他更注重大方向吗？他会在说话的同时画出他的想法吗？我的一位内向型客户把她的想法做成了正方形图表模型，然后带去找她的上司，结果她立刻就吸引了上司的注意力。要根据他们的提示做出反应。
他会在会议开始前几分钟开始准备，还是提前几天就准备？他走路速度怎么样？快还是慢？我的一位上司是精力充沛型的，我必须一路小跑下楼，才能跟上她的步伐。
3. 个人发展类问题
你的老板有什么样的世界观？比如说，他说话时注重事实和细节吗？例如，企业培训师迈拉·迈克尔哈尼说过，在跟分析型上司打交道时，你需要告诉他销售额上涨了 23%，而不是说“这周表现很不错”。
如果你不学习，就会失去动力，就无法对你的上司和职责全力付出。很多上司不是太忙，就是没有意识到职业发展谈话的重要性。我鼓励我的所有客户主动与上司约定时间，并且自己为这场谈话做好准备。你下一步要做什么？也许是学习新技能，了解公司的新业务，甚至可能是走上一条完全不同的职业道路。你要帮你的上司来了解如何帮助你，通过充分的准备让他能够轻松指导你。
个人性格和处事风格极其影响人与人之间的交流。作为一个内向者，你可能本来就喜欢观察别人的风格。设想你站在摄像机后面，拍摄一部名为《老板和我》的纪录片。他的办公室是什么样的？他在里面摆了家人照片、书，或者运动纪念品吗？他的桌子是整洁有序，还是乱七八糟？他喜欢用电话沟通还是喜欢发邮件？他更喜欢语音信息还是电子邮件？他是个喜欢面对面交流的外向者吗？他用的是最新款智能手机吗？他对行政人员的态度如何？所有这些信息都可以提供线索，帮助你成功地与他建立联系。
我是在一个会议上遇到鲍勃·古德伊尔的。鲍勃是赛门铁克公司（Symantec）的一位内向的技术产品经理，他曾经鼓足勇气进行了一场重要会谈。有一天，他去见了公司副总裁，要求做出改变。鲍勃告诉我说：“我以前真的是这么想的，我从大学的计算机科学专业毕业之后，接下来的人生都要坐在一个房间对着电脑编程，不会干别的……我一直都知道外面有叫做‘客户’的人会真的花钱来买我做出来的产品，但是我不想出去跟他们说话，因为他们很吓人。你知道，他们可能会跟我说，我做的事情是错的，或者别的什么……但是当我第五次做同一个程序，只不过换了一种编程语言时，我反应过来了：等一下，如果我一直待在这儿，我就没有机会摆脱这些琐事了。我得干点儿不一样的，就在那个时候，我决定冒一次险。我从椅子上站起来，走到副总裁办公室，问他，还有像我这样的人能做的别的事情吗？”冒险得到了回报。鲍勃得到了销售培训和产品管理的工作机会，我最近一次见到他时，他面带微笑，正要出发去澳大利亚出差。
明是我的一位客户。她告诉我，作为一位新员工，她刚刚收到一份来自经理的措辞严厉的审核意见。在我的追问下，她透露说，她的经理说她对待其他员工态度粗暴。我建议明，在接下来的一周，注意自己在办公室时说话的语气和面部的表情，我还建议她与人相处时要特别表现出耐心。一周结束时，她走进经理的办公室，问他是否注意到她的进步。经理愣了一下，一脸茫然地看着她，然后说他的管理方式是“没有消息就是好消息”。早点了解这种方式，会对明管理她的上司大有帮助。她就不会期待得到他的表扬，更不会在没有受到表扬时感到失望沮丧了。我建议她听取其他人，尤其是同事的反馈意见。我最近一次跟明联系时，她的工作进展顺利，而且她还在继续管理上司的期望。
在本章第一部分，我们了解了角色和目标类问题。在找你的经理面谈时，还可以考虑谈谈以下跟你的个人发展相关的问题。
2. 风格类问题
1.我在这个职位可以利用哪些优势来帮助我的上司？
·您怎样衡量成功？（注意：询问 30 天、60 天和 90 天及以上的衡量标准，如果还未制定目标，主动提出拟定目标草案。）
2.哪些项目能够发挥我的才能和工作经验？
·在这种情况下，我需要这些方面的帮助。您可以在这方面提供支持吗？
3.我在哪些项目中可以学习新技能，获得新观点？
·这些是我整理的可能会遇到或者正在面对的挑战。您认为我们应该如何解决这些问题呢？
4.上司有哪些宝贵知识、技能或经验值得我学习？
作的潜在领域。）
5.我的上司愿意指导我吗？用什么方式？如果他觉得自己不是合适人选，那么他可以向我推荐其他专业人士吗？
