当然，并非所有人都愿意为了点杯咖啡，还要使用这些拗口的拼凑出的专用术语。有些顾客还是坚持使用大、中、小号的说法，以显示个人的正直人品，但是星巴克的说法也都可以接受。试想一下：下列哪种说法会让你愿意多付钱呢？是大杯密斯朵，还是中份的咖啡加奶？前者透露着欧式的精致典雅，而后者则是令人生厌的美国式直白。但其实两种说法指的都是同一种饮品。通过使用专属的语言之后，星巴克准确地认定，一旦顾客掌握了这种特殊的表示方式，就会在其他的咖啡店中找不到归属感。如果你的正宗咖啡语言是星巴克式的，那么在皮特咖啡店或是泰利咖啡店里，也许就会感觉相当不对路。大多数情况下，顾客不会完全照搬星巴克的套路，有些甚至还自行编纂一些饮品名称，诸如“加冰超大杯肉桂脱脂摩卡”，这也完全没错。公司为了迎合这部分需要，还特地准备了22页的小册子，名为“量身打造你的饮品”，具体解释每种饮品的成分，并帮助顾客“在下单时树立信心”，甚至连草稿纸都准备妥当。
但是姑且不去探讨是否真诚的问题，舒尔茨的高尚言辞并不是使得星巴克卓尔不群的原因。公司在营销领域所体现的标志性创新精神在于创造出一整套产品的专属语言。在星巴克出现之前，美国人生活在一种关注物质的状态下，我们有关杯子尺寸的概念也就仅限于老套的大、中、小号三个标准。星巴克一举击碎了这一黑暗的年代，进入了一个新世界，在顾客接受商品和服务之前，咖啡店需要他们牢记各式不同的语言表述。想在星巴克点双份浓缩咖啡？那就要份多皮奥（doppio）。想要中份的拿铁配橙子糖浆？那就应该是大杯橙香蜜意拿铁（grande Valencia latte）。出人意料的是，所有这些已然融入美国词汇的用语，最初是在天天咖啡店的一次策划会议上即兴炮制出来的。但是现如今，有些用词还是会带来负面色彩。当最小的尺码被称作是中杯，难免会令人有受到愚弄的感觉。星巴克甚至还标志性地使用“venti”来表示超大杯，这在意大利语中是20的意思（即20盎司的杯子）。[16]据咖啡咨询师布鲁斯·米列托表示：“有朝一日，估计当我拿起一份意大利《共和报》时，会看到星巴克收购整个意大利语的消息，简直要疯掉了。”
星巴克这种打造专用词汇的策略大获成功，也引来诸多商家竞相效仿。就以西雅图贝斯特咖啡店为例，若要点一份大杯咖啡，则要说“Grande Supremo”（最高统治者），此举令幽默作家戴夫·巴里怒不可遏，并发表长篇大论以示反对。他写道：“你们都听好了，除非你是在与一位部落首领讲话，而对方刚把你俘虏，并威胁说要把你烧死在火刑柱上，否则永远都不要用Grande Supremo这个词。”（这还不是最糟的情形，在冷石冰激凌连锁店，三种大小的冰激凌分别叫作：“喜欢它”、“爱它”和“得到它”。）但是这些后来者都无法像首开先河的星巴克那般借这种语言时尚大揽其财，因为学会星巴克的用语已经让它挣得盆满钵满。随着消费者日益倾向于通过产品消费来表达自我，掌握特殊用语可以确保他们能够“准确”获得各自所需，即按照星巴克的“顾客学”打造的饮品以满足其特殊需求。
但是在舒尔茨倾向于从人类状态角度发表意见的问题上，有些人则不像柏德贝利那般宽厚仁慈。有些批评意见甚至将之称作精心策划的计划，旨在围绕企业引发伦理争论（有关内容会在本书的第二部分中进行阐述）。英国《卫报》的一名作者认为舒尔茨的公共形象是“最令人作呕的道貌岸然的伪装，借此掩盖纯属粗俗钻营的赢利主义”。杰尔姆·康伦这样认为：“这就是霍华德风范。如果说星巴克是9 000磅的庞然大物，而霍华德是个200磅的常人，偶尔会谈及一下内心感受，这种比例还是可以接受的。”偶尔，霍华德的这种个人特色会以如下方式体现出来。1996年，《洛杉矶时报》的记者坐在星巴克的营销会场，无意中听到一位高管在用意想不到的冰冷措辞讨论公司的“激情”问题：“我的主旨思想就是星巴克咖啡代表着激情和艺术，涵盖的思想就是咖啡是一种艺术形式，咖啡也是灵感的来源。我们应关注咖啡豆的艺术、意式浓缩咖啡的浪漫，以及咖啡工艺所带来的灵感。”
其实，星巴克不仅是通过饮品来适应消费者的需要，企业对门店的设计也迎合了消费者的潜意识需求。霍华德·舒尔茨可以说星巴克是“建造在人类精神之上”，但其实它是依照人类的身份来打造。
人们可能会感到奇怪，能写出这样的文字的他怎么还能保持不动声色。舒尔茨难道是真的希望我们相信这一点，即像他这样一个来自布鲁克林身家几十亿美元的企业家在将双手插入无人看管的盛满咖啡豆的容器中会喜悦到不能自已？也许并非如此。但是他这么做部分原因在于这一行当本身就具备情绪激昂的特性。他时常提及的“激情”就是最有效的销售武器，也许顾客希望在自己的生活中也能拥有更多这样的情绪。（正如2002年的一期《纽约时报杂志》这样颇有见地地写道：“舒尔茨非常善于通过设想对方之所需并告知对方，来实现其个人目的。”）柏德贝利解释说：“有关灵魂的说法其实是有些牵强，因为并非每一份中杯脱脂拿铁都可以丰富人们的灵魂，但是我也并不认为很多人去塔克钟连锁店或是温迪快餐就是为找不自在。”
第三阶段：独特的装修风格
我的手抚过磨损的木质柜台，抓一把烘成黑色的咖啡豆，让它们轻柔地滑过手指，留下淡淡的油脂芳香。我一直提醒我自己及我周围的人，我们对于那些曾登门造访的人们是有责任的。
