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6 内向者如何做好项目管理 Heading Up Projects

丹尼尔是一位经验丰富、沉默寡言的土木工程师。有一天,她接到经理的电话,让她去查看城市另一端的一个项目的进展情况。作为公司仅有的几名女性员工之一,她学会了走出自己的保护壳,而且总能得到男员工们的尊重。他们一起开玩笑、讨论购物,基本上相处得很融洽。丹尼尔开着自己的小货车来到建筑工地,叫工头鲍勃上车跟她一起去喝咖啡。当他们在高速公路上行驶时,鲍勃告诉她一个分包商未能按照约定时间供货。丹尼尔和鲍勃一起制订了一个计划确保让供应商负起责任。30 分钟后,当她把鲍勃送回他的工作站时,他们两个都坚信这次的计划一定会见效。

也许不是在小货车上,你是否在其他非正式环境中进行过卓有成效的工作会谈呢?如果有,你可能会觉得这会让你和对方更容易敞开心扉。在一个轻松的环境中,你可以提问和获取信息,却不会让人感觉到威胁。从你领导的人员那里了解现状非常关键,这样你才能参与制定有效的解决方案,取得进展。项目管理的核心就是能够影响那些不主动向你汇报的人员,从而取得成果。作为一名强大的领导者,你需要有意愿跨出你的世界、在别人的地盘见面。

准备:项目经理必需的三项准备工作

项目管理(参见图 6-1)是完成工作的一种主要方法。它诞生于信息技术领域,现在营销、财务、人力资源领域也都开始使用项目用语。完成一个项目需要多个职能部门人员的努力。项目管理技能一般包括培养社交技能、领导技能、技术能力和商业头脑。这进一步证明了,为人际互动做计划与理解有形领域(如成本管理和营业范围管理)具有同等的重要性。我们将重点介绍内向型项目经理取得成功所必需的项目管理人际技能和领导技能。

当你准备登上项目管理领导者职位时,你需要考虑以下成功策略:(1)必要的指导;(2)提升自己的信誉度;(3)清晰传达自己的要求。

图 6-1 项目管理技能

1.必要的指导

我指导过的一位客户简说,她那位内向的项目经理最近给她帮了大忙,使她在这次项目中大展身手。这位项目经理先是鼓励简在会议前与她见面,浏览文件(4P 中的准备策略),分析可能产生的结果,然后指导简了解每位团队成员的需求,并准备针对每位成员的提问。简觉得这些准备工作增加了她的勇气,经过这些指导,她为项目做出了更多的贡献。

项目管理专业人士(PMP)亚历克斯·布朗认为项目经理需要指导团队成员。在有些组织机构中,部门经理负责职业发展和建议,因此项目经理只负责项目具体事务。但是布朗认为,要想打造稳定的项目团队,项目经理必须能够解决复杂的人员矛盾,识别团队成员们各自不同的工作技能和发展需求。这些都需要谈判和指导能力。

2. 提升自己的信誉度

马克是一位讲话时总是和颜悦色的信息技术项目经理,他在一家大型会计师事务所工作,曾经参加过一次我的研讨会。他面临着一个左右为难的困境。在他主持的 3 次会议中,只有 50% 的受邀人员出席了会议。这让人无法接受,因为这些人必须出席会议并作出决策,而且项目工期已经落后于计划了。我了解到,马克并未在项目开始时与每位团队成员单独会面,而且他还忘记告诉团队成员他们的参与会对项目产生怎样的影响。他也没有跟他们谈过这个项目能为他们本人、他们所在的部门,以及整个组织带来什么好处。我建议他试着弥补损失,首先约每位团队成员谈话,了解他们缺席会议的原因(4P 法中的准备策略)。如果不能充分了解团队成员们需要和关心什么,他就不可能对他们产生影响。在做好准备工作之后与他们谈话(4P 法中的推动策略),他就能发现项目相关人员的需求和关注点。他们关注的根本问题是什么?作为一个内向者,马克更喜欢与人进行一对一的谈话,并且认真倾听对方说的话,这种方式对了解实情的过程很有帮助。可能他需要调整会议时间,也可能某个团队成员的直属上司还需要被说服,但是很明显,他需要先问问题,然后才能获得不同部门的支持。

