但是尽管获得了些许成功，为了保住仅有的市场，驯鹿咖啡还是要面对每家咖啡连锁店都要面临的问题。其一就是长期以来高层都存在问题，公司已经经历过几次管理层的变动，在上市后，股价很快就急转直下。此外，驯鹿咖啡还曾有过不少次运气不佳的经历。2000年，公司的创始人约翰·帕克特和金姆·帕克特将其所有权股份卖给新月资本投资公司，这是隶属于第一伊斯兰巴林投资银行的一家投资机构。出于明显的原因，这一联系在2001年9月11日后显得问题丛生。在次年夏天，有关驯鹿咖啡在资助恐怖组织的传言不可避免地在互联网上四处流传。公司的销量应声而落，甚至不得不关闭其在芝加哥的所有业务。当然第一伊斯兰巴林投资银行（后迅速更名为不那么刺眼的雅卡银行）根本与恐怖组织无关，不过是要求其商业行为要遵循部分伊斯兰的教义，例如要对盗贼处以截肢的刑罚，对同性恋处以死刑，或是允许或反对殴打妻子之类。（驯鹿咖啡只是必须遵守伊斯兰教义中的金融法则，例如禁止收利息，但是若关联到其他地方，那些争议性内容并不适用于更广泛的公众。）从很多方面来说，驯鹿咖啡的困境证实了为何在星巴克身后并无第二大咖啡公司的存在，在这一行业甚至没有类似苹果公司与微软公司的对峙局面。由于管理不善、粗心以及命运不济，各个挑战者都步履蹒跚，难以为继。[24]那些幸存者则遭到星巴克的无情攻击。
从某种角度上来讲，驯鹿咖啡已经从这一机会中受益。公司现在经营着450家门店，在科尔斯2003年接管时，公司仅有180家店。公司还于2005年在纳斯达克交易所完成了首次公开募股。驯鹿咖啡的营收基本不是问题，它以朴实低调和受孩子欢迎的环境氛围，以及山中小屋式的设计风格，配以噼噼啪啪燃烧的壁炉，成为某种反星巴克式的定位成功典型。
下面来看星巴克的竞争对手，这两家也是粗心大意的典范，即大型咖啡品牌雀巢和福爵。几十年以来，精品咖啡行业一直在时刻准备着，就像提防着一只800磅重的大猩猩来到咖啡店一样，对那些来自宝洁公司或菲利普·莫里斯公司（两家公司分别拥有福爵咖啡和麦斯威尔咖啡）的后来者冷不丁地给出一拳。但是这些大品牌从未出手，它们只是在原先的广告上做些新花样。例如，2001年在MTV（音乐电视）中经常播放一个福爵速溶拿铁咖啡广告，其中三个20出头的时尚青年坐在沙发上喝着咖啡，一脸的无聊表情，从画面上方传来一个声音说：“这不是让你坐下来慢慢喝的那种咖啡，因为此时世界正与你擦肩而过。”这让几个年轻人为之一振，他们从沙发上一把扯下坐垫，将其顺着白雪皑皑的山坡丢了下去。现在这些人一定是在找地方修理沙发，因为没人肯买他们的账。
科尔斯发现自己深受现在所从事行业的吸引主要是因为在咖啡店行业中有一个奇怪的说法：星巴克身后没有真正的亚军。考虑到20世纪90年代所激发的意式咖啡狂潮，人们总是希望能有别人也会从这一全国性的热潮中分得一杯羹，但星巴克让所有的挑战者都铩羽而归。当科尔斯卖掉自己的第一家企业——大美国曲奇公司之后挣了些钱（按他的话说是“多亏上帝保佑”），正在考虑下一笔投资的去处时，却发现星巴克和所有其他咖啡店之间存在着巨大的差距。他说：“我看到了星巴克的强大，但是我却不知道谁是第二大咖啡公司。经过一番调查，我发现第二大公司居然是驯鹿咖啡，我简直不敢相信，仅有150家店就可成为行业第二。我一直在谷歌上搜索相关资料，因为我没法相信这居然会是真的，我觉得这里应该有机会。”
精品咖啡运动也逃过了快餐业巨头的魔爪。能和星巴克的建店技巧有一拼的非麦当劳莫属，但是麦当劳进入咖啡店市场之举让人觉得公司定会血本无归。消费者总是把咖啡店和精致以及社区的概念联系在一起。可是麦当劳却引入了麦当劳咖啡店的概念，对于大多数美国人而言，贴上麦当劳的标签就等同于廉价、塑料、俗气，公司却装作对此一无所知。虽然麦当劳咖啡店在欧洲和大洋洲还比较成功，可这些店面基本上就是麦当劳快餐店的模样。鲁宾菲尔德不无嘲讽地说：“它们离谱到使用假蕾丝窗帘，前台用胶合板，似乎这就可以和星巴克的设计相媲美了。”与此同时，星巴克抢占了麦当劳咖啡的相当一部分市场，在过去10年间，麦当劳咖啡销量下降了1/3。
当与星巴克竞争时，成功仅仅是相对的概念，但是在所有试图与其一争高下的连锁店中，驯鹿咖啡要比很多公司的表现好很多。它的一个独到之处就是，在明尼阿波利斯这一主要市场中，只有它旗下的连锁店数量可以超过星巴克。在驯鹿咖啡的主战场，它的咖啡店数量可以比星巴克多几十家。驯鹿咖啡这家公司的领导者曾创建并出售了一家非常赚钱的曲奇公司，创造过一系列长途自行车骑行纪录，曾发起过声势浩大的竞选运动（但后来并未成功），以期罢免现任参议员（1998年佐治亚州共和党参议员保罗·卡佛岱）和一位在任的众议院议长（1996年，纽特·金里奇）。驯鹿咖啡的CEO迈克尔·科尔斯讲道：“当我参加自行车赛时，我的绰号是‘咖啡因科尔斯’，但这和咖啡没什么关系，主要是因为我精力太充沛，因此我觉得我注定是要做咖啡这一行的。”
那些真正欣赏咖啡店的诱惑的人们也没有太过上乘的表现，似乎其他咖啡连锁店长期以来都是些外行在打理。高乐雅咖啡、戴奇咖啡和咖啡客这些公司还在因为管理不善、上市表现不尽如人意，或是选址欠佳，为生存而苦苦挣扎。（有不止一次，戴奇咖啡刚刚建起一家门店，结果却发现自己所在的商业中心已于周末关门。）当我问星巴克的前市场营销负责人哈里·罗伯茨, 为何那么多连锁机构还在费劲地靠4美元一杯的拿铁挣钱，他轻描淡写地答道：“这一行比看上去要难得多。”
面目“可憎”的竞争对手
至少汤姆·奥基夫还是想方设法让这些打击看似颇为有趣。虽然奥基夫的泰利咖啡在美国的110家门店还未能赢利一分钱，他还是对舒尔茨构成某种形式的竞争，即便这种竞争就像是屡获殊荣的美式橄榄球绿湾包装工队对阵街坊里的青年橄榄球队。在8月的一天，我来到位于西雅图市中心的一家泰利咖啡店，和奥基夫见面。等了几分钟后，我问咖啡师，是不是他就在店里，而我没有认出来他。对方答道：“绝不可能，他来了一定会改变这里的气场。”当奥基夫到了之后，我才明白了这话的含义。他进来还不到一分钟，就像个兴奋异常的小狗，在店里绕了一圈，拍拍这个或那个的后背，说句俏皮话，调调音乐的音量，递上咖啡试尝品等。看起来他就是那种一晚上只需睡个把小时的人，一旦起身，四肢就得动来动去。我眼见着他将咖啡豆塞到嘴里大嚼特嚼，边嚼边说道：“太棒了，这味道太棒了。”