·您的其他下属的目标与我的工作领域有什么联系？（注意：很少有人会问这个问题，这可能会帮助你发现一些可以跟其他部门协
展示：增强三项展示手段，上司对你另眼相看
·我们的成本、收入和利润目标分别是多少？您认为我该如何协助实现这些目标？
定期与上司面谈很关键，因为他的优先事项可能会迅速转变，你也需要经常重新安排你自己的目标和任务。你可以通过增强展示来管理上司，这包括三个重要方面：（1）做你自己；（2）摘下唾手可得的果实；（3）不要抱怨。
·我们部门的优势是什么？缺点和威胁（风险）呢？
1．做你自己
·我们公司的优势是什么？缺点和威胁（风险）呢？
虽然你要根据上司的管理和领导风格进行自我调整，但是你也要做自己。你们面谈时，一定要请上司对你工作表现的正反两个方面给出反馈意见。问他具体的反馈意见，准备明确的问题。如果幸运，你会遇到不需提示就能给出很好的反馈的上司。我发现大多数上司都不是这样的，但是他们都是可以训练的，而且如果你提出这些申请，他们甚至还会问你对他们的工作和行为有什么反馈意见。
·我们在市场中的定位如何？
要尊重你的经理的时间，保持注意力集中和明确的目标。考虑一下提前发送信息给他审阅，如果你的上司也是内向者，就更有必要这么做了。通过这种方式，你可以建立起相互信任。内向者斯科特·白诺姆建议说：“不要拍马屁……应该开诚布公。这样你才能建立起信任感。”另外我发现有些人对高层领导心怀畏惧。曾担任考克斯企业公司（Cox Enterprises）工程执行副总裁的亚历克斯·贝斯特给出了以下建议：“做你自己就好。逼着自己去见高层领导。时机合适时，跟他们闲聊几句，共进午餐。试着找到你们的共同点和兴趣爱好。一旦你意识到他们其实跟你没什么差别，你就更容易理解他们的出发点，也更容易表达自己的观点。”
·您对我们公司现在的情况有什么看法？
2. 摘下唾手可得的果实
·您有没有目标文件提供给我参考？
当你开始新工作，或者换了新上司时，尽快做出成绩。找一些你短期内就能完成的轻松成果。你能迅速解决客户的问题，或者通过联系新的供货商来节省一些成本吗？一定要书面记录你的成就。管理者们看重结果，因此只要你能承担一些任务，发挥哪怕很小的可见的影响，你的上司就会注意到你。
·您认为我们部门应该怎样支持公司愿景和战略？
3. 不要抱怨
这些问题关乎你的上司的目标、公司的目标，以及他认为你在整个大局中的位置。记住，你的工作是协助上司实现他的目标，而上司的工作则是协助他的上司实现目标。你应该首先通过调查尽可能多地了解关于公司、业务以及竞争格局的背景信息，这样你才能问出聪明的、开放式的问题。在谈话中，你们可以涉及以下这些问题。
带着解决方案而不是问题去找你的上司。上司期望你能毫无怨言地完成工作。来参加研讨会的路易斯是个技术专业人士，他觉得他受到了不公正待遇，才会失去上次的升职机会。他表现得像个受害者，并且期待他的上司能够处理他和团队的矛盾。路易斯说，团队成员令人沮丧，而且不愿意配合他的工作。他抱怨他们阻碍他完成可交付成果，并且每周都去向上司抱怨。上司为他提供了支持，但是路易斯并没有提出具体的想法。
1. 角色和目标类问题
管理者们希望你能处理这种问题。解决矛盾是一项承担责任的技能，它会影响你的上司是否认为你独立自主、积极主动。到了今天，我敢用现金打赌，路易斯不会被他的组织看作好的团队成员，也许他已经不是那里的员工了。他对消除认知差异没有做任何贡献。也许他被驱逐到地下室了，就像电影《上班一条虫》（Office Space）里面那个人际交往能力很差的米尔顿·瓦达姆斯一样。
这些问题主要分为三类：（1）角色和目标；（2）风格；（3）个人发展。
推动：管理上司的界限
现代企业结构调整频繁，上司更换频率也很高，因此提出明确的问题就非常有益。以下是在开始正式合作之前，或者当你的工作方向不太明确时，你可以向上司提出的一些问题。
向上发起对话并不简单，但是放弃的话，你的工作需求就得不到满足。让我们来看看可以通过长期坚持来让这个过程变得更容易的推动策略：（1）大声说出来；（2）知道何时不能管理上司；（3）了解公司的变动。