1994年，商业管理顾问埃里克·福莱姆霍尔茨坐在星巴克总部的高层会议现场，讨论的议题非常简明扼要：“我们如何才能做到无懈可击？”诸位高管提出各种想法，以求将企业发展成为全球最大的咖啡供应商。但是谈话很快就转到了另外一项提议上来，星巴克应该设定目标，在2000年把门店数量增至2 000家。对大多数人而言，这一想法相当滑稽可笑。当时星巴克仅有400家门店，这意味着要在5年之内将其增加4倍。还有些人则视之为挑战，若能实现则可以牢固确立星巴克在业界的霸主地位。据福莱姆霍尔茨回忆：“这就像是肯尼迪总统要在10年内将人类送上月球一样，基本上就是一项重大的宣言。”自然，舒尔茨决定要就此一搏。当“2000年实现2 000家店”的计划一经通过，很多投资人都认定，这一狂妄自大之举会把公司拖垮。据柏德贝利讲：“当我在星巴克拿下那份工作时，我接到一个机构投资者的朋友的电话，他说：‘你怎么想的啊？我们都在卖空那只股票！’他给我罗列了10条或15条理由，证明这根本行不通。人们认定在麦当劳之后，没有哪家企业可以实现如此飞速的扩张。”
通过苦心经营公司的形象，舒尔茨及其市场营销人员为星巴克营造出表面上看起来相当崇高的氛围。星巴克已不再是传统概念中的咖啡店。因为按照舒尔茨的说法，它“建造在人类精神之上”。在对新员工播放的视频资料中，旁白这样说道：“在星巴克，我们提供的是咖啡、茶以及希望，另加少许提神醒脑的功效。”在舒尔茨的书中，部分段落的表达更富于情感化，读上去甚至都有些咖啡的味道：
从某种程度上而言，那些人并没有错：如果星巴克还是沿着1994年的老路继续前进的话，那么一定会直接走向破产。当时企业还是在一板一眼从零开始设计、建立每家新店，而且耗资巨大，一家新店的造价从几年前的20万美元飙升至平均35万美元的水平。若要在5年内建立1 600家新店，舒尔茨就必须找到一种设计模板，以便星巴克可以经济实用地对之进行复制，同时还可以提供温暖舒适的“体验”，这是满足顾客需求的关键所在。就其本质而言，舒尔茨需要的是造价低廉的外观，但是不能给人以廉价的感受。此外，与以往“这是你的咖啡，请喝完立刻走人”的模式相反，新的设计还要遵守第三空间的理念，鼓励人们在店中多逗留一会儿。要想满足这些条件绝非易事，有不少建筑师和设计师都无功而返。
此外，在咖啡店里，舒尔茨在公司商标方面则显得毫不吝惜。哈里·罗伯茨对我讲：“这么做还是和品牌相关。每家店里我们可以放上12个公司商标，到处都是。”商标越多，则显得越发喜庆。（除非是在涉及倒闭的情况下，有几次，公司不得已要关闭店面，一旦星巴克要搬走，当晚那家店面的所有有关星巴克的标志都会被移除。）就连咖啡杯的设计都要凸显品牌的形象，以便给消费者留下深刻印象。星巴克希望以此作为便捷式移动广告。负责设计咖啡杯和企业标志的特里·赫克勒表示：“多年来，我们对咖啡杯的设计进行过多次讨论。我们现在都认为星巴克咖啡杯可能是公司有史以来最为有效的宣传媒介。当初很多人都曾有意修改杯子的设计，但是霍华德的立场非常坚定。我的意思是说每周会有高达4 000万人将之捧在手里，这可是相当多的广告牌啊。”
像以往一样，星巴克最后的救世主总是不期而至。赖特·马西说话带着懒洋洋的卡罗来纳腔调，绝对让人想不到他是位设计师，更与那些缤纷多样的零售环境背后的创造性思维对不上号。正如康伦所讲：“马西看上去就像是个土得掉渣儿的乡巴佬。”但是马西作为商业广告艺术家可是名声在外，我至少从三位星巴克高管那里听到，他们愿以个人名义担保从迪士尼把他请来，当时他正在为迪士尼设在大型超市中的门店构思设计。马西本人倒是对自己为星巴克独树一帜的卓越设计没有自谦，他的设计后来被机场、杂货店乃至医院都竞相效仿。他对我讲：“星巴克想节省开支，但是还不想让门店彼此重复，这属于‘大规模定制’，这活儿难度很大——以往其实还没人曾这么做过，他们给了我150万美元，我花了1年的时间才弄出来。”
舒尔茨认为自己是星巴克品牌的守卫者，因此，对于有关企业及其核心产品方面的决策，他相当谨小慎微。以一件事为例，人们从未见过星巴克饮品有任何形式的打折促销。舒尔茨希望自己的产品是富足的象征，谁见过捷豹汽车经销商会打出买一送一的宣传语呢？公司一直把自己定位在品牌提升上，所印制的广告经常要“感谢”消费者帮助星巴克向诸如海啸救济基金等提供一些人道主义服务，以此将自己和消费者心目中的正义画上等号；实际上，这是为使消费者感到自己购买一杯星巴克拿铁就是在践行国际利他主义而已。星巴克特别谨慎关注的另一方面是在影视节目中的亮相。在20世纪90年代，公司收到大量的好莱坞剧本；若要在镜头中展现塞壬女妖的形象，必须要对品牌产生积极作用才行。因此当导演大卫·芬奇带着剧本找到星巴克，希望能让《搏击俱乐部》（Fight Club）的主演布拉德·皮特用和球一样大小的金属地球仪砸毁一家星巴克时，这一申请被断然拒绝。但是电视剧《甜心俏佳人》（Ally McBeal）所提议的场景，即女主角艾丽和联袂主演深情舒缓地饮下他们当天的第一口咖啡，则获得了星巴克的大力支持。按照柏德贝利的说法：“艾丽和她的朋友基本上是在和星巴克的咖啡杯表示亲密。”