即便美国人还在为自己到处都能看到星巴克的店面而感到有些无所适从，但公司的高管却对此毫无悔意，要知道这些店就是为让大家的生活更为便利而建的。我问鲁宾菲尔德，如果以此来解释星巴克的无所不在，是否有些过于简单，他答道：“喝咖啡就是为了便捷，必须便于进出，这还有什么疑问吗？为什么会感觉这么意外呢？”我说，似乎有些人可能会对星巴克的大胆无畏和侵入性有所抵触，特别是公司的目标正是要让人无法回避。鲁宾菲尔德表示：“起初是有些人提出莽撞的话题，但这是一种为大家提供便利的服务，因此人们也会说：‘这样星巴克会更好地为我服务，我更关心自己的感受。’无论你是否意识到，星巴克都在为你提供便捷。”
正如我和咖啡界中几乎所有人的谈话一样，只要一谈到星巴克，奥基夫就会滔滔不绝地打开话匣子：“我们要比那个大美人鱼高12英尺。”他是指泰利咖啡的新办公楼和烘焙厂恰好比附近的星巴克总部要高一些。“我们还搞到一个13英尺高的T恤。”他补充道。但除了几次公关失误之外，高度似乎是泰利咖啡较对手胜出的唯一优势。一次，星巴克承诺要提供“终身免费拿铁”作为一次慈善义拍的奖品，但令舒尔茨感到不爽的是，中奖的居然是奥基夫。现在每个月舒尔茨的助手都要给奥基夫寄去100美元的星巴克礼品卡，而他都不舍得用。他高声叫道：“我这是花了5 000美元买到的，可是这估计会给我带回价值10万美元的广告效益。”据说他还在星巴克公司的野餐会上亮相，志愿做水桶活人靶，所有这些都是为了刺激舒尔茨。奥基夫说：“按我的说法，这就是一种爱恨交加的关系。我爱他，他恨我。”
人们可以这样来评价，而不必为星巴克无所不在的奇特表现而感到无所适从，但有些情况则更为严重。根据美国交通部的数据显示，1995~2001年，早间开车上班族的短时间停车次数（例如去购买一杯拿铁）增长了近400%，导致大量的燃料浪费、更高的污染、更严重的交通阻塞，因为有更多的驾驶者需要在路口进进出出。或多或少也不足为奇的是，交通分析家南希·麦卡金将这一交通乱象称为“星巴克效应”。人们甚至还说，星巴克会激发顾客明目张胆的犯罪行为。2002年，俄亥俄州查格林福尔斯的当地报社记者花了整整3周时间监视城中的星巴克，结果显示每天早上在最繁忙的北大道上平均有36人会乱穿马路，去光顾咖啡店。
舒尔茨可能永远都不会这么想，但是他的同事对奥基夫可不是那么讲究策略。当我提到奥基夫时，霍华德·比哈尔脱口而出，“人渣”。接着又马上补上了一句，“不好意思，我骂人了”。奥基夫的很多离谱举措仅仅是为了让人们从泰利咖啡的赤字账面上转移注意力。和许多在这一行苦苦挣扎的人们一样，奥基夫在创建泰利咖啡之前也没有从业经验。星巴克的前任烘焙师凯文·诺克斯这样认为：“这些人都没有清晰的立场。就以泰利咖啡为例，那家伙以前就是干房产出身。还有个驯鹿咖啡，这些人都代表什么呢？他们也就是些生意人，想从中挣些钱罢了。”
把所有这些内容总结起来，从店面位于右转弯位置到轮毂和车辐式扩张模式，大家就可以看出为何鲁宾菲尔德会执意将星巴克称作一台机器：企业的扩张规模相当庞大，效率堪称史无前例。这一开店的迅猛势头有时会产生一些令人发笑的结果。2003年，星巴克在圣迭戈郊外的卡莎德欧洛社区打造了一家门店，公司挂出条幅，打出倒计时的字样，对外宣传这是圣迭戈县第100家星巴克店，但这一切都徒劳无功，因为实际上这是第101家。新店开业后，《圣迭戈联合论坛报》做出报道：“星巴克在中途岛地区昨天也有店开张营业，而且时间是在早上5:07，较这里还要提前9分钟。”天啊，被发现了！在顾客将这里列为自己“最钟爱的星巴克”之前，还有一个问题需要解决，因为公司又开了一家店，离家或办公地点距离更近。这令顾客左右为难，《华盛顿邮报》记者乔尔·阿肯巴克表示：“你是该做出调整，还是忠实于最初的选择？或者其实二者并无差别？”实际上星巴克对这样的窘境还是提出了解决办法。“选择那家让自己不会有不良回忆的门店。”公司一位高管曾做出这样的解答。如果一家门店的色彩搭配“让你回想起儿时非常不快的感受，那么只消往前走，经过三家商店，就能看到一家风格不同的星巴克，你会觉得‘我还是更喜欢这里，这里让我感觉更好’”。
独霸咖啡市场
唯一重要的问题是要确认人们是否注意到新店的存在，有时这也并不困难。例如，当星巴克在2004年进入宾夕法尼亚州哈里斯堡时，宏大的开张场面吸引了4家当地电视台前来采访，还有上百名群众围观。但若是没有这样免费提高曝光率的机会，星巴克还有一套聪明的做法，可以以较低成本来向公众宣传自己的新门店，那就是让别人来为你宣传。星巴克的前市场营销人员约翰·穆尔这样解释说，星巴克的“所作所为可称得上具有科学性”。每家门店开张都辅有自己的微型营销活动，通常都是和当地的慈善事业进行挂钩。参加慈善活动并非仅仅是公关行为，它还会为星巴克网罗大量的客户。星巴克通常是指定某一天，将当天新店销量的一个固定比例用于慈善，让不赢利本身作为驱动力，为星巴克的营销推广发挥作用。穆尔称：“这就是有关口碑营销的问题。如果门店将一天销售额的某一百分比捐赠给慈善机构，那么后者就希望能获得尽可能多的捐赠，于是就会出去让尽可能多的人了解这一信息，让他们去买一杯拿铁。”星巴克的前市场总监斯科特·柏德贝利告诉我，为吸引眼球还有一种常用办法，那就是在儿童医院里开店。在他看来，“这是市场营销行为，也是公关行为”。
泰利咖啡这类公司不需要星巴克来帮倒忙，但是对于那些确实有不俗表现的公司，星巴克一定会毫不留情地予以重击。如果舒尔茨在公司野餐会上的排球比赛输了球，他就会对其他以谋略击败过星巴克的公司进行打击报复。他甚至会租下零售空间，宁肯空着也不给竞争对手留下一寸土地。
