更加可信。在《消费者研究杂志》上发表研究结果时，研究人员自己也使用了这一策略。他们为这篇论文取了个得体的学术范儿副标题“口碑传播中非偏好标记的使用”，但在副标题之前写道：“实话说，这算不上你读过的最好论文。”
考虑你的目标。你是只想帮助某人在情感上消化不愉快的事实，还是想设法刺激他们做出改变？不论哪一种情况，如果将一些好消息与坏消息一同传达，这个人会感觉更好，但传达顺序取决于你的目标。在一项有关排序策略的研究中，心理学家安吉拉·莱格（Angela Legg）和凯特·斯威尼（Kate Sweeny）向受试者发放了一份人格问卷，随后就他们的特质给出反馈（和往常一样，反馈是假的）。先听到“坏”话后听到“好”话的受试者会以较好的心情结束实验，但努力纠正不良特质的意愿较弱。先听到“好”话后听到“坏”话的受试者则充满忧虑，但也更渴望自我完善。要想激发动机而又不让人泄气，并不是一件简单的事情，但你可以采取折中的方式，在谈话接近尾声时专注于积极反馈，同时以明确的提醒作结，说明哪里存在问题以及如何纠正。
要想显得睿智但又不冷酷，可以尝试用善意缓和批评，或者至少使用波特传授的那种假善意。他最喜欢的一招是在负面评论的开头加上“恕我冒昧”，比如“恕我冒昧，普雷斯伯格博士的行文有些晦涩”。波特称这一策略为“恕我冒昧术”，并宣称这是“表明你是好人的妙招”。波特的智慧再一次被实验证实，研究人员将这种策略命名为“非偏好标记”（dispreferred marker）。“非偏好标记”是描述“恕我冒昧”这类短语的语言学术语，因为它表明句子中包含负面成分（非偏好）的信号（标记）。我们经常在句子开头使用这些标记，比如“说实话”、“恕我直言”或“遗憾地说”。但它们可以放在句中任何位置以缓冲打击，譬如：“到第17次入山寻访杜鹃花时，大多数读者都已筋疲力尽，但普雷斯伯格博士，承蒙上帝保佑，又坚持写了200页。”
提问题。无论你是批评伴侣、朋友、学生还是同事，提问题都很有用。如果你要对员工进行正式评估，不要机械地提供“批评三明治”或任何其他“菜肴”。如果拿烹饪打比方，更好的比方是：提供一份菜单。
她解释说：“我以为对他这样厌恶会显得我格外聪明，虽然毫无理由，但足以激励人的天分，启发人的智慧。一个人可能不停地骂人，却说不出一句公道话；但你要是常常取笑他人，不可能从来想不出一句妙语。”
你可以先致一段简短的欢迎辞，让员工知道他做了一些不错的工作，你期待他们明年能有更好的表现。研究人员发现，一点点的正强化会让人更容易接受之后的负面反馈，你也不想让员工坐在那儿揣测面谈是否会以他被解雇告终。接下来要看看员工想如何推进。给他一份主题菜单：他的长处、做得不太好的地方和改进的方法。如前文所述，大多数人喜欢先把不好的事情解决掉，但如果这名员工不是这样，那就继续表扬他。不过别说得太久，也别以为他会记住。你之后还得重复一遍负面反馈，因为只有在经历坏事之后，才能记得住赞扬。
阿马比尔的另一项研究表明，环境会对你的选择产生强烈影响。这项实验把受试者放在听众面前，要求他评价某个人的工作。如果这位评价者认为自己的地位比听众高，并对自己的学识抱有自信，他的评价通常比较仁慈。但如果评价者对自己的学识不自信，并感觉自己的地位比听众低，他做出负面评价的可能性就会大得多。他会试图使用“冷酷但睿智”的策略，以抬升自己的地位。表现刻薄无法为他赢得友情，但可以赢得尊重，即使这种批评有失公允。在简·奥斯汀的《傲慢与偏见》中，女主人公伊丽莎白·贝内特遇到社会阶层较高的富有贵族达西先生时，便实践了这种先发制人的策略。她立刻开始在他背后嘲笑他。最终，她在意识到自己对达西先生的不公之后，向姐姐坦白了这样做的原因。
你可以用医生传达坏消息时使用的问题慢慢切入批评环节：“你觉得怎么样？”如果有书面记录可参考，比如生产率、销售数据或已完成项目清单，你可以先给员工看看，让他们自己做出判断。有些员工（譬如鲍迈斯特研究的那些压抑者）会拒绝找出任何弱点，从而迫使你亲口指出他们的不足之处。但大多数人会认识到一些需要改进的地方，而这就是你的突破口。你可以肯定员工的判断，温和地扩大讨论范围，给出你对他的问题的分析。当你提出批评时，一定要让员工有时间消化，并提出更多问题来观察他的反应，比如，“这公平吗？”或者“这有意义吗？”