表6-1 相关人员分析表

 

1

2

3

4

5

谢恩

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

玛丽

 

 

 

 

 

苏珊

 

 

 

 

 

我建议马克进行相关人员分析。格式如表 6-1 所示。投入度的范围为从最低的 1 到最高的 5。

他可以标出目前他在每位项目相关人员心目中的信誉度。他需要这些人的帮助来成功完成项目。他可以决定他需要这些人的参与程度(高参与度、中参与度或低参与度),然后计划如何提升自己的信誉度。他可以决定为说服每位成员参与进来所要付出的努力程度,以及对每位成员采取的不同的说服方法。谢恩可能只需要一封列出项目好处的邮件,而查可能需要一份商业案例和正式说明。这种方式可以帮助马克计划策略,预防将来可能出现的问题。

3.清晰传达自己的要求

我曾经参加过一个在诸多方面都存在问题的志愿项目。虽然有整体目标,但任务归属不明确,没有设定检查节点,而且角色和职责也没有对应清楚。这让团队成员灰心丧气,项目成果也令人失望。

我也参与过时间和资源得到充分利用,因而大获成功的项目。我的那些专业从事项目管理的客户和同事说,最关键的是说出明确的期望。他们建议你弄清楚,最终目标是什么?如何衡量成果的实现?

项目管理专业人士艾丽卡·弗洛拉在 NexBio 生物制药公司担任项目经理。她说:"如果你期待收到每周项目进展报告,你就应该在计划项目时就告诉大家。否则就无法让别人承担起这个责任。另外,明确地列出角色和职责,告诉大家每项任务的准确完成时间,这样谁在什么时间之前要完成什么就非常清楚了。作为一个内向者,这种方式帮助我和团队消除了由于担心之后还要跟进任务所带来的压力。"

书面沟通形式也可以避免大量的口头解释。我曾经跟一位在非营利机构工作的内向型管理人员交谈,她设计了一个非常有效的表格用来跟她的项目团队沟通。她制作的表格包含项目名称、计划完成日期、任务列表、参与人员、任务以及每件事的截止日期。她把表格发给每位成员询问反馈和修改意见,并且还在书面沟通中包含了"感激和鼓励的话"。另外,她还确保在项目进程中,大家遇到问题或障碍时能随时联系到她。

展示:掌握性格切换的开关

虽然做管理项目要求制订计划,因而需要留出独自专心工作的时间,但是同样有必要留出与员工面谈的时间。你应该与项目发起人、团队成员,以及其他受到项目影响的相关人员都保持沟通。这样才能管理好各种风险。

成功的技术专业人士和其他成功的内向型项目领导者学会了在内向和外向的性格之间转换,这样才能满足多层面的项目管理角色要求。他们在解决问题的机会中成长,而且不会回避当面沟通。实际上,他们了解与人沟通对取得成果的重要意义。

在项目管理中可以通过以下三种方式来表现展示的特征:(1)征求意见;(2)选择适合信息内容的交流方式;(3)学会切换开关。

1. 征求意见

作为一名内向型项目经理,艾丽卡·弗洛拉总是会考虑团队中内向成员的看法。她觉得如果不这样做,就会错过很多好点子。例如,她会绕着会议室叫出成员的名字,问他们有什么看法。她说人们需要感觉到自己的意见很重要。

一位经验丰富的内向型项目经理多格洛说:"我一般都得强迫自己在公众和团体场合展示领导能力,我更喜欢待在幕后。但是作为项目领导者,有些特定时间必须这样做。我能非常平静地接受这一切。如果不明确提出要求,可能会影响我的领导效率。团队成员会觉得混乱或者缺乏方向(产生前面所说的认知差异),因此我需要有意识地比平时说得更多,来确保他们了解进展,项目正常进行。"