因为在一座城市里不停地开店，星巴克最终会找不到可以继续开店的位置，但还不能抢已有门店的生意。他们所谓的品牌同类相残的结果将不可避免：如果星巴克继续实行“注满”的策略，那么势必就要从自己手里抢走顾客，因此就可能产生降低销量的风险。对星巴克而言，这也并不是什么太大的问题。公司宁愿让自己的销量缩水，也不愿竞争对手有栖身之地。此外，舒尔茨永远不会对在一条街的两侧各开一家店的做法表示厌倦。[23]但奇怪的是，每当公司从自己的某家门店中抢走顾客时，销售额出现下降仅是暂时情况，不出数月，新的顾客就会填补上来，两家店很快都会顾客盈门，每家新店都会创造出新的需求。当我问星巴克的咖啡专家戴夫·奥尔森，为何这方面似乎不存在某种极限时，他指出：大多数人每天都会喝咖啡，这就会使一个地区的每个人都有可能成为常客。他表示，“我们关注的是顾客的数量，而不是门店的数量”。
舒尔茨雇用的属下也都痛恨失败，特别是在房产部门更是如此，这一部门需要和其他公司真刀真枪地直接交锋。这方面最典型的例子就是房产交易人特蕾西·康奈尔，她在竞争动力方面和舒尔茨绝对有一拼。在康奈尔十余年的星巴克生涯中，她曾发现并锁定了北美900家零售店铺。康奈尔这样对我讲：“我就是喜欢签单——这令我兴奋异常。老实讲，我觉得自己什么都可以卖出去。”康奈尔就是这么闯劲十足，实际上，起初舒尔茨都觉得她可能是个负担，考虑是不是应该把她炒掉，但她实在是太高效，不可或缺。在西雅图的房产经纪人阿特·沃尔看来：“康奈尔俨然就是生意场上的匈奴王阿提拉。为了拿下星巴克的选址，她甚至不惜凿墙穿壁。”一次，当康奈尔在旧金山寻找商铺时，一个理想的零售空间的房东因为不喜欢星巴克而拒绝见她。康奈尔很快就打听到此人是个内科医生，所以就佯装是病人去他办公室约见。当他一走进办公室时，康奈尔就谈到了正题。“我最后拿下了那个单子，我能说的就是这些。当天晚上，我就拿到了那个位置。”她一边说，一边还沉浸在回忆当中。
在“轮毂和车辐”的战略中，只有纽约市是例外。这里寸土寸金，即便是对于舒尔茨和鲁宾菲尔德来说都有些吃不消。（两人初次见面时同住在一栋曼哈顿的公寓楼中，那时舒尔茨还在推销厨具。）1994年，星巴克宣布将对“纽约”进行万众瞩目的侵袭，迫使竞争对手迅速回击，以高昂代价在城市中心开店，从而开拓市场。但是星巴克实际上是虚晃一招。在这里，公司并未首先在“轮毂”位置开店，而是向纽约市北边的富人区韦斯切斯特和费尔菲尔德县首先下手。正当曼哈顿的竞争对手正疲于匆忙打造门店应对入不敷出时，星巴克却按兵不动，坐视人们对其到来的期望逐渐升级。最后，它开始真正大手笔地进入曼哈顿，在超豪华的4 000平方英尺的亚斯特坊广场开设门店，这些门店都配备了精兵强将，以满足纽约客户的苛刻需求。竞争对手纷纷溃退，于是就有了星巴克今天的局面。鲁宾菲尔德得意地表示：“这是个相当精彩的策略，完全就是在打心理战，这些内容完全可以放到你的书里面。”
雇用康奈尔这样手腕强硬的经纪人自然会使得星巴克在竞争中所向披靡，但是舒尔茨要打入旧金山的决心也不可小觑，他愿意不惜一切代价实现目的，因为这里是公司的精神教父皮特咖啡店的所在，现在是由舒尔茨的旧时导师杰里·鲍德温在经营打理。在鲍德温于1987年将星巴克卖给舒尔茨时，合同中还包括非竞争性条款，规定星巴克不得在1992年之前进入旧金山湾区。非竞争性条款的有效期刚满，鲍德温就收到舒尔茨的一封信，这可是来者不善，信中要求买下皮特咖啡店。鲍德温后来对《洛杉矶时报》谈到这封信时怒不可遏：“他明显就是在威胁，‘我们要打垮你’。”是他帮舒尔茨进入咖啡这一行，如今这家伙反过来要威胁自己？鲍德温拒绝了舒尔茨的要求没多久，他就意识到他这位曾经的学徒对此事有多么上心，星巴克在旧金山切斯纳特街开了一家店，这里距离皮特咖啡店不过几家商铺之隔。一位早期星巴克的员工道恩·皮诺这样讲：“这就是霍华德的风格，他是个街头小霸王，他和杰里原本是朋友，现在他却要抢走生意，让杰里出局。他把店就开在了马路对面。当我第一次见到这种情形时，我冒出了这么句：‘我的天，他这是疯了吗？’”
如果各项条件都满足，那么星巴克就会锁定一系列店面，最后只是看哪家可以最快拿到。以2006年为例，星巴克宣布将于2011年在芝加哥开设250家新店，从而使得这座城市坐拥令人瞠目的580家门店。公司将这种过度饱和的策略称为“注满”。星巴克在当地的主要市场中瞬间铺满了门店，以此来发挥规模经济的效应，并确保在当地的主导地位，迫使竞争对手只能到更低一级的城市去抢占市场；之后，星巴克再向下一地区推进。于是，星巴克在美国各地铺开“轮毂”，周边再打造几十个“车辐”，接着又转战到下一个战场。
这事儿还远未结束。自从星巴克认定旧金山是最具潜力的市场之后，舒尔茨继续大开杀戒，加利福尼亚的一位房产经纪人这样对《西雅图周报》讲：“他们（星巴克）似乎故意把店开在杰里的隔壁。”（不过巧的是，尽管有着这样的冲击，皮特咖啡店还继续保持不错的发展势头。在咖啡店行业，其赢利能力仅次于星巴克，这部分是得益于鲍德温缓慢而谨慎的扩张策略。）了解舒尔茨的人都认为他的做法绝对是在商言商，而不存在任何恶意。罗伯茨讲道：“我不知道杰里是怎么想的，对我们而言，绕过旧金山，不在这里开店才是最荒谬的举措。那是想让我们把这块市场永远地拱手相让吗？在杰里的心目中，星巴克还是他的。这样讲从情感上可以说得通，但是逻辑上不可行。”舒尔茨将这种咄咄逼人的态势解释为不可避免的市场行为。2002年，他对《商业周刊》这样讲：“美国的房产生意是个非常严酷的战场，胆小者莫入。”
在星巴克进入新的街道或城镇之前，它还会对自己的统计纲要进行补充，辅以若干生意秘诀。负责考察潜在选址的房产部门员工会到附近的干洗店门口张望，以确认这里经手的衣物是否属于家境殷实的专业人士。他们还去停车位查看汽油的痕迹，以此来判断人们具体在哪里购物。甚至还会去超市的民族食品专区去了解当地人对哪种美食体验更感兴趣。[22]