每一篇评论的句式和分析完全相同，但以反义词逐一替代正面词语，会对评论家的声誉产生奇妙的影响。在这项实验中，看到负面评论的人对评论家的评价明显高于看到正面评论的人。说小说写得差的评论家在善良、公平性和亲和性方面得分较低，但在文学专长方面得分较高。开展这项实验的心理学家特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）还利用《纽约时报》书评栏目发表的两篇评论检验了这种效应——一篇是盛赞，另一篇是痛批。这两篇文章出自同一位评论家之手，但阿马比尔做了一番掩饰，她改变了署名，然后请受试者为每篇评论的作者评分。不出所料，受试者认为做出痛批的评论家比给予盛赞的评论家更聪明，尽管实际上是同一个人。阿马比尔的结论是：如果你想要给人留下深刻印象，通常面临两种选择，要么显得“友善但乏味”，要么显得“冷酷但睿智”。
把批评意见明确传达给对方之后，就要开始利用“坏”的力量。大脑一旦收到批评意见，就会切换到高速挡，警觉地接收信息，以便应对威胁。现在你可以开始突出积极的一面，因为好东西将被植入长期记忆——当然，将和坏东西一同植入。同往常一样，每一件坏事需要用若干件好事来弥补，所以不要吝惜赞美。提高正向性比率的一种方式是着眼于未来的成就，而不是纠结于过去的错误。你可以向员工指出，他在过去一年里错过了一些最后期限，然后花更多时间讨论如何安排工作，以使他在来年取得成功。假如员工的个性导致他在过去一年里难以顺利推进团队项目，不妨为今年制订更多个人项目计划，并称赞他积极主动，能够在有权自行安排工作时取得出色成绩。
美国作家阿尔文·哈特在小说处女作《更长的黎明》中，以平淡无奇的文字证明了他是一位极其无能的年轻作家。这是一部没什么震撼力的中篇小说，要是你愿意，也可以把它看作散文诗。它探讨了几大基本主题：生命、爱情和死亡，但缺乏力度。全书共128页，每一页都达到了低劣作品的新高度。
给予赞扬时，不必担心赞扬显得夸张或不真诚。大多数人自以为能够看穿虚伪的奉承，但社会学家克利福德·纳斯（Clifford Nass）在斯坦福大学的实验室考察人对奉承的反应时发现事实并非如此。纳斯为一台计算机编写了程序来奉承“二十问游戏”的玩家。计算机假称想到一种动物，每个游戏玩家要在提出一系列判断题之后设法猜出动物的名称。计算机从来没有告诉玩家是否猜对了动物，但赞扬他们提出的问题“巧妙”“聪明”“一针见血”。一些玩家相信表扬是应得的，因为他们被告知，电脑确实在评价他们的游戏表现。这些玩家自然对自己的表现相当满意，同时对电脑也很满意，在亲和性和准确性上给电脑打了高分。
你觉得这位评论家有多聪明，有多友善？现在请看以下这段评论：
而另一些玩家则在实验开始时被警告不要相信计算机。他们被告知，评估软件尚未完成，所以电脑暂时只能提供与玩家表现无关的评价。这些玩家恰巧是计算机专业的学生，清楚地了解这种情况。当他们后来被问到是否关心电脑的评论时，他们都说不关心。一个学生愤怒地写道：“只有傻瓜才会相信与真实表现无关的评论。”
美国作家阿尔文·哈特（Alvin Harter）在小说处女作《更长的黎明》（A Longer Dawn）中，以充满灵气的文字证明了他是一位极有能力的年轻作家。这是一部给人以强烈震撼的中篇小说，要是你愿意，也可以把它看作散文诗。它探讨了几大基本主题：生命、爱情和死亡，饱含热情。全书共128页，每一页都达到了卓越作品的新高度。
但奉承仍然是行之有效的。它提高了后一组玩家对自身表现和电脑性能的评价。他们跟前一组玩家一样喜欢电脑，甚至给这台电脑的准确度打出同样的高分。虽然他们意识到赞扬是假的，却无意识地吸收了奉承话并喜欢上了奉承者。这项研究让纳斯相信，只要奉承足够多，几乎总能奏效。
我们不推荐这种评论方式，当然也不会推荐给任何打算给本书写评论的人。但我们确实钦佩波特的洞察力。他比今天的大多数父母和高管更了解糅合赞扬与责备所产生的效果。研究人员颇费了一番功夫才领悟波特的“先发制人”文学理论，但这套理论最终在一些巧妙的实验中得到检验，比如一项让人们阅读书评的实验。以下是正面的书评：
赞扬要有新意。纳斯建议，要平衡开会时的一些负面评论，应该准备一长串正面评论，最好是因新奇或巧妙而令人难忘的评论。不要只是称赞推销员的技能，不妨管他叫“成交高手”。当你面对一位显然才华出众、完全有理由抱有自信的人时，这种奉承可能显得多余或肉麻。但不要以为成功就能让人对批评产生抵抗力。罗纳德·里根担任总统时曾到纽约视察，他与纽约市长埃德·科赫乘车穿越中城，成千上万的人站在街道两旁欢呼。当他们穿过第四十二街时，里根朝车窗外看了看，惊呼道：“看那个家伙，他朝我竖了中指！”科赫无法理解他的反应。