当马西提到这些时，他需要应对各种情况，但是唯一不必担心的是为防止星巴克高层搞砸自己的设计，与其进行近距离交锋。（即便是需要他为此而战，他也是完全有备而来。马西在办公室里保存着一个“二战”时期的陆军钢盔和马车夫的马鞭，当人们问他为何要留着这些东西时，他会回答，“就是为了现在这种时候而准备”。）在星巴克20世纪90年代中期的扩张时期，企业开始雇用曾经的快餐业高管以帮助其应对增长势头，这些新加盟的人士对于门店外观有着许多非常传统的观点。马西不无讽刺地说：“这些老板喜欢不锈钢材质，而不是木质，他们想要安装5个收银台，实现更高的吞吐量。他们希望什么都是暗色调，这样就显不出任何灰尘。还想用泡沫聚苯乙烯做咖啡杯！这些做快餐的领导根本就没有这方面的意识——从规矩到感觉都不对路。他们只是想让门店便于打理，保持整洁。”
舒尔茨经常强调自己的企业能获得如此成功几乎纯属偶然，不过是与人为善的结果罢了。他在著作《将心注入》中这样写道：“我们从未去刻意打造品牌，我们的目标是打造一家出色的企业，真正有代表性的企业。”但是实际上，舒尔茨在企业形象的关注上投入了巨大的精力，从一开始就事无巨细，对所有环节进行把控，从咖啡包上的字体，到公司材料中的措辞。据柏德贝利讲：“所有环节都需要他签字，绝对是一个环节都不放过。没有他的确认，什么事都不能做。”在进行“深挖掘”的过程中，柏德贝利和康伦制定了一个短小精悍的关键语——“每时每刻都得到回报”，以便星巴克对其市场工作进行筛选过滤，但是最后的决策权还是取决于一人委员会，即霍华德·舒尔茨的直觉。在市场营销方面，他无法放权于自己所雇用的人，结果使得这方面的决定长久以来在公司里就是一纸笑谈。三年内，舒尔茨换了四任市场营销副总裁，一位前任高管告诉我：“那份工作别人根本没法做，因为在市场方面没人比舒尔茨更在行，他根本就没法放手。”
因此，马西拒绝让这些人看到自己团队的工作过程。允许这种非常规的做法对企业而言极具风险。据康伦讲：“这不是简单地去猜是鸡还是猪的问题，这相当于让整个农场都依赖马西的想法。”实际上，星巴克管理层中的很多人当真觉得马西的脑子有问题。每周公司都会派一名治疗专家与他谈话，以确保此人还属正常。马西表示：“他们觉得我有问题，因为我和他们完全不同，其实我觉得是他们不正常。”对于那些不了解他直截了当的坦诚和以工作为重的原则的人们，他会以不加掩饰的刻薄待之。据布鲁克·麦柯迪回忆：“他说的话有时会让人完全没法接受。”他把大量时间都花在弥补这些不着边际的措辞所造成的损失上，“我觉得他就没有意识到为了让事态正常发展，人与人之间的相处需要变通，也就是讲讲客套话之类。但是我觉得，正因如此，他才可以有所成就”。
说了这么多，布鲁克斯其实不过是把星巴克惊世骇俗的成功营销利器进行了包装。通过对基本主题坚定不移的重复，即星巴克等同于浪漫、休闲和享受，企业已将自己成功地与这些概念画上了等号，将造价低廉、历史悠久的一种商品变为“精致而奢华的咖啡体验”。柏德贝利认为，强大的品牌对消费者所产生的影响应该就像是巴甫洛夫的条件反射实验中铃声对狗所产生的效应：当铃声响起，即便附近并无食物，狗的唾液都会开始分泌。同理，当消费者一见到某一商标，脑海中就会立刻反映出一系列相关的愉悦体验。星巴克在这方面取得的成绩相当出色，在星巴克登上美国舞台的这10年中，精心打造的星巴克品牌已经成为一个最强有力的存在。2004年，国际咨询机构将星巴克列为世界上第四大品牌，紧随苹果、谷歌和宜家之后。
为了能以妥善的方式正式开始自己在星巴克的工作，马西决定要对自己的新雇主安排一次公开的嘲弄。一天，他派几个设计和开发人员到街上的家得宝家居连锁店，购买各种用于修建星巴克门店的材料，诸如开关、水龙头、地砖等等。当人们带着收据如数买回之后，他就迫不及待地指出，这些人购买这些材料的花费远远高于他自己手下人的花销。据马西回忆：“我告诉那些人，‘就你们这种做派，难怪你们找不到北’。”很快，他就将自己的手下完全隔离开来，让他们远离那种在他看来是挥霍无度的企业文化，以免受到这种腐化作风的影响。
于是就有了恐慌的产生。如果就连一度强盛的万宝路都要经历这般待遇，那么可口可乐、纳贝斯克、李维斯牛仔或是其他著名品牌也都难逃如此命运了。（的确，这些公司和很多其他企业一样，股价应声而落。）惊恐万分的企业高管意识到只有唯一的道路可选：让消费者认为自己的品牌代表着某种重要的意义，购买自己的产品并非单纯的物质崇拜，而更像是一种审美的宣言，否则就只能陷入普通商品间残酷的价格之战。《纽约时报》专栏作家戴维·布鲁克斯曾这样对此进行解释：“在这期间能够成功的人士都是可以将想法和情感融入产品中的人。”
马西在西雅图市中心以南的大型新建星巴克支持中心未经装修的楼层里，要了一处高层空间。在后来的几个月中，他和手下的设计团队就在那里过着深居简出的生活。这里几乎不对任何来访者开放，很多星巴克员工甚至都不知道这地方的存在。在这里驻扎着一支博采众长的特殊团队，平面设计师、室内设计师、建筑师以及诗人（选择诗人没什么特别的原因，只是因为他们对“感觉”二字相当有感觉）一同从事与艺术相关的工作，希望能够实现一种特殊的极富想象力的效果，形成星巴克独有的风格。他们用碎屑和旧门板制作桌子；他们用不同的方式表现塞壬女妖的形象，如“女妖不如意的一天”；他们在墙上天马行空绘制各种图案，还写上各种意识流的话语。这最后一点成为企业最具特色的设计元素之一：荒诞不稽但不失灵感的墙绘，各种情绪旋涡、色彩、表达交织在一起，如“与……旅行/释放轻松的情绪/蒸腾着思想的马克杯/在快乐的星星下面的心灵邂逅”等[17]。