尽管存在皮特咖啡店这样的情况，但星巴克将强劲对手买下使之出局的做法通常还是非常成功的，这种做法经常会令公司遭到它所购买的咖啡店忠实顾客的永久仇恨。这方面的首例情况（影响也很恶劣）发生在1994年。星巴克希望打入波士顿市场，但是还要面临两大根深蒂固的竞争者的强力反击。一个是遍布波士顿的唐恩都乐，另一个是乔治·豪厄尔的咖啡关系，后者是全美国最著名的咖啡机构。担心星巴克会大举进攻，豪厄尔迅速加快开新店的节奏，以巩固自己的地盘，但是结果却令他苦不堪言，因为他希望保持咖啡的审美感受，而不是建立连锁店。所以星巴克就将咖啡关系一举拿下，按照鲁宾菲尔德的话讲就是“提出了令他们无法拒绝的条件”——价值2 300万美元的股票。（如果你对此不甚理解，那么可以这样换算，现如今这些股票的价值相当于6亿美元。）舒尔茨匆匆为咖啡关系的忠实顾客做出保证，以后咖啡店的经营“几乎不会有什么改变”，并向《波士顿环球报》表示：“咖啡关系的店名也不会变更，还是在波士顿进行烘焙，并在乔治·豪厄尔的指导下进行所有工作，因为我们不希望制造不满和紧张情绪。”但是还不到两年光景，舒尔茨就将咖啡关系的所有门店换成星巴克的模样，关闭其在波士顿的烘焙厂，并裁掉了大部分员工。
此外，星巴克不必担心数量过剩的问题，因为在北美市场，它的发展策略就像是军事行动一般经过周密的计划。这里也存在“轮毂和车辐”式的扩张模式。首先，房产部门将美国每座大都市根据星巴克所青睐的特点进行排序——收入高、人口密度高、受教育程度高。旧金山名列榜首，显然蒙大拿州的索柯垫底。按照星巴克式的典型俏皮做派，他们会把这些城市区域进行分门别类，分为“超大杯”市场，即可容纳超过25家门店；“中杯”市场，可容纳25家门店；“小杯”市场，容量不足10家。接下来，星巴克就会逐个按照这个名单去开店。在每个市场开展攻势时，公司都会在城市最繁华地区修建一所造价不菲的旗舰店，这个城市中心地带就是所谓的“轮毂”。星巴克会在“轮毂”的位置按照事先确定的速度星棋罗布一般布满门店，以每年至少10家的“超大杯”市场的标准，直到分析家认为在市郊开店盈利会更多为止。于是，星巴克开始围绕已经确立的“轮毂”部分，主攻“车辐”环节，划分势力范围。
在以后的10年里，星巴克多次重复这一战略，它买下并改造了拥有56家门店的帕斯克咖啡连锁机构，以及拥有17家门店的意大利托里法奇昂连锁机构，戴奇咖啡连锁机构旗下的200家门店大多都没能逃脱如此命运。当星巴克准备大举进军英国市场时，它又拿下了西雅图咖啡公司旗下的65家门店。这最后一招使得星巴克几乎在一夜之间遍布英国，西雅图咖啡公司的联合创始人斯科特·斯文森这样开玩笑地讲：“对待星巴克，合作胜过对抗。”[25]当星巴克终于承认自己在茶叶方面无计可施时，它买下了总部设在波特兰的泰舒茶叶公司。2003年4月的一天，当西雅图贝斯特咖啡的顾客进店买咖啡时，还以为自己步入了乔治·奥威尔的小说《1984》中的情境，柜台上立着一张告示，上书：“今天我们很高兴地宣布，星巴克已经收购了西雅图贝斯特咖啡。”（奥基夫称星巴克也曾出价要买下泰利咖啡，但是星巴克方面若干人士都对此予以否认，康奈尔认为：“他不过就是想打着霍华德的旗号，让自己的店紧跟星巴克之后。但是为什么星巴克要买下它呢？还不如去购得现成的空场地更好。”）
星巴克经常在门店开业时做出精心安排，让胆敢挑战它的人都大惊失色。特种咖啡界的泰斗级人物唐纳德·萧霍这样讲：“星巴克不是简简单单在城里开家店，而是让你吓得魂飞魄散。就像是转瞬间，随着一声‘宝贝，我们来了’，它就出现在我们面前。”举例来说，1996年1月，星巴克笃定自己进入多伦多市场的举措绝不会悄无声息，于是先在同一天开张了5家新店，接着第二个月的同一天再开5家。我问鲁宾菲尔德这番强势的表现是何目的，他毫不掩饰地回答，此举与满足客户需求无关，主要是对竞争对手进行震慑。他讲道：“我们就是想达到这样的目的，你理解这背后的风格，对吗？多伦多是座人口有几百万的城市，那么你会怎么做？‘那我们去那里开店吧。好的，那么先在这里开一家？’绝对不行，这样做太中规中矩。若要打入有主要竞争对手盘踞的市场，就需要想办法力排众议，打出一片天地，那么怎样才能发布作战宣言呢？”
舆论对星巴克这般强硬的措施反应各异。有些人感慨，与如此咄咄逼人的重量级企业对抗只会徒劳无功，还有人认为舒尔茨和星巴克在将咖啡打造成高端产品方面功不可没。华盛顿特区的独立咖啡店朦胧咖啡的尼克·丘则喜欢这么讲，是星巴克促使他首先以4美元的价格销售拿铁。（南加州的香啡缤咖啡店创始人赫布·海曼则更进一步：每当想起手里的星巴克股票为他挣到的真金白银，他就笑逐颜开。）很多人对星巴克注重实效的做法表示赞许。毕竟这里是美国，在追求成功的过程中多少用些狠招也被视作是企业精神的良性组成部分。
这里的关键词就是“每个”，因为公司的房产机器的首要目标就是以最快速度拿下每座城市的每个理想位置。星巴克并不是小心翼翼地在一座城市试水，等待当地做出反应，而是迅速进入新市场，让任何主要竞争对手都在迅猛的攻势中败下阵来。星巴克快速果断出击，这让脱口秀笑星都觉得有必要每个月至少就此话题说上一二。（例如，曾经的晚间脱口秀节目主持人克雷格·基尔伯恩就说过：“听说推出了一款星巴克的游戏，我就买来玩。结果今天早上醒来，发现又有了6款游戏。”）公司可以在6周之内就迅速建好一家新店，由于准备工作做得详尽充分，新店几乎立即就实现了最大的销售额。星巴克的适应性极强，其模块式设计组件可以装入最小的零售空间。如此实力，谁人能敌？
但是在美国甚至世界范围内，越来越多的人对星巴克独霸咖啡市场以及在城市各处都无所不在的局面开始表现出反感。因为星巴克遍及各地，消费者的选择空间几乎被剥夺得一干二净，公司的发言人只是满含微笑一味开心地宣布消费者的生活越发便捷了。无论你喜欢的是意大利托里法奇昂咖啡、咖啡关系或是帕斯克咖啡，你都只能选择星巴克。通过打击所有挑战者，使得自己成为别无选择的选择，星巴克就是在确保实现这一点。一天下午，当我们在西雅图办公室见面的时候，我从霍华德·舒尔茨身上了解到，按照他心目中的星巴克蓝图，这一切才刚刚开始。