你提出的问题带有强大的力量。我之前工作过的咨询公司的一位销售代表经常主动询问潜在客户一个问题：“是什么问题让您晚上睡不着觉？”问这样的问题可以让你更加了解其他人担忧的事情，以及对他们来说最重要的事情，这样你就可以找到努力的方向了。
1. 大声说出来
准备：用三类问题管理你的上司
最近我见到了一位正在跟癌症抗争的安静的朋友萨莎，我知道她还担任着公司财务部门的经理。当我问她最近怎么样时，她说：“谢谢你的关心。我还在坚持，而且很高兴我推动自己跟上司见面谈了一次。虽然我的上司在加州，而我在东海岸，而且医生建议我不要太着急，但是我觉得有必要和上司面对面谈一谈我的未来。他已经保证会保留我的职位，而且说公司一切都很好。但是我想看着他的眼睛，听他亲口告诉我，这样我才能知道他对我这次延长休假到底是怎么想的。我告诉他我的最新计划，还有我的治疗情况，谈话结果比我想象的要好。离开时，我很感激，并且很自豪自己主动开始了这次谈话。”
“你不必喜欢或崇拜你的上司，你也不必憎恨他。但是，你必须管理他，这样他才能够帮助你取得成绩、成就，以及个人成功。”接下来我们来看看你该如何利用 4P 法来管理上司。
在稳固的合作关系中，给上司提供反馈意见也很重要。这既包括正面反馈，也包括改进意见。没有人可以在真空中工作，我们都有盲点。随着管理者在组织中的职位升迁，会向他反馈他的行为对其他人有哪些影响的人也越来越少。因为害怕上司的反应而选择沉默可以确保你的安全，但是它也不会加强你与上司的合作关系。
让我们来看看你该如何与你的管理者的目的保持密切联系。不想玩政治手段？把这个当作正直的政治游戏。你怎样才能影响你的上司，从而形成更强大的合作关系，并且实现你和你所代表的人的目标呢？
那么怎样才是开始这种对话的正确方式呢？你可以简单地说：“我可以给你一些反馈意见吗？”在行为或情况刚发生没多久时，选个合适的地点，记得要提出明确针对行为的意见。一定要给出替代建议。
通过这些策略，黛安娜成功的概率将会大大增加。她对自己的目标将会更加明确和自信，而且，作为一名内向型领导者，她还能消除与上司和同事之间的认知差异。
我喜欢 SAR 方法，因为它很容易记住。首先描述具体情况（S），然后讲述你所采取的行动（A），以及这种行为产生的结果（R）。然后提供一个备选方案，以及这个备选方案会带来的结果。这是你对如何解决这个问题提出的建议。它的目的在于开诚布公地探讨如何做出建设性的改变，而不是追究和指责。
·练习向组织内的其他上司或同事要求自己需要的资源。
以下例子介绍了，如果你的上司在临近最后期限时才把任务安排给你，你应该如何利用 SAR 方法来向上司提出反馈意见。
·继续向教练请教关于自己口头和书面展示的反馈意见。
情况——昨天我收到了你发来的每周报告，要求我下班之前完成。
·跟吉姆定期面谈。
行动——我按时完成了。不过因为时间太紧，我没来得及检验它的准确性。
练习
结果——发出去的报告可能存在错误，会延误我们之后的流程进度。
·持续适时地跟进吉姆的答复。
备选方案——以后我希望能提前一天收到每周报告。
·告诉下属预算报批的进展以及其他相关的信息。
备选结果——这样我就能提交一份高质量、无差错的文件，让我们部门为之自豪。
·在承诺期限内询问吉姆审批结果。
你觉得怎么样？
推动
（注意：你们讨论之后最终确定的解决方案或备选行动也许跟你提出的有所不同。）
·微笑，保持风度，并把谈话控制在时间范围之内。
一位加拿大销售培训师凯利·罗伯逊分享了有益的见解对我们非常有帮助，“如果你跟你的经理之间存在异议，关键在于你要提出来。太多员工只是背后说坏话、发牢骚、抱怨上司，却很少采取行动解决问题。”他举了下面这个例子：
·说明预算需求，并询问最终答复时间。
在上一份工作中，我被调到一个新经理的手下，他的工作风格与我之前的经理完全不同。除了要求我出现在办公室之外（我之前习惯每周有几天在家工作），我的新经理还开始插手我的具体工作。最后，我跟他坐下来谈了一次，告诉他如果他允许我按照之前的方式来工作，我将会怎样协助他实现他的目标，并且取得更好的个人成果。我也做出让步，同意向他汇报我负责的项目的进展。开始我每周给他发邮件，总结本周工作，列出下周的工作项目。到了后来，周总结邮件变成了月总结邮件。我在工作经历中学到的最有意思的事情，就是很多管理者并不知道他在员工心目中的印象是什么样的。