在自由派社会评论家娜奥米·克莱因看来，星巴克所追寻的是成为“可以直视你的双眼，并与你息息相通”的咖啡店，考虑到时代的迫切需求，这么说也不足为奇。被称为“万宝路星期五”的减价行动这一小小变故使得华尔街陷入一片恐慌之中，各个美国企业都在慌乱中想为自己赋予某些崇高的“目的性”。1993年4月2日，菲利普·莫里斯突然宣布，由于对手的低价竞争，公司将对每包万宝路香烟一次性降价20%，这是以往不可想象的让步。万宝路牛仔的粗糙硬汉形象是世界上最为著名的广告形象之一。40年来，他在美国的荒野中一支接着一支地吸着香烟，表情深邃，极富阳刚气概，目光凝视着远方。尽管菲利普·莫里斯在广告方面斥资几十亿美元，但消费者还是越来越多地选择便宜牌子的香烟。他们认为，香烟本身都差别不大，为什么要多花冤枉钱选择万宝路呢？
但是这几位艺术家并非凭空创造。多年来，星巴克已经在自己的格局方面做出了很多有益的提炼。例如，有些咖啡店主认为浓缩咖啡机噪声太大，很不入眼，因此就把它搬到人们的视线之外，但是星巴克却将其置于店中央的前方，这样顾客就可以看到咖啡师的奇妙表演——这里完全就是展示咖啡的小剧场。让顾客自行添加奶和糖也是全新的概念，正如点单和领取饮品是在不同的区域完成一样，这样做是为了避免拥挤。门店环境中有一部分元素是设计团队不能动的，例如神圣的白色咖啡杯。[18]如果星巴克要成为摆脱外界纷繁世界、慰藉内心的避风港，那么同样也不应将电视包括其中。（据舒尔茨讲，曾有位有线电视高管递给他一张空白支票，希望能在星巴克每天播放几小时的电视节目，但是他却将支票原样返还。）还有就是店内不得有任何味道影响最为重要的咖啡香气。美国特种咖啡协会的负责人特德·林格尔表示：“很多人都忽视了味道的重要性，我有朋友这样对我讲，当他们走进一家咖啡豆商店，他们就立刻意识到，将其建立在香气四溢的基础上是何等的成功之举。”
第二阶段：激情营销
每个人的想法都与最终的设计方案不同，舒尔茨更青睐经典的意大利风格，那些快餐业出身的高管则希望用亮色的塑料材质打造一切，这样在一天结束的时候，就可以方便地进行冲刷清理。但是马西提交的设计稿最接近“深挖掘”调研活动所得出的结论，“星巴克体验”这一柔和朦胧的精神从各种审美角度上看都得到了充分体现。色彩具有收敛的风格，无论是茶色还是柔和的色调均是如此。奇思妙想的味道仿佛是海浪和蒸汽一般扑面而来。柜台的弧线设计使得各种商品都可以陈列，并形成一个可以提交饮品的环形平台。屋顶上方的灯饰是手工制作的玻璃灯具，塑料材质和亮闪闪的金属都不见踪影，使用更多的是天然材料，例如暖色调的木材和石材。就连桌子的形状都暗藏玄机：桌子都选用小巧的圆形设计，显而易见，这是为独饮咖啡的顾客保持自尊，这样圆形的桌面周围就会显得并无“空位”。
在后来那些年中，星巴克将这种对顾客需求的研究提到了新的高度，公司甚至聘请市场调研公司对时尚青年进行催眠，试图发现他们将星巴克戏称为“大公司咖啡”的深层原因，但是首要问题已经非常清晰，星巴克需要真正关注消费者的内心感受。不久之后，公司开始推出所谓的“星巴克体验”计划，这一提法现如今在各类新闻稿、宣传册以及相关的媒体采访中都屡见不鲜。实际上，如果你能看到星巴克员工的评论意见，你会发现他们不会用“星巴克体验”、“为顾客带来惊喜”或是什么企业使命宣言来形容，因为这些其实都大错特错。因为，一旦星巴克意识到顾客的真正所需，它就不会再偏离这一方向了。
这种全新的体验式设计充分考虑了顾客的各种感受，从直观（如视觉、味觉）到隐形（如触觉）方面都有所考虑，设计师还想方设法在柜子里展示咖啡豆的不同烘烤阶段。顾客可以将手伸入咖啡豆中，体验舒尔茨笔下的那种动感的喜悦。实际上，星巴克将其大部分预算都花费在“接触区域”，即从膝盖到视平线的区间，其他地方都是点到为止。（比如，天花板仅仅是喷涂为暗色而已。）嗅觉和视觉的感受也受到充分考虑，空气中弥漫着馥郁的咖啡浓香，耳边响起的是精心挑选的音乐曲目，并会根据一天不同时间的情绪变化而进行调整，以满足顾客在不同时段的具体需求。实际上，就音乐选取方面，星巴克更是颇下功夫，以至于它在某种程度上已成为音乐时尚的引领者，并于1999年收购了唱片厂牌赏乐，后来还建立了通过卫星传播的音乐电台XM，在iTunes（一款数字媒体播放应用程序）也有自己专属的内容。（当然，有很多声音是星巴克不希望打扰到店中的顾客的，这也是它将星冰乐搅拌机装上隔音罩的原因。）
这一消息令星巴克的领导层倍感意外。公司管理者所掌握的情况是很少有顾客愿意在店里坐下来，这其中能将这种想法表达出来的则更是少之又少，至多是向咖啡师提个只言片语。因此，当人们表示最为渴望的其实是能有个舒适惬意的社交氛围时，自然让管理者分外费解。但事实却是，对于那些想从纷繁世界中找寻清静之地的人们来说，买一杯咖啡不过就是进入咖啡店风景线的入场券罢了。正如康伦所知，常常光顾咖啡店的人们都长期占据着店里最佳的位置，这也是他们消磨时光的特权之选。这里，咖啡并不是问题的关键，位置才是。长期以来担任星巴克营销高管职位的哈里·罗伯茨表示：“消费者完全是在为自己的体验付款，这一点他们未必会直接挑明，但是事实确实如此。”对于饱受摧残的公司职员而言，即便是来咖啡店买杯拿铁带走，与这种惬意的环境发生短暂接触也意义非凡，这种放松的感受可谓润物无声。