但是显然，这一系统远非这几条经验法则这般简单。当星巴克考虑在一个具体地点建造新店时，它会衡量当地的平均受教育水平（受过良好教育的人群更愿意造访星巴克）、平均家庭规模、平均收入水平、在1/8英里的范围所经过的汽车数量、日间和夜间人口比例，以及很多其他数据。按照麦当劳的准则，星巴克是将自己当成人们日常生活必经之路上无法绕过的障碍，而不是让其改变平素习惯的生活轨迹。这一目标使其选址都尽可能实现最高的可见度，按照鲁宾菲尔德的解释就是，对路人来说“赫然入目”。所谓的理想选址就是“两条主路的交叉路口”，而星巴克对街角的位置简直就是如痴如狂。鲁宾菲尔德继续讲他的“机器”理论，并这样告诉我：“我们打造了一台极富成效的房产机器，锁定全美国每个主要市场的交叉路口后，不停地关注这些路口，就是在等着哪家商铺到期，我们立刻将之拿下。”
爆炸式扩张
当星巴克的品牌打响后，房东又开始对公司的咖啡店提出各种要求，使得建店所遵循的严格规定又具备了诸多灵活性，其中部分规定相当精明。例如，无论是在美国的哪个大城市，如果你朝着市中心的方向驾车行进，就会注意到几乎沿路经过的所有星巴克店都是位于右手方向，这是为什么呢？公司的房产部门很早就已认识到，要想在拥堵的交通中左转停到星巴克门前是件费时费力的事情，若是出来之后再次左拐掉头回到原方向，这足以令早上匆匆忙忙的上班族对星巴克望而却步。将每家门店都建在驾车人的右手方向，会让客户购买拿铁时更加方便迅捷（且容我在下文慢慢解释……）。还有一点，为何星巴克喜欢把咖啡店的选址定在音像店或是干洗店旁边？因为这会令该星巴克潜在顾客的接触面翻一倍，公司了解咖啡店可以吸引一定比例的偶然经过的行人进入店中消费，而且与其他生意不同，音像店和干洗店的顾客通常得往返两次，先是把东西放下，之后再来取一次。因此，每次潜在顾客前来租借影碟，就可能有两次机会购买星冰乐。
如果你倾向于将星巴克视作阴险的恶棍，一心想着统治世界，那么当你见到位于西雅图市中心南部工业区的庞大总部——星巴克中心时，这种想法一定会越发坚定。这是一座150英尺高的大钟楼，是塞壬女妖头部的巨型复制品，只有皇冠和眼睛的部位，她正看着往来的路人。她的表情就像是斯芬克斯一般令人费解，巨大而无神的双眼看着整座城市。在钟楼的四面都有她的形象，让人感觉这位女妖对她的疆域有着全景式的把控。她甚至还盯着长期担任星巴克新闻发言人的克里斯·金姆贝，他也承认这种感觉有些让人不舒服。当我们一起走过星巴克大楼里迷宫般的走廊时，他对我讲：“这是有些怪怪的。有些星巴克人试图想这样解释，说她的目光是在看守港口，这是为了保护这里的安全，但这种说法在我看来有些夸大了。”
但是反观早期的星巴克，房产部门其实是步履蹒跚，很多房东对其根本不感兴趣。据曾参与过星巴克部分早期房产交易的阿特·沃尔讲：“他们甚至嘲笑我们，问：‘那你们靠卖咖啡还能挣到钱吗？’这些房东索性就直接坦言相告，认为我们根本付不起房租。”星巴克以其不屈不挠的精神应对这些不利因素。鲁宾菲尔德的前任，公司房产部的负责人伊夫·米兹拉希解释说，星巴克不得不确定一些具体的目标，然后为之不懈努力，“当我们刚开始为星巴克打天下的时候，需要和百吉饼店、音像店，特别是其他咖啡店进行激烈的竞争。在美国，人人都喜欢街角的位置，但最后总是我们得手”。舒尔茨和手下的持之以恒常常让他们能最终胜出。
为了与其国际超级大公司的身份相匹配，星巴克中心结构庞大，占地面积近200万平方英尺，足以容纳2 500名员工，另外还有几家零售大卖场。当西尔斯公司于1912年修建这座大厦时，是将之作为西海岸最大的配送中心的，现在这里是美国密西西比西部最大的建筑。低处的几层楼是砖石结构，足足有3个足球场大小，西尔斯的员工以前在楼里运送包裹时都是脚蹬轮滑鞋。这座大厦不夸张地讲就是个巨型星巴克，因为除了熟悉的装修风格之外，在走廊里还点缀着闪闪发亮的意式浓缩咖啡机。星巴克中心实在像个迷宫一般（就连金姆贝带我四处参观时都走错了几次，一路上还遇到了几个老员工和我们打招呼：“啊，你们好，顺便问一下，我现在是在哪里？”），大厦的各层平面设计完全相同，也就是说4层的育空会议室和5层的育空会议室位置完全一致，而它们又与6层的育空会议室如出一辙，以此类推。由此可见，星巴克的设计导向素来都是以整齐划一和千篇一律著称。
鲁宾菲尔德在星巴克的前同事常常批评他，认为他把企业的成功过多地归结在自己身上。在他的著作《基业成长》（Built for Growth）中，鲁宾菲尔德将自己描写成一位单枪匹马的高管精英，当与我交谈时，他会时不时主动引用他最得意作品中的文字。[21]但是暂且不去管其中的自夸成分，鲁宾菲尔德在公司扩张的进程中，的确引入了一种严谨的系统性方法，这对企业后来霸主地位的形成至关重要。多年以前，麦当劳打造自己的庞大帝国时，就信奉这样的格言：“让蚂蚁雄兵来搬糖，并让其永不回头。”在鲁宾菲尔德的管理下，星巴克将这一理念发挥到了极致，它从几十项统计数据中来判定门店的最佳选址。他所开发的系统让公司在判断门店选址方面几乎从未失手，就像是机器般精准，正如鲁宾菲尔德自己所言：“在星巴克这台机器面前无人可以靠近，这台机器势不可当。”
理所当然，在星巴克总部可以很容易见证公司的成长。在一处露天的天井区域，星巴克已开辟业务的国家的旗帜高高飘扬，旗帜下方是车库门大小的黑色记分板，显示着公司在各国运营的门店数量。当我指出记分板上的数据少了几百家时，金姆贝回答：“要让数据准确无误需要一个全职工作岗位才行。”[26]为更具象征意义地反映企业的增长，公司还种了几棵盆栽的咖啡树，放在装有巨大天窗的社区空间，布局就像是个巨大的星巴克杯，实际上就是我不说大家也能猜出它会有这样的安排。衣着休闲的员工一个个目光炯炯有神，每人手里都捧着热气腾腾的马克杯，在桌边交谈。金姆贝快速地挑了挑眉毛，主动讲道：“这些树在这儿长势极好。”咖啡树通常都是枝叶茂盛，但是这些树的叶子却已泛黄，而且稀稀拉拉，只是间或挂了几个咖啡果。他进一步澄清道：“我说‘长势极好’是带了些主观色彩，我是说这些不是用来加工处理以供饮用的咖啡树。”