波特认为，批评只要以假装友善的方式巧妙传达，便可以成为先发制人的机会。波特把自己撰写书评的技巧称作“书评术”（reviewmanship），他写道，书评术的精髓是“表明要是你有时间，其实应该由你亲自写书，既然你没有时间，你也乐见别人动笔写了这本书，尽管该书明显可以写得更好一些”。同样，写书评也不需要任何专业知识。例如，你不需要了解任何植物学知识，就可以评论普雷斯伯格博士的《喜马拉雅山杜鹃花寻访记》（Rhododuron Hunting in the Himalaya）。你甚至连书都不需要读。你可以随便挑一个脚注中援引的姓名，感叹作者未在正文中肯定“无可挑剔的学者卡拉梅萨”（管他是谁呢）所做的贡献。或者找一种索引中未提及的植物的拉丁名，然后遗憾地指出：“普雷斯伯格博士完全没有回答与钟状杜鹃有关的问题。”
他说：“总统先生，别这么闹心。成千上万的人在为你欢呼，只有一个人对你竖中指。那又怎样？”
假设你在参加晚宴，主导话题的是一位大谈近期旅行见闻的“世界公民”。但不管他谈中国政治、刚果雨林还是秘鲁美食，对当地情况一无所知的你都可以让他乖乖闭嘴。你可以平静而权威地用一句话反驳他对任何国家的任何概括：“没错，但南方不是这样。”
里根答道：“南希总这么说，她说我只看得见竖中指的人。”
波特是英国幽默作家，早在心理学家提出“负面效应”这一术语之前，他对负面效应的认识就已经很深入了。他意识到负面效应能派上大用场，而且并没有假装把它用在什么高尚的事业上。波特的书都是一些狡猾的社交花招的汇编，旨在“让对方感觉哪里出了问题，哪怕只是一点点问题”。他在1947年出版了一本畅销书《克敌制胜术》（Gamesmanship），他将克敌制胜术定义为“在没有作弊的情况下赢得比赛的艺术”。后来，他将这一概念扩展到生活中的其他领域，并创造了另一个英语单词“oneupmanship”（先发制人），这是一种使弱者战胜强者的策略。
没有人对批评毫不介意。李·丹尼尔斯曾执导奥斯卡奖获奖影片《白宫管家》（The Butler），并制作了备受评论界赞誉的热门电视剧《嘻哈帝国》（The Empire），但他仍然无法忍受对他作品的任何负面评论。有些评论满是溢美之词，但他总是纠结于其中仅有的一句批评。他说：“批评就像一把刀，一次又一次刺伤你的心脏，所以我学会了不看评论来保护自己。”
“坏”会扭曲你的判断，但也能让你变得更聪明。我们将在本章和下一章中看到，“坏”的力量可以激励学生，帮助成年人发挥潜能，并促进最崇高的事业。要使用“坏”的力量，我们首先要了解批评的影响，了解批评造成的痛苦和带来的益处。我们不妨从斯蒂芬·波特（Stephen Potter）说起。
不管你从事什么行业，我们都推荐使用丹尼尔斯的策略：让别人帮你阅读评论，同时确保这个人不会把那句要命的坏话讲给你听。社交媒体的兴起意味着，现在几乎每一家企业、每一种职业都会被人评头论足。你不可能，也不应该完全忽视这些评论——Yelp上的顾客或RateMyTeachers（学生评价老师的网站）上的学生很可能为你提供一些有用的指导。但是，如果你亲自浏览种种刻薄的评论，你会被辱骂和中伤弄得心神不宁，以至记不住任何其他东西。最好让别人来浏览评论，挑出公允的批评，然后给你一份概要，连同评论摘录——应该是经过精心编辑的正面评论与负面评论的混合体。你的个人审查员应该足够友善，要在任何批评之后给予大量赞扬，但也应该足够强硬，要认识到批评能够发挥很大的作用。温斯顿·丘吉尔认为，“批评就像人体的疼痛。疼痛不是令人愉快的感觉，但是如果没有疼痛，身体会变成什么样呢？”和身体疼痛一样，批评也具有重要意义，因为批评让人把注意力放在发生异常情况且容易进一步恶化的方面。如果传达方式得当，与赞扬进行适当的组合，几句批评通常就足以纠正问题。但有时候，我们需要动用一种更强大的“坏”。
开场的赞扬可能会使随后的批评更加痛苦。要提出批评或传达坏消息，首先要了解你的听众。当你提出批评时，一定要让员工有时间消化，并提出更多问题来观察他的反应，比如“这公平吗？”或者“这有意义吗？”大脑一旦收到批评，就会切换到高速挡，警觉地接收信息，以便应对威胁。