但在关注底线的高管眼中，马西设计的关键优点在于其兼具成本有效性和多功能性。为与星巴克新形象所体现的朦胧神秘色彩相匹配，共推出4套色彩设计方案，以便与咖啡的悠久历史和咖啡制备工艺的4个阶段相对应。“生长”版本以朴实的绿色为主，“烘焙”版本则以火红搭配咖啡棕，“调制”版本包括流青和咖啡棕（再次出现），“芳香”版本则是轻快的淡黄配绿色。4种色彩搭配再辅以各种家具组合，可以实现12种基本设计，这足以令高管们认为每家星巴克门店都仿佛是雪花图案一般各有千秋。一家星巴克区域经理这样表示，“人们会发现星巴克各门店都大不相同”，当顾客适应了“调制”版本之后，在他不经意间步入一家“烘焙”版本的咖啡店时，可能就会询问咖啡师，这个新奇曼妙的所在当真是星巴克吗？这就像是曲奇饼切，虽然形状各异，但其实本质并未改变。
这部电影一定是女性题材，因为让强硬路线倡导者感到失望的是，受访者对咖啡本身关注甚少，相反大多谈及的都是感受和氛围。大多数消费者都不大在意咖啡的口感和酸度这些细节，只要味道不差就可以。相反，大家都渴望在咖啡店安全舒适的氛围中获得放松、温暖和享受的感觉。按照康伦的说法，“一个尽善尽美的咖啡店就应该像是公共的起居室”。人们希望获得令人梦寐以求的咖啡体验，这才是理想的受人欢迎的“咖啡时间”。之后，他们自然会乐于为此付钱。
马西的体系的不可通融性在很多方面正是其最大的价值所在，通过迫使星巴克只能从预选的几种色彩和装修方案中进行选择，它使得门店成本不会超过预设的水准。马西编辑了一套图册，包括了在门店中使用各种单独元素的图样。公司将所有组件都存储在加州和新泽西的仓库中，当有新店需要开始投入建设时就成套运往当地。对承包商而言，这就像是收到一套巨大的飞机组装模型：只需要按照要求将各部分连接拼装在一起即可。这就大大加快了整体流程，使得整个门店的建设时间从以往的24周缩短至8周，单位成本也从平均35万美元降至29万美元。若是按照2000年前再新建1 600家新店的速度计算，将整整节省9 600万美元。
他们立即被受访者每日必饮咖啡的强烈情感而深深打动，柏德贝利对我说：“我们将这些人锁定为相应的焦点小组，然后告知他们需要就咖啡的话题畅谈两个小时，大家都怨声载道。结果到后来，我们不得不撵他们走。关于咖啡，他们有着相当多的故事和回忆，一旦开口就滔滔不绝。”康伦让部分参与者闭上双眼，进入一种“梦幻状态”，接下来就让他们从视觉、味觉、嗅觉、听觉、触觉等方面描述自己所能想到的最美妙的咖啡体验。据康伦讲：“我们进行了十多个焦点小组的研究，他们所有人描述的都是同样的场景，就像是大家在看同一部电影一样。”
但是若没有星巴克最高级别的一人委员会的认可，这些都不可能变为现实。在舒尔茨前去视察设计师的秘密工作地点之前，设计团队按照实际大小打造出各个版本的门店模型，并配备了全套的家具和咖啡设备。据马西回忆：“当霍华德来到现场时，我就像是热锅上的蚂蚁，急切地想解释清楚各种细节。结果霍华德说：‘赖特，若是还需要你在一旁解释，那么设计根本算不上成功，还是让我自己来体会好了。’”舒尔茨在实体环境中静静地走走瞧瞧了一阵子，转身说道：“立刻把这些都拆下来，运往美国的所有门店装好。”马西说：“除此之外他再无多言，他就是这么确定。”
解决办法就是找到一个统一的品牌形象，以便星巴克能依此模样打造自己；剩下的便是康伦的工作，他要对消费者进行测试，为这一形象的树立提供具体参数。柏德贝利就此任务为康伦提出了广泛的指导意见，并美其名曰“深挖掘”战略，即四处走访，与大家充分沟通，丰富认知，以便从中发现人们希望通过咖啡可能实现怎样的互动。因此，康伦就咖啡背后的学问开始了历时9个月的多阶段深入研究。他广泛涉猎各种文献资料，从有关18世纪伦敦咖啡馆的常客的作品到对其中所体现节奏的苦思冥想都有涉及。他还着手研究有关咖啡的艺术、音乐和影视作品。柏德贝利和康伦采访了几百名咖啡客，对他们的“具体的需求状态”和“生活方式类型”进行分门别类。按照柏德贝利在其著作《全新的品牌世界》（A New Brand World）中更专业艰深的提法，“我们深入探索了咖啡门类下的各种彼此矛盾的词汇，以确保我们可以和咖啡客之间建立起全方位更清晰的对话交流”。
整个公司坚定地执行了舒尔茨的指令。在1995年年初425家店的基础上，公司当年就新增了250家店，接下来第二年又增加了400家，然后是470家，再往后是600家。在2000年之际，星巴克的门店数量并不是2 000家，而是几乎比这一数字还要多一倍，达到了3 500家。[19]特种咖啡专家唐纳德·萧霍表示：“很显然，在当时，陡然间所有其他咖啡店都成了业余水平。当别人还在使用胶合木和老式的木板时，星巴克已经在利用专业建筑师来打造咖啡店。无论尚未解决的问题是什么，他们都非常善于掩饰。”这的确一语中的。在星巴克为消费者量身定制的形象深入人心之际，公司立刻开始着手抹去对“星巴克体验”不利的所有负面因素。