天景市场咨询公司（Airvision）的总部位于西雅图一座现代大厦的高层，站在高入云端的阳台上，普捷湾的波光粼粼和壮观旖旎尽收眼底。这也不足为奇，因为公司创始人阿瑟·鲁宾菲尔德在发现理想位置这一点上确实有所研究。10年来，鲁宾菲尔德一直负责星巴克的房产开发部，在他离开公司时，星巴克的门店数量已经是他接受这份工作时的40倍之多。鲁宾菲尔德年过半百，风格干练，衣着整洁，与他的上任老板霍华德·舒尔茨颇为相似的是，他也极富竞争精神，而且还有影响他人情绪的神秘能力。（例如，当我谢绝他递上的脆饼干棒时，他看我的眼神中有种吃惊和失望的情绪，觉得我怎么会放弃这么好的一次机会。）他不是那种爱客套或自满的人。“我以前就常说，永远不要止步，永不能满足。从中你多少可以了解到我的性格。星巴克就是要在最显眼的位置，以便为顾客提供最为便捷的服务，那就拿下这些地方。”他这样告诉我。
当金姆贝和我走过安静的办公隔断区时（因为总部采取的是开放式办公，基本上没有人可以拥有独立办公室），有人上前来打断了我们，说是有要紧消息：“他们在找你们呢，霍华德已经到了。”
抢占街角宝地
舒尔茨可不愿意等别人。虽然从技术层面来讲，他已经不再是公司的CEO，但是在星巴克的阵营中他还是绝对意义的老大。现在他已经不再负责公司具体的日常运营，而是把时间主要用于“尽可能和人打交道”——去参观门店，代表公司在公开场合亮相，给世界各地的分公司打电话：欧洲通常是在早上去电，亚洲则是安排在晚上。此外，在我去造访时，他还管理着一个职业篮球队。2001年，他和另外50个较小投资者一起买下了西雅图超音速队，他占其中42%的股份，这花费了他8 400万美元。（不过，这对舒尔茨而言也算不上什么，他在汉普顿斯还有价值1 400万美元的度假屋，据《福布斯》杂志称，他的资本净值已经超过了11亿美元。）
实际上，无人知晓星巴克的爆炸式扩张何时能停下脚步。1995年，《福布斯》杂志的一位分析家曾预言，咖啡店的热潮将不会长久，“这一点没什么好讲，这种现象根本就不会维持太久”。同年，《华盛顿邮报》的一个记者这样写道，“部分当地官员质疑，华盛顿特区有14家星巴克店，另有很多其他连锁机构的门店，这已经达到了上限”。现在，在华盛顿特区已有200家星巴克店。大多数权威人士若不想让自己出丑，都不敢对市场饱和问题再妄加评论。有时，星巴克不得已需要放慢脚步，我们对此也非常了解。但这家企业仍是在以指数级速度增长，这是一台未设置关闭按钮的机器。
对篮球队的投资使舒尔茨在西雅图的公众形象受到灾难性的破坏。在涉足体育特许经营权之前，舒尔茨作为年轻有为的商界明星在西雅图口碑甚好，与亚马逊网站的泽夫·贝佐斯和微软的比尔·盖茨不相上下，当地媒体亲切地称他为“咖啡先生”，令许多西雅图人感到费解的是居然会有人不喜欢星巴克（当然星巴克也让他们收获了不少真金白银）。的确，1994年，舒尔茨在耗资几百万美元新建的华盛顿湖豪宅处将私人车道改道，使其经过了附近维勒塔公园的一处闲置空地（后来人们戏称这里是“世仇公园”），此事引起了不小的风波。一群愤怒的当地人为了被毁的100英尺距离的石灰路面与他对簿公堂，此事花了几年时间才最终平息。（舒尔茨最后不得已让出了部分私人车道。）罗伯茨解释道：“霍华德这事儿做得相当愚蠢，他太过自负，竟然身穿价值2 000美元的西装，带着5名律师去社区会议了结此事。”
当然，也没有哪家企业能凌驾于星巴克之上。企业在置店方面相当在行，而且几乎从未失手，所开的头1 000家门店中，仅有两家店关张歇业。西雅图贝斯特咖啡的前任高管汤姆·达诺夫斯基这样说道：“我们完全是身处不同的阵营，无论是从规模上还是从形象地位上而言，都是如此。与他们竞争简直就是开玩笑，我们身处不同的游戏规则之中。”现在唯一的问题就是星巴克是否会超越麦当劳，成为全球最大的连锁企业。霍华德·舒尔茨宣称，自己的目标是实现4万家店，这一目标在世人看来甚至是个保守的预期。设想一下，若是麦当劳在同一条街的两侧都开设门店，那一定被当作愚蠢之举，但这却是星巴克的常态。那么，你觉得谁更具发展潜力呢？
但是直到他买下超音速篮球队之后，舒尔茨的所作所为才算得上真正引发争议。起初，他试图将球队进行星巴克化，甚至给每个队员留下他的家庭电话，以便“他们什么时候会想和我聊聊”。买下这支球队使其每年都会损失几百万美元，而舒尔茨很快就对球队的主场钥匙体育馆的租赁合同表示不满。他开始在公开场合肆意妄为，在媒体面前对某些队员说三道四，在比赛中间，他坐在球场边的座位上大发雷霆，现在这都成为笑谈。他面露不悦，要求更换更好的比赛场地，力劝球队粉丝、西雅图市以及州政府要为新的比赛场所埋单（这一提议被批判为“给亿万富翁的福利”）。当我朝着星巴克中心8楼的高层办公室走去的时候，舒尔茨正在遭受媒体的猛攻，因为他威胁要把超音速队搬出西雅图，也许这一做法是全人类都知道的引起整座城市公愤的最有效途径。（果不其然，在我们谈话之后的几个月内，舒尔茨就把这支球队卖给了俄克拉何马的几个投资人。）这和他公开宣称多年以来自己在所有人的拿铁里都撒了尿是一个效果。他对《西雅图日报》抱怨道：“若是人们想称我是恶棍，那也是他们的特权。”
毕竟，能做到这样的迅速普及绝非易事，还有几十家咖啡公司也在竞相扩张，但是星巴克在竞争中完全占据了主动，目前在特种咖啡店市场占据了73%的市场份额。而且，企业的发展速度甚是惊人，每10周星巴克所开的新店数量就可以与驯鹿咖啡的总量相当，这还是它最直接的竞争对手。星巴克如何能做到这一点？我们上文中已经谈及，极具吸引力的设计和出色的营销在其中发挥着重要作用，但是仅有舒适的座椅和有关意式浓缩咖啡浪漫情怀的宣传语还不足以让星巴克无处不在，企业仍要为成千上万家咖啡店寻找合适的选址。因此，星巴克能遍地开花还要归功于其不可思议的房产开发机制。通过实行巧妙的置店策略和与竞争对手的无情对决，企业试图让顾客别无选择，只能走入星巴克。星巴克前任市场主管恩格尔·赛斯这样解释：“星巴克在环境氛围方面并无绝对专利，在体验方面也没有绝对专利，在咖啡豆或烘焙技术上更是毫无绝对专利可言，所有这些均可以复制。所以，它只具有在房产方面的压倒式优势，而这方面无人能与星巴克相抗衡。”
