第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。
第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。
第三晚，香草冰淇淋，车子罢工。
事实上，客服部的总经理对这封信还真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时，很惊讶地发现这封信是出自一位事业成功、乐观且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一个箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味，当买好香草冰淇淋回到车上后，车子又罢工了。这位工程师之后又按约定来了三个晚上。
这位思考有逻辑的工程师，到这时还是死不相信这位仁兄的车子对香草味过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……
我家有个习惯，就是每天晚餐后，都会以冰淇淋来当饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天饭后才投票决定要吃哪一种口味，决定后我开车去买。但自从我买了新的庞帝雅克（笔者注：这是通用旗下的一个牌子）后，我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。每当我买香草口味时，我从店里出来车子就发动不起来。但如果买其他口味，发动就顺得很。我对这件事是非常认真的，尽管听起来很猪头：为什么当我买了香草味冰淇淋它就罢工，而我不管什么时候买其他口味，它就一尾活龙？为什么？”
根据资料显示，他有了一个结论，这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。为什么呢？因为，香草冰淇淋是所有口味中最畅销的，店家为了让顾客每次都能很快地取拿，将香草口味特别放置在店的前端；至于其他口味则放置在后端。
有一天，美国通用汽车公司客户服务部收到一封信：“这是我为同一件事第二次写信，我不会怪你们没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。
现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会罢工呢？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，答案很快地在工程师在心中浮现出，答案应该是“蒸气锁”。
超越顾客的期望，是为了感谢顾客的支持与帮助，完全是为了表达谢意。
因为当这位仁兄买其他口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。
稻盛先生说：我制造出艺术般的产品，不仅是迎合，而是为了超越顾客的期望。不断研发出新产品是为了让顾客用了之后获得更大的利益。
问题就这样解决了。
而“德”更多的就是对于企业的忠诚。求才而遇知己！忠诚可遇而不可求也，才能甚至可以被量化，而忠诚却不可以被量化。企业领导为自己而赢利，员工也会有私心。只有一个企业在社会上堂堂正正，尽到该尽的责任，并从社会取得赞誉，员工才会找到归属感，才会忠诚。
有太多的员工只想到自己的利益。然而，机会之神很少会去敲自私自利者的门。没有一个上门的顾客是来取悦店主的。
忠诚不等于能力，在某种程度上却大于能力。正所谓：有德有才者用之，有德无才者育之；有才无德者御之；无德无才者弃之。
能够成功地经营大企业的管理者，就是那些能使顾客获得更多好处的人。
企业最重要的顾客就是本企业的员工和部门了。他们与企业是共荣辱的关系。他们本该对企业忠诚，但事实上未必，要换取员工的忠诚，是很难的。
使顾客得到更多的好处，诚然需要认真和辛勤地工作，但是也并不难，只需要尽职就可以了。
稻盛先生说：我不但要使外来的顾客满意，也要取悦那些“内在”的顾客——也就是依赖企业生存的员工和部门。
企业实施使顾客满意的战略目标不仅仅是使顾客获得满意感，而应以培育和提高顾客忠诚为目标。美国一位企业总裁说：“我们的兴趣不仅仅在于让顾客获得满意感，我们要挖掘那些顾客认为能增进我们之间关系的有价值的东西。”
经理的最大考验不在于经理的工作成效，而在于经理不在时员工的工作成效。
在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供符合甚至超过其期望的“让渡价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能获得满意；一次次的满意增强了顾客对企业的信任，那么顾客就会以重购、忠诚回报企业，从而使企业能够获得长期的赢利与发展。因此我们说顾客满意战略仅仅是上了第一个台阶，培育顾客忠诚才是企业实施使顾客满意的核心目标。而顾客满意是促进顾客忠诚的基础，如果一个企业不能使顾客感到满意，那么顾客忠诚就无从谈起了。美国营销专家James、Heskett等人在《服务利润链》一书中论证了顾客满意与顾客忠诚的关系。该理论认为，在利润、成长性、顾客忠诚、顾客满意、提供给顾客的产品和服务的价值、员工能力、满意、忠诚及效率之间存在着直接相关关系。企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚决定的；顾客忠诚是由顾客满意决定的；顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚的员工来创造；而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的服务。
这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模作样，表现卖力，似乎是位再称职不过的员工了；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长久的办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度的确立。如果建立了一套完善的制度，让员工意识到，无论任何时候，都须一如既往地认真工作，那么，底下的员工就不会钻空子偷懒了。人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力、一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力、一点动力，以保持员工不懈的进取心。
1．公司的内在质量决定员工满意度
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能确信它的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对它们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83分、85分、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。
促使员工对公司满意的主要因素一般包括两个方面：
一个好的公司，是由智慧的领导者来领导，在履行责任的基础上，稳健地前行。
（1）公司提供的外在服务质量。如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等；（2）内在服务质量。内在服务质量是指员工对工作及同事所持的态度和感情。内在服务质量包括两个方面：①员工对工作本身满意与否，取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。因为自我价值的体现是以能力为基础的，而自我价值的实现又是以权力为保障的。因此，当员工具备了上述两个条件时，自然会因为达到了预期目标而对工作满意，对公司满意，并最终对企业忠诚。②员工之间的关系，也在很大程度上决定了公司内在服务质量的高低。这也主要表现在两个方面：一是员工之间的人际关系。如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系，那么在这样的工作环境中本身就是一种幸福。二是员工之间的相互合作和服务方式。公司应明确“内在顾客”的重要性，即各位员工所做的工作实质上都是在为公司内其他员工服务，而在相互服务的过程中，尤其应提倡团队精神与合作态度。
不尽到责任的企业，难以在市场经济中与其他企业得到对等的地位，不是面临事业机构的责难，就是遭遇同类企业的竞争和袖手旁观，结果路越走越窄，直到无路可走。原因是顾客不满意，而政府、社会组织、纳税人、共享资源的企业、交换技术和零部件的分工企业、买家，都是企业的顾客。
2．员工忠诚取决于员工满意
往简单里说，企业不尽到责任就会失败。不是谁让它失败，是企业自己造成的失败。即使国家不制裁它，反而扶植它，也逃脱不了失败的命运。
正如顾客忠诚取决于他们对公司产品或服务的满意度一样，员工忠诚度同样取决于员工对公司的满意度。
管理阶层如果看不到企业在社会上所处的地位，只是一味地追求公司利润最大化，结果会适得其反。如果不理智地改变，结果就是企业终将倒闭的命运。
3．员工忠诚的提高能促进工作效率的提高
许多公司误解了获利的真正含义，并以追求利润最大化为经营的唯一目标。
忠诚意味着员工对企业未来发展有信心，为能成为企业一员而感到骄傲。这种信心所形成的激励，能促使员工自觉担当起一定的工作责任，为企业努力地工作，其工作效率自然会提高。相反，对企业缺乏忠诚的员工给企业造成的损失也是显而易见的。
稻盛先生认为，企业的获利之道是“使顾客满意”。