在这个方面，星巴克迫切需要得到帮助。尽管企业已经名声在外，人们对意式浓缩咖啡的热情也日益高涨，但是一个严重问题的存在甚至危及企业的未来，这就是企业对客户的真实需求缺乏了解和认知。在20世纪90年代中期，星巴克有着强大的产品阵容，服务水平的口碑也颇具优势，但公司还是在竭尽全力维持自身的形象，具体而言就是不断调整自己，以吸引目标顾客群体——年龄段在18~45岁的高收入城市居民。公司希望自己能够成为一处理想的避风港、出类拔萃的“第三空间”，但是各家门店都不鼓励人们在这里逗留过久。在当时，效率才是追求的目标，而绝非安逸惬意。咖啡店的墙面用的都是意大利国旗上的明亮色彩，顾客只能坐在一种所谓“8分钟坐凳”上，据柏德贝利回忆：“在这样的坐凳上，根本没有地方下脚，所以双腿只能悬空，坐上8分钟左右下肢就没什么知觉了。星巴克的这种安排本意就不是为顾客的舒适着想，而完全是出于提高客流量和客容量的考虑。”
第四阶段：争分夺秒的游戏
现如今，康伦已经年近半百，他的工作就是深入研究消费者的大脑活动，揭示人们的购买喜好，以及在购买产品时的真实感受。20世纪八九十年代，在耐克飞速发展的期间，他独自一人负责耐克市场研究部的工作，负责让市场营销人员和设计师能够时刻把握消费者对公司的态度。例如，在20世纪90年代初期，青少年将耐克视作风格柔和、循规蹈矩的企业，康伦就立刻提出警告，促使公司推出风格前卫、颇具争议的广告宣传攻势，并由篮球明星查尔斯·巴克利领衔，宣称“我才不是道德楷模”。1996年，康伦离开了耐克，再度投到他昔日老板斯科特·柏德贝利的门下。在星巴克，他是“消费者内在需求”的首位负责人，他的职责就是找寻人们在咖啡店到底需要什么。
到20世纪90年代后期，星巴克已经把所有竞争对手都远远地甩在身后，仿佛它们身处两个行业一般。泰利咖啡和高乐雅咖啡连锁店正在破产的边缘苦苦挣扎。发展势头尚可的皮特咖啡和驯鹿咖啡也在实施谨慎的扩张计划；而另外星巴克却吸引着大量客源，在美国各大城市跑马圈地，其品牌实力也日益强大。剩下要做的就是从忠实的顾客身上赚取每一分钱。“星巴克闲话”的站长吉姆·罗蒙斯克对我这样讲：“在某个难得的诚实时刻，我听到一名员工这样说，‘我们得想方设法把所有东西都卖给你’。星巴克的确具有难以置信的能力，可以让顾客把身上的每一分钱都掏出来。”
在11月细雨蒙蒙的一个早晨，我和杰尔姆·康伦相约在俄勒冈州波特兰的一家星巴克店喝咖啡。在这座城里，这样的店共有200多家。康伦表情严肃，一副若有所思的模样，从外表看，谁都看不出他是位研究购买咖啡这种社交活动中细微心理差别的权威人士。我初次见到他时，两人握手之际，只见他身着一件深色腰带式大衣，脸上的表情似乎表明他头脑中的想法为常人所无法洞察。他告诉我：“在当今世界，没有谁能比我更了解有关咖啡在社交中发挥的作用。”
从各方面来说，企业在这一点上的确表现出色。在本书成书之际，星巴克已经连续14年保持同一门店的销售每年实现至少5%的增幅，这对于在美国这样一个充斥了如此之多的门店的国家而言是个相当不俗的成绩。从本质上来说，这就意味着星巴克在街对面拼命建立新店的同时，现有的店还能继续保持销售增长。（仅仅在过去4年间，星巴克的平均销售额就从79.8万美元增至100万美元。）通常，星巴克的顾客每次光顾都要花费4.05美元购买咖啡，与之相比，快餐业中平均每位顾客买上整整一套餐品才会花费4.34美元。舒尔茨常说：“我们没有什么秘密武器，大家都能做到。”但其实不然，并非所有人都可以当真做到将星巴克咖啡店变为自动生财的机器这一点。
第一阶段：星巴克体验
星巴克已经注意到了推销的基本法则，诸如确保每名顾客在点单之前都会经过糕饼陈列柜，并把利润空间最高的产品置于款台的右侧（因为大多数人都习惯使用右手），大部分这样细微的调整都不会引起人们的注意。星巴克北美区前任总裁保罗·戴维斯这样说：“我们所做的一切，都刻意不为顾客所知。”戴维斯解释说，除却部分顾客有对第三空间的体验的需求，一般他们只会关注三方面的内容：整洁度、订单的准确度，以及最重要的一点——服务的快捷程度。排队问题一直以来都是公司所面对的首要投诉问题，星巴克已经搜集到有关排队的大量心理数据。根据星巴克的顾问、“零售领域的人类学家”帕科·昂德希尔的观点，通常情况下，人们可以接受的排队等候时间约为90秒。在此之后，人们对自己等候的实际时间的感受就会发生偏差，排队两分钟的人会觉得自己已经等了3分钟，以此类推。吸引顾客的注意力，并安排员工上前相迎会起到部分缓解作用，但是真实情况是，唯一的解决办法就是让他们尽快结束等候。
但是若想照搬星巴克在品牌和设计方面的举措却绝非易事。不是说创造出一个新时代的形象，在店里塞满舒适的家具，再把商品售价提高三倍，就可以坐等收钱了。在星巴克看不到的内容，其重要性要远远高出你看得到的内容。与星巴克共事多年的商业顾问埃里克·福莱姆霍尔茨告诉我：“他们所做的所有工作，连竞争对手都根本无法看到，就像是隐形轰炸机，如果都难得一见，那么还谈何应对之策呢？”
星巴克为解决排队等待时间长的难题，推出了一套极富创新且行之有效的办法。（这种办法相当奏效，以至于英国国家健康中心都在其门诊处直接采用了星巴克的连锁式排队系统。）咖啡关系的乔治·豪厄尔这样讲道：“星巴克在快速缩短等候时间方面的做法闻名遐迩，甚至堪称典范。”从一个细节就可以看出在制备饮品方面的流程多年演变的程度。早些年，当员工接到顾客的订单后，就会将咖啡杯在咖啡师身边摆成特定的位置，以表示不同的饮品。例如，杯子倒置，标志朝前略偏左，就代表“脱脂去咖啡因卡布奇诺”。[20]如今的系统则简单很多（他们改用标签笔），使得制作饮品的流程更为高效。星巴克的服务目标是从顾客步入店门到饮品到位应在3分钟内完成。（读到此处，会有些星巴克的常客反驳，称自己常去的店里从来就没有适用过这种3分钟的规定，每天早上赶着去上班的人群几乎要把门店挤得水泄不通，但是星巴克实际上在整体上可以实现3分钟的平均水平。）