因此，不夸张地说，我所见到的舒尔茨有些抑郁。和我握过手之后，他没精打采地靠在软座扶手椅上，那副样子都让我怀疑他是不是还在喘气。他两眼无神地掠过办公室，这里杂乱无章，远没有人们所想象的那般宏伟气派；地上铺着胆汁绿的地毯，效果也并不赏心悦目；窗外是西雅图市中心的壮观景象，在一旁的墙上挂着一组极富艺术气息的黑白照片。除此之外，很难想象这里是什么重要人物的办公场所，至多不过是个小有成就的律师的办公室罢了，但是舒尔茨就喜欢这个样子。当我指着他书桌上的一瓶马萨克朗（那款败走麦城的瓶装碳酸咖啡饮料）以及角落里的一叠《乔》杂志（命运不济的生活方式季刊）时，他这样解释，通过这些对以往过失的不断提醒，使他不至于骄傲自满。他说：“我们不能把一切都想当然，我当真是相信我们的成功不是理所应当，而是需要每天去争取。”但毫无疑问的是，舒尔茨丝毫不缺少自尊。即便是在状态不佳的时候，舒尔茨也是绝对意义上的优胜者。量身定制的衬衫和深色休闲裤，干净利落，他周身散发出一种不可动摇的自信气息，在他人眼中这些都像是他与生俱来的气质，而人们听到他的指令就会自然而然地服从。了解舒尔茨的人都会说他可以把领导气质随心所欲地发挥出来，这是他多年从事销售工作的结果。今天他的领导魅力显然处于关闭状态。
很难讲哪种情况真正令人难以置信：是规模庞大的星巴克帝国，还是其迅速崛起的速度？从15年前不过百余家店铺的规模，到现在已经成为一支拥有33 000家强大咖啡店阵容的无敌舰队，星巴克的门店覆盖美国全部50个州，以及世界上37个国家。在机场、图书馆、赌场、医院甚至教堂，都有星巴克的身影。没有哪家连锁店可以在如此短的时间内实现这样的普及率。的确，星巴克与麦当劳不具可比性，后者坐拥3万家餐厅，每天可为5 000万顾客提供服务。再给星巴克一些时间。现如今企业每年新增门店2 000余家，平均每天就有6家新店开门营业。此外，麦当劳是通过加盟连锁实现了当前的规模，也就是说，其实是加盟商建立了这些餐厅，而不是公司本身。但星巴克并不实行加盟连锁，所有设计建造环节都是由企业自身完成，这更使它实现如此高速的发展显得了不起。
我问舒尔茨是否同意这些观点，因为就连他的前任，即左膀右臂比哈尔和奥林·史密斯都认为星巴克改变了世界。他答道：“这是一种相当傲慢的说法，‘我们改变了世界’。我不知道自己是否这么讲过，我觉得我们是在设法通过一杯简单的咖啡以及一种非常独特的体验来帮助几百万人改善他们的生活，我们营造的是一种社区感受，把人们聚集在一起，并认识到人们生活空间的重要性。在过去几年中，我认为形势越发明显，那就是我们在世界范围内实现了这种效果。”正是这样的言论使得舒尔茨成为一个营销界的偶像人物；他可以把所有问题都引到他希望与之挂钩的品牌概念上来，为星巴克乐善好施的形象歌功颂德。各种崇高的字眼接踵而至，说的都是他的公司如何改善了曾一度质量低劣的咖啡豆，例如，他这样对我讲：“在美国，我们将之上升到一种特别的高度，诸如社会经验、人与人的凝聚性、社区、人性等，以期在这些方面得到体现。”
对于星巴克真正奇怪的一点是，其咖啡店似乎真是无孔不入，即便是在星巴克并不那么流行的时候都是如此。1996年，星巴克只有700家店，它与美国国家公共广播电台合作做了一期愚人节的节目，在由诺厄·亚当斯主持的《全面考虑》栏目中，他这样说道：“美国国家公共广播电台得到确认，星巴克计划斥资10亿美元修建一条管道，管道长几千英里，连接西雅图和东海岸地区……用于装运新鲜烘焙的咖啡豆。”电台进行了种种暗示，说明这则消息不过是愚人节的玩笑罢了，甚至还提及一个反对咖啡管道母亲组织（MOCA）。但这则故事还是显得有些真实，实际上，和我聊过天的一些人仍旧相信确有其事。先不去管这个创意的荒谬之处，因为一家星巴克店每天也就大概能用几百磅的咖啡，还不够支撑一个几十亿美元的管道，但这就是我们所谈论的星巴克，这家公司可以在相距10码的距离开上两家店，而且还都生意兴隆。星巴克已经享有成功的美名，因此让人觉得就是做出怎样疯狂的举动都不为过。
和舒尔茨谈咖啡，就一定要谈到身心状态的话题。我问他，如何才能实现这么大的跨越，拿铁怎么就能成为超越物质世界的钥匙，以及正如他经常所言，一家有着12.5万员工的企业，怎么就可以做到“激情澎湃”。舒尔茨露出一种平静超然道骨仙风般的笑容，说道：“为如此美味的饮品激情澎湃其实很简单，我觉得公司的企业文化就可以自动挑选出那些具有激情特质的人群，可能没有这种感受的人就不会留下来。这不是那种可以开出药方再交给别人的东西，它就是……那种自然而然发生的事情，它就铭刻在企业的基因里。”
毋庸置疑，星巴克不希望用“一统天下”或是“临界状态”这样的词语来形容自己的无所不在。按照高层的说法，企业为顾客提供的是便捷。下面就是一个便捷性的例子。在曼哈顿春天的一个下午，三个标准办公室职员装束的男子大步走出时代广场附近的摩根士丹利大厦，在人行道上停了下来，露出一副若有所思的模样，领头的那位男子用手指了指街区的两侧：“去这边的还是那边的？”我们还需要具体询问他们指的是什么吗？三个人一起向西而去，走进了街角的星巴克。相当肯定的是，在同一街区的另一端，也有一家星巴克在营业。实际上，这三个人是在3个街区内的12家星巴克中进行选择。这就是所谓的便捷吗？整个曼哈顿充斥着这种便捷性，其实，这里的星巴克数量已有170家之多，以至于纽约市市长迈克尔·布隆伯格曾建议曼哈顿区可以少建一些公共卫生间，因为“那里有那么多星巴克，里面的卫生间都可以随意使用”。
如果舒尔茨有时让人觉得有些痴心妄想，这是因为他当真觉得自己的企业可以完成不可能完成的任务。考虑到20年前，人们还在觉得星巴克能否存活是个问题，现在它已取得这样的好成绩，他这么想也的确无可厚非。正是这家公司永远地改变了人们饮用全世界最流行的饮品的方式。经过他在意大利米兰近乎于宗教体验的意式咖啡吧之行，舒尔茨用两款廉价且简便的原料——咖啡和牛奶，在全美上下点燃了咖啡狂潮，创造出一个强大的品牌。他伸伸小拇指就把华尔街折腾个底朝天，他的咖啡帝国的扩张速度超过了史上任何一家连锁机构。那么凭什么他就不能觉得星巴克可以无所不能呢？舒尔茨不仅对那些看似不可能的事情深信不疑，他对那些原本就不可能发生的事情也毫不怀疑。有评论谈及星巴克在设计中体现了将“浪漫感受和剧院”相结合的能力，他告诉我：“我认为星巴克的艺术性和神秘感就是我们所体现出的能力，这也是一种使得一家公司可以称得上是连锁机构的能力。每家门店虽然相同，但其实各有千秋。”这听上去就像是个神志恍惚的大学生在讲，每块石头虽然相同，但是仔细看却各不相同。但是这话从舒尔茨口中说出，是因为他当真信奉这一点，认为其绝对讲得通。