·讲述一个能够支持合理的预算需求的商业案例。
2. 知道何时不能管理上司
·倾听、提问，建立融洽关系。适应他的沟通方式（比如他是直截了当型的，还是更为自由不羁型的）。
要注意的是，你的上司一定得是乐于接受反馈意见的那一种。如果你的经理感觉受到威胁，或者你所在的公司正处于混乱状态，给上司提建议可能就不太安全，甚至可能会毁了你的工作。在这种情况下，向公司内部的你尊敬的其他人寻求指导，来解决你的上司的问题，而且要记住，即使在这种情况下，你还是能学到很多东西。很多人在事后回想时，都觉得他们其实从工作效率不高的上司那里学到的最多。
·在面谈时，陈述目的，即了解他，为他提供资源。也会谈到自己部门的需求。
另外一种不适合管理上司的情况是，上司所做的工作已经违背了道德规范。我曾经指导过一些员工，上司要求他们做各种不正当行为，从伪造公司文件到谎报出差费用。他们对上司提出质疑后，情况并没有改变，他们被迫向相关人员揭发汇报这些违规行为。一位非营利机构的管理人员安·鲍尔的上司对谁都不诚实，包括对他自己。他愤世嫉俗、幼稚、善变、自私自恋，而且缺乏职业道德。再多的“管理上司”举措也无法挽救这样的人。
展示
如果处在以上那些信任已经破裂的情况之一，你可能会心情沮丧、缺乏动力。这时候你就应该考虑其他职业选择了。
·与吉姆约定面谈时间。
3. 了解公司的变动
·列出与吉姆面谈时要问的问题和谈话要点。
我之前说过，了解上司最优先考虑的三项任务可以帮助你管理自己的工作，帮助你决定集中精力完成哪些任务，以便尽最大努力支持你的上司。按照他的目标清单来工作可以让你们保持一致。
·为增加预算准备一份商业案例。
与上司沟通也会让你们保持关于公司变化的对话变得更畅通。你可以与他分享你听说到的别人的想法和动向。我在一次课程中教过一位内向的六西格玛黑带专业人士瑟奇，他分享了自己的经历。虽然入职时间不长，但是他赢得了上司对他的信任。瑟奇说，由于他与国际跨职能项目团队合作，所以能收集到宝贵的客户信息和发明创造等情报，然后再反馈给他的部门。这让他处在变革的最前沿。瑟奇很快就成为大家都喜欢的团队成员，他的上司也很感谢瑟奇能够帮助整个部门拓宽视野，增加存在感。
·跟直接下属碰面，优先排列最紧要的目标和预算需求。
练习：管理上司是一门艺术，也是一门科学
·调查吉姆的背景情况。使用搜索引擎，并且跟公司的其他人聊一聊，了解他在之前岗位上的沟通方式和领导风格。
管理上司是科学与艺术的综合（参见图 7-1）。既有一定的规则，在实际执行时又有很大的自由。通过定期会面、提出问题和给出反馈，可以确保实现你们共同的目标。如果你的上司变成了另一个人，你应该抓住机会继续沟通。这可以帮你了解自己是否正在朝着正确的目标前进，如果与目标的方向不一致，自己要采取什么纠正措施，这也是你了解这些信息的唯一方式。
准备
以下是黛安娜采取 4P 法时的任务清单：
图 7-1 管理上司练习
虽然在有些情况下，等待观望是正确策略，但是在这个情况中，黛安娜的试探性行为却给她和她的下属带来了不利的后果。他们不仅没有得到所需的资金，而且还认为黛安娜是个软弱无能的领导。你是否曾经像黛安娜一样因为沉默而丧失了重要的机会？学会管理上司能够帮助你处理这种挑战。让我们来看看黛安娜下次面对这种情况时，应该采取哪些步骤。
另外，随时加深对组织的了解，这样你的目标就能与公司保持一致的发展方向。在未来发展中，你将会成为你的上司最宝贵的合作伙伴。
吉姆是新上任的市场部主管，他还没来得及打开办公室的文件夹，下属们就一个接一个地进来找他了。他的这六位直接下属每人都有一份必不可少的预算申请清单。然而黛安娜却是个例外。与其他人相反，她坐在座位上看着同事们排队找吉姆。她曾经认真考虑过要不要跟着他们一起去，最终却决定等着吉姆来找自己。时间一周周过去了，吉姆并没有跟黛安娜面谈，糟糕的是，她也没有主动去找吉姆。毫无悬念，当预算批准结果出来时，黛安娜得到的预算比其他同事都要少。她的下属对这个决定很失望，而黛安娜当然尤为失望。当她最终去找吉姆时，已经太晚了：资金已经分配完毕。