星巴克在创造以品牌为中心的全新咖啡店生活方式方面表现出色，堪称业界的典范，也成为众人竞相效仿的对象。所有企业都想和星巴克攀上关系，标榜自己是“星巴克的火腿供应商”，或是“星巴克的燃料喷嘴制造者”等。航格连锁洗衣店的CEO柯克·金塞尔这样对《全美企业杂志》说：“星巴克将咖啡从商品变为一种体验，我们则将干洗从顾客的繁重家务变为一种体验。”随着企业推出大量的星巴克式策略，顾客当真可以对熨烫衬衫这类事情乐在其中吗？这就不得而知了。文化评论家弗吉尼亚·波斯特莱尔在她的著作《风格的实质》中这样解释：“星巴克在很多方面的审美重写了美国商界的规则。从色彩到材质，再到音乐和咖啡的浓香，所有搭配都别具匠心，星巴克……已然步入了审美时代，麦当劳代表的是为大家提供便捷的时代，福特则代表大生产的时代，星巴克试金石一般的成功故事，及其在美学方面所做的势在必行的选择，则在是非良莠方面做出了表率。酒店业、购物中心、图书馆，就连教堂都在纷纷效仿星巴克的做法。”
再回到星巴克总部，店铺运营专家还在致力于研究如何能进一步缩短咖啡师制备饮品的实际时间，他们将咖啡业称作“争分夺秒的游戏”。当他们发现咖啡师有时需要从冰柜里取两次冰块才能制成一份超大杯的星冰乐时，就设计了一款定量铲，从而使得准备时间缩短了14秒。不为大多数顾客所知的是，星巴克现在用的是自动意式浓缩咖啡机，只需要轻轻按下按钮即可完成研磨、夯实、注入一份浓缩咖啡的全过程，蒸汽喷嘴上装有温度感应器，会在最理想的时刻准确停止打奶泡。这样就使得手工制作饮品的概念全无，但是制作拿铁的流程却可以从以往的1分钟降至36秒。在节省下的时间里，星巴克可以挣到双倍的利润。根据《华尔街日报》的神秘顾客所提供的数据，星巴克制作拿铁的速度堪称业界第一。
如果广告、定价，甚至吸引了如此之多顾客的产品都不是主要因素，那么问题的关键又在哪里呢？星巴克对消费者所产生的磁石般的吸引力，背后的秘密在于它对自己形象的把控方面投入了巨大的精力。在星巴克，一切皆非偶然。在这里，顾客所接触的所有内容，从受到密切控制的门店环境，再到白色纸杯，所有这些都是经过缜密思考和心理研究的产物。正如我们所知，咖啡店本身就是经过缜密考量的产物，再经过霍华德·舒尔茨和他手下的大量设计师的提炼和营造，才有了这副模样。在各式广告大同小异的时代里，星巴克选择了一种独辟蹊径的市场营销方式：它为自己代言。所有的门店都成为星巴克的广告牌，它的纸杯和纸袋也是移动的品牌标志，而且公司还确保人们在为自己做宣传时乐此不疲。消费者来到这里，不再是仅仅为了要一杯咖啡，现在他们所追求的是“星巴克体验”。
有时，星巴克要从顾客那里多挣钱的策略似乎显得有些诡计多端。下面就以超大杯为例。当星巴克采用了20盎司的杯子之后，就将8盎司的小杯从菜单中删除。这一做法有效地篡改了以往的美国标准的咖啡供应尺寸，中杯可以多收25美分的费用，仅仅多加了价值2美分的产品。（这还不算那些冒充咖啡内行的人士所点的20盎司的卡布奇诺，其中只有5盎司的浓缩咖啡，剩下的成分都是牛奶。）接下来就是打着各种“快乐”旗号的促销活动，比如顾客可以参与“康加舞”队列区，这里每人都可以免费品尝一杯饮品，而星巴克深知，每免费品尝5份就会促成1笔消费。
那么星巴克为何能以如此大的优势领先于竞争对手？这应该不是价格因素所致，因为星巴克的产品定价要高于其竞争对手。广告宣传方面也不是主要原因，1987~1997年，星巴克的广告费用总计才1 000万美元，可口可乐每两天就要花上这么多。那么原因在于咖啡本身吗？据《华尔街日报》的研究显示，星巴克的滴漏式咖啡中所含的咖啡因数量超过任何其他的大品牌，从而使得人们对其更容易产生生理依赖性。但实际上，咖啡因的这点儿差距还不足以让星巴克获得如此巨大的优势。事实上，正如许多在星巴克连锁店工作过的员工所认为的那样，星巴克的咖啡质量与其一统天下的局面并无多大关系。星巴克的前市场总监斯科特·柏德贝利后来在20世纪90年代还领导过耐克的“想做就做”的广告宣传策划方案，在他看来，“老实说，完全可以训练一只猴子来做双份浓缩咖啡，这没什么难度，咖啡不是问题的关键”。
但是在大多数情况下，在当今的星巴克，哪怕是最细微的决定都要经过难以置信的大量思考才能做出，这不禁令人发笑，每年春天公布的新夏星冰乐风味就是一例。当你读到这些文字的时候，公司的研发厨房的员工正在苦苦思索来年的流行色将是什么。他们最终选定的风味将与其所估计的最为流行的趋势相对应，毕竟，人们希望手持这款产品时，样子要时尚靓丽才好。（例如，星巴克在2002年推出香草椰子奶油星冰乐时就准确预见了白色的流行。）星巴克还将总部的2 500名员工作为其最新配方的实验小白鼠。新员工入职时需要填写调查问卷，填写自己的口味偏好，他们定期还会被召集到一间狭小的品尝室，填写自己对某款饮品或是食物配方的印象。即便是为了区分可可碎片星冰乐或摩卡的细微差别，也需要投入大量的工作。