实际上，整个过程的关键之处就是，无论在哪里，人们都无法摆脱星巴克的影响。如果你所在的小地方还尚未被入侵，那也不过是个时间问题，没多久你就会发现自己正站在一个原本是银行的地方，眼睁睁地瞅着塞壬女妖得意地冲你会心微笑。你在哪里，星巴克就会开到哪里，这就是星巴克魔咒，它的目标就是绝对意义上的无所不在。星巴克前营销总监乔治·雷诺兹在1994年接受《波士顿环球报》的采访时讲：“我们就是要做到一统天下，要做到临界状态。我们的经济条件相当不错。”如此开诚布公可能导致他很快就离开了公司。
正是这种认定星巴克可以将“不可为”付诸实际的想法，让舒尔茨可以将人们对公司无所不在产生抵触的顾虑视为无物。一旦人们可以“透过表象看到公司的良知，看到星巴克的仁善之意”，他说，那么大家就会毫无保留地接纳它，使之融入自己的生活圈子。他继续说道：“我认为有关无所不在的话题在三四年前引发的顾虑要比现在多出许多，这得益于我们是怎样的一家公司，我们所拥有的口碑如何。”舒尔茨可能认为指数级增长几乎不会带来什么负面效果，但是很多人有着不同的看法，星巴克闲话的站长吉姆·罗蒙斯克说：“它会成为下一个麦当劳，在我小时候，去麦当劳还是件不同寻常的事情，但是它不停地扩张，直至局面失控。星巴克再这么发展下去就会失去人们对它的喜爱，我已经看到这样的迹象了。”锡拉丘兹大学的流行文化教授罗伯特·汤普森指出，星巴克一直得益于其精品咖啡的定位，但是遍布四处的公司永远都无法保持自己的独特性：“现在去星巴克的人再也不会具有那种专属的感受。现在都是以量取胜，要的是数量。”无论怎样，舒尔茨都讲自己的公司会力排众议。他承认：“若事物发展的规模太大，通常很难保证品质。”但是他坚持认为星巴克不会落入俗套。他说：“像我们这样规模的公司所做的事情是前无古人的，我们在市场上创造的东西是不同寻常的。在这过程中，我们在大多数情况下还是赢得了人们的尊重，这在过去很少有人能真正做到。”
我应该考虑得更为全面才是。我的想法存在一大疏漏，从我在皮隆那里查到结果，到我写下这些文字，已经过去了整整5个月。在这5个月中，星巴克又开了600家新店。因此，当我决定向当地人披露这一消息时，准备再次确认一下这里并无星巴克存在的事实，结果却吃惊不小，在这所小镇附近不仅新开了星巴克店，而且还是两家，这就使得这里作为连锁店不曾涉足的“绿洲”的美名已不复存在。我心想，没有问题，我还有备选方案。在内华达州中部山区的尤里卡镇（人口为974人），根据当初皮隆提供的分析数据，这里距离最近的星巴克还有198英里，但是这里也突然出现了星巴克的踪影。最后的希望是在内布拉斯加州的科扎德，这里也出现了同样的问题，星巴克也在这儿开店了。在花费了大量时间之后，我觉着还是不公开候选地点为好，我后来锁定了蒙大拿州的索柯作为新的最佳地点，不过老实讲，恐怕这个数据的有效期更短。在我成书之际，星巴克很可能已经在附近的马耳他城或刘易斯敦开店了。
舒尔茨认为，星巴克这家企业的出现是命中注定，从他在意大利米兰所经历的有如宿命安排的那一天开始，他就对此深信不疑。在他的书中，舒尔茨将自己和巫师默林对比，这位巫师可以穿越时空回到从前，但是因为他对未来的了解，永远都受到人们的孤立和疏远。他写道：“有时，我会觉得自己可以体会到他的感受。我对未来的愿景，我对星巴克应该成为怎样的公司的热切愿望，都很容易遭到误解。”在某种程度上，舒尔茨相信命运这一点也许的确有道理。如果他从未远行来到西雅图，而是继续销售厨具，一定还会有其他公司将精品咖啡推向大众市场，但是肯定的是，没有人可以重复星巴克这般波澜壮阔、势不可当的成功经历。因此，当我问及舒尔茨，如果事态是另一种局面，比如星巴克只是成为一家拥有百家门店的连锁机构，他是否会欣然接受。他稍稍停顿了一下，仿佛这个问题令他无法理解。也许确实如此。但随后他开口答道：“如果我知道机会远比百家店大许多，而我们却止步不前，那么肯定不会开心。但我觉得无论是过去还是现在，人们都不会想到我们会取得如此的成功。就以今天为例，从现在走向未来，一定会比过去15年好上许多。这才是真正令人震惊的所在。”
受到这种公民精神的鼓励，我马上联系了地图灵感网站的迈克尔·皮隆，这家网站致力于打造一个互动式美国地图，其中可以显示几十家公司的零售区域，其中就包括星巴克。当我向他描述了自己想找出美国受咖啡影响最小的城市的时候，他立刻理解了此事的重要性，同意使用他的地图软件来帮我找到答案。答案很快就被揭晓：这是位于蒙大拿州北部的一个名叫特纳的农业社，仅有298人，这里距离最近的星巴克咖啡店也有整整201英里。我迅速查阅了一下当地的商业情况，有家桑福德杂货店、格拉波弗斯基牲畜和粮食店，还有一家发廊——N形象。好极了。据我估计，当地的迈尔斯枪支店的店主可能会吓跑一些潜在的社区成员。不过整体看来，情况还是相当理想。我对自己的调查结果非常满意，我将相关信息整理存档，就继续研究。
但是如果这个世界已经见识过了足够多的震惊场面，结果又该如何？
关于星巴克现如今的无所不在，有个小小的比喻。即便在我为本书进行研究之初，我也已经清晰地意识到自己是在浩如烟海的相关资料中开启本书的第一篇章。为了迎合戏剧化的冲突效果，让读者为某种期待而兴奋不已，我应该揭示出我们这一时代的一大秘密，那就是找到美国的一座城市，从地理位置上来讲，它距离星巴克最为遥远。在我看来，在一个到处都充斥着连锁店和零售商场的国度，这个没有星巴克的地方应该以其淳朴闻名于世；观光客应该蜂拥而至，甚至还会有所大学应运而生——因此它至少也应是一个风情迥异的社区。如果当地人知恩图报，愿意在城中心的位置给我立座雕像，让我身披古罗马长袍，肩头落上一只猎鹰，我也不能横加阻拦。