星巴克在这方面还真有独门利器。它的确有能力吸引顾客，使其成为星巴克品牌的忠实拥趸，并挣得他们口袋中的每一分钱，这在零售界简直是无与伦比。星巴克的顾客平均每个月要光顾这里18次之多，凭借这一数据，霍华德·舒尔茨号称自己企业的光顾频率在世界上堪称首位。星巴克在赢得顾客芳心和他们口袋中的金钱方面表现如何呢？以泰利咖啡（Tully’s Coffee）为例，这是一家中等规模的咖啡连锁企业，他们制定的方针策略就是：选址要尽可能地靠近星巴克，主要针对星巴克咖啡店容不下的顾客，同时也从星巴克的房产生财利器方面借得好处（在下一章中会对此有详细介绍）。“理论上来说，星巴克房产部门的员工要比我们全体员工都多。”泰利咖啡的负责人汤姆·奥基夫这样解释道。实际上，泰利咖啡和星巴克完全就是针尖对麦芒。泰利咖啡所提供的饮品和它强大的对手或多或少是如出一辙，门店风格也非常相似，新出炉的糕饼味道还远胜于星巴克，其中很多是在得克萨斯州和宾夕法尼亚的大型面包厂制成，然后将之速冻后运往整个北美。表面上看来，泰利咖啡与星巴克有颇多相似之处。但是平均而言，泰利咖啡年收入在40万美元左右，而星巴克却要超过100万美元。
有些时候，这一开发流程也会错得离谱。20世纪90年代中期，在星冰乐出现之前，舒尔茨希望推出一款瓶装的碳酸咖啡饮料马萨克朗，根据法国军团在阿尔及利亚时为防暑降温饮用的一种混合物配制而成。也许是因为名字不够响亮，马萨克朗又推出不同的口味：浆果、香草、调味、火辣。经过在星巴克内部做的简单测试显示，调味款的发泡咖啡恐怕难有市场。（据柏德贝利介绍，马萨克朗使得私酿威士忌与之相比就像矿泉水般平淡无味，的确令人为之一振。这款饮料要么就是你毕生的最爱，要么就根本无法下咽。）还有一款流产的设计是星巴克牌咖啡果汁；据舒尔茨讲，居然有人还建议生产咖啡味道的防晒霜。擦枪走火的事情并非仅限于咖啡和咖啡因饮品领域。为进一步渗透顾客的生活，星巴克还曾推出一本生活杂志《乔》（Joe），但也仅仅出版了三期而已。它还建造了“媒体吧”、CD（光盘）刻录站，这些在iPod（苹果公司出品的多媒体播放器）时代基本就等同于烧钱。公司还推出过两家提供全面服务的餐厅——Circadia（今日），一种配有酒吧的波西米亚餐厅，以及小酒馆。这两个尝试都以失败告终。就连星巴克自己的员工都觉得这有些尴尬，哈里·罗伯茨窃笑道：“星巴克小酒馆？这本身就是个玩笑。”
换言之，兴兴才是星巴克最理想的顾客。对它而言，其他牌子的松糕根本不值得一提。星巴克一直都在努力将这种情结深深植入顾客的脑海当中。毕竟，星巴克所经营的并非什么复杂的微型芯片等专利产品，其两大主打产品咖啡和牛奶其实在哪里都可以买到。当你的核心产品非常基础且易于复制时（而且售价还相当不低），就需要让大家有理由相信，其他竞争者根本就不值一提。要想称霸全球，就必须创造出数以百万计的兴兴式的顾客才行。
即便这些项目让星巴克赔了些钱，而且有些涉及的数额还不小，但其实也无所谓，咖啡饮品所带来的大量利润很快就弥补了公司所犯下的这些错误。星巴克前任市场主管恩格尔·赛斯就这样讲：“在星巴克可以犯很多错，因为公司在浓缩咖啡那边挣足了钱，可以扛住所有问题。”星巴克所购买的咖啡生豆价格低廉，可是消费者难以抵抗诱惑的拿铁则价格不菲。就以一杯3.40美元的饮品为例，纯利润至少为40美分。星巴克的收入增速惊人，即便是金融灾难来袭，也很难对它产生影响。2000年，公司吞下一笔近6 000万美元损失的苦果，就是一系列灾难性的互联网投资决策使然（舒尔茨有意将公司打造为一个“生活方式门户网站”）。但尽管如此，也并未影响到该季度的巨大盈利。只要牢牢抓住每周上千万顾客的心，那么公司就不会有任何问题。
那年6月的一天，有位自称是“星巴克瘾君子”的名叫布伦达·摩根的管理员，在靠近兴兴的笼子附近吃早点——咖啡加蓝莓松糕，结果熊猫突然间闻到了飘来的香味，表现出不同寻常的兴奋。当兴兴乐不可支地接过摩根递来的一块松糕时，管理员也乐开了怀。现在他们可以把熊猫的药片藏到蓝莓松糕里，让它一同吃下去了，那它的身体就会很快好起来。但是大家很快就发现这个办法完全行不通：兴兴对其他松糕都完全无视，无论是商店里买来的还是冷冻的都毫无效果，必须得是星巴克的蓝莓松糕才行！
星巴克从咖啡店中挣来大量金钱，又去投资新店。赢利之后，再开店；挣得越多，开店的数量越多。于是，现在星巴克几乎已无处不在。如果一切都依照舒尔茨的计划行事，那么星巴克的发展才刚刚开始。
1999年春，华盛顿特区国家动物园管理员注意到园中最重要的住客大熊猫兴兴对它每日的必备食物竹子和米粥不再感兴趣。这是1972年毛泽东为纪念理查德·尼克松总统访华送来的礼物，如今这位28岁高龄的兴兴已经步入老年，它身患关节炎，整日昏昏欲睡，毫无胃口。焦急万分的管理员只能喂它些消炎药，好让它舒服一些，但是兴兴就连药片都懒得下咽。多年来，大家为了哄熊猫吃药，都是把药片藏到美味的红薯里，让它顺势吞下，可是现在兴兴却连红薯都不瞅一眼。动物园的兽医非常清楚若是强行给兴兴的喉咙里灌药会意味着什么（尽管熊猫看上去像个可爱的泰迪熊，但它毕竟还是熊），所以大家还是想方设法用不同的食物来夹带药片，希望能有什么再度激起它的食欲。