2. 选择适合信息内容的交流方式

在写作本书的过程中,我收到过一位记者的提问,当时他正在写一篇报道,主题是关于通过电子邮件被解雇的人们。显然有很多人是通过一封电子邮件收到那个坏消息的。我们中的大多数人可能都会一致认为,在这种情况下,至少打个电话来通知才是最合适的交流方式。

电子邮件在传递类似预约和数据等信息时非常有效,需要阅读的报告、商业案例和计划都很适合这种传递方式。文字短信和即时信息适合用于简短回复或者物流现场的统筹规划。

当你想提醒别人注意一封你已发送的邮件时,打电话是最佳选择;当你想与别人发展关系、建立信誉时,打电话也很有用。你的声音和语调比电子邮件更能传达需要积极强调的个人信息。我曾经收到过一位客户贾里德的语音信息,让我尽快给他回电话。我给他打电话之后,贾里德告诉我一位极敏感客户的问题,如果他在邮件里说这件事,我很有可能会误解实际问题。在我心目中,贾里德的可信赖度得到了迅速提升,因为他花时间考虑了我可能会做出的反应。

面对面的交流方式比较适合传达重要信息,例如之前提到的被解雇,开始一个项目,赞扬团队表现,或者解决问题和争端(见第 8 章,不做会议隐形人)。如果需要传达清晰明确的改进意见,这种方式也很有效,因为双方可以提出问题和解答疑问。当然,如果距离较远,就只能用电话沟通了。考虑使用网络摄像头来缩小远程工作关系的理解差距,很多人使用 Skype 和视频电话会议。如果预算允许的话,你还应该计划至少一次面对面的会谈。不要低估哪怕只是偶尔进行的当面对话的作用。

对内向型项目经理来说,应该有选择地进行自然的当面交谈。因为太多的互动会让内向者疲惫不堪。考虑一下"停下来聊几句"。在美剧《抑制热情》(Curb Your Enthusiasm)里的几集中,拉里·大卫抱怨了这种偶然遇到一个人然后不得不交谈的情景。大部分内向者似乎都不太喜欢这种肤浅的闲聊,因此你要决定什么时候这种交谈很重要,什么时候你要避免让内向型团队成员陷入这种他们不喜欢的场景。如果你很内向,观察你周围的人,看看你是否能调整你的行为,在日程安排中加入一些随意的"停下来聊几句"。

刊载在很多博客上的文章也发表了对谈话的反对意见。在一篇访问量很高的标题为《不再当外向者》(Passing as an Extrovert)的博文中,博主香农·卡尔瓦谈到了项目管理领域的这种交流。他写道:"离开前线。我们是内向者,不是外向者。我们没有必要每天一直跟每个人说话。"他有什么建议呢?"找来一个外向型团队成员,"他说,"在项目管理中引入类似'前台与后台'的作业方法(不论这个工作是由一位团队领导还是两位项目经理来承担)能够产生惊人的成果。祝你好运,我的内向伙伴们,还有,别忘了:你再也不可以对那个一天之内第十五次来你的办公桌旁谈论他的盆栽植物的人大吼大叫了。"

3. 学会切换开关

项目表现与团队成员的性格组合有着直接的联系。在香港实施的一个有趣的调查研究中,20 个软件团队的 92 名信息服务专业人士被要求提供各自对团队表现的看法。需要考虑的几个角度之一是该成员是内向者还是外向者。研究者发现,当团队领导与团队成员在性格上存在差异时,团队的表现会更好。这个角度比团队成员之间的性格差异还要重要。

那么这代表什么意思呢?很有可能是,了解团队成员的风格喜好有助于富有洞察力的团队领导者分配适合成员的工作,并根据成员的喜好来采取不同的激励方式。他们也可以挑选与自己风格互补的人员。

项目经理面临的一部分挑战和机遇在于,他们必须持续不停地转换不同的风格,才能成功领导团队。在与外向者和内向者打交道时,他们必须能够真正做到"切换开关"。他们必须依靠个人影响或他们的职位(我的权威要求你好好工作)来取得成果。一位项目经理唐娜·菲茨杰拉德(Donna Fitzgerald)分享了以下感受:

在了解外向者和内向者的区别后,灵活的项目经理就不需要在项目团队中推行一成不变的处理方法了。职能团队(一般是一群外向者)只要想要或者需要想到什么说什么时,就可以尽情开会。而开发团队成员则坐在办公桌前,需要协作时就通过在线聊天工具讨论。这样需要两个团队同时参加的会议(项目进度会议等)就可以向中间目标靠拢。更少的开会次数、更短的会议时间、再加上清晰日程,其实会让两个团队都满意。

前面提到的项目经理多格洛通过限制报告的数量来管理外向者。她还学会了给外向者分配"大的社交场合和聊天任务。他们天生就会占用更多空间,参加活动时存在感更强,话也更多"。因此她采用共享型会议工具来获得更多平衡。多格洛说性格内向在谈判过程和赢得团队成员与合作伙伴支持方面具有重要价值。"我很擅长一对一的谈话,能够让人感觉被倾听,并建立起相互的信任关系。我不容易受干扰,也不喜欢同时处理多项任务,因此我能够专注于我们的谈话和互动,和我谈话的人都告诉我,这样感觉很好。而我的外向型同行则看起来总是更忙碌而高效地处理各种外部驱动的多重任务。"前面提到的那位内向型非营利机构项目经理补充说,她试着去欣赏外向者"大声说话"的优点。她有时候会要求他们小点儿声,或者限制他们聊天的时间,但是不会"在这个问题上太小题大做",因为这种性格对整个部门也有积极影响。每天与团队的每位成员(内向者和外向者)联系带来了很大的改变。

推动:三个策略让你和同事打成一片

我一直都很崇拜成功的项目经理,因为他们能够和不懂技术的人顺利沟通。他们好像跟组织内外的人都保持着良好的关系。技术项目经理可能会认同作家戈拉和拉姆对项目管理的描写:"处理人际关系的能力看起来比技术能力更能促进项目管理。"

他们推动自己在自己的舒适区域之外做出了优秀表现。那么让这些领导者出类拔萃的特别品质是什么呢?内向型项目领导者可以吸取哪些经验来推动自己的表现更上一层楼?以下是需要考虑的三个推动策略:(1)分享聚光灯;(2)应对改变;(3)欣赏幽默的价值。

1. 分享聚光灯

作为新上任的或者现任的项目经理,你可以在团队完成里程碑目标时找机会称赞团队。在有些公司文化中,经常会用蛋糕或披萨等食物来进行庆祝。也可以用你们公司的交流工具,诸如局域网或者简报来在公司内部通报最近达到的里程碑目标。一位项目经理告诉我,她会"在提前完成项目时大大庆祝一番"。

认可做出贡献的个人也非常重要。这对大家来说是个激励,而且在更实际的层面上来说,这还是通向未来的升职加薪的机会。《胡萝卜原则》(The Carrot Principle)的作者切斯特·埃尔顿(Chester Elton)说过:"感觉到受重视和受肯定的员工更有可能全身心投入工作,为企业成功做出大的贡献。"

别忘了不是所有的团队成员都喜欢同样的赞扬方式。我曾经合作过的一些团队成员喜欢在员工会议上得到特别的口头嘉奖。而另一位我曾经合作过的研究员却并不想要公众认可,只希望我给他的老板和团队的高级领导者发邮件,向他们表达对他的赞扬。了解人们对回报方式的喜好很有帮助。为你的团队成员考虑的同时,别忘了肯定自己,需要时就停下来休息一下,充充电。

另外一种分享聚光灯的方法,是随着项目的进行,持续向项目相关人员提供最新项目进展信息,这将会展示你的能力。随时告知关键人物项目动态,这能够帮助你减少他们看不到你也想不到你时的认知差异。因此在你以安静稳定的方式带领团队的同时,别忘了也要表现自己。

2. 应对改变

如今,管理项目是在商业条件不断变化的背景下进行的。《项目管理再造:获取成功增长和创新的黄金法则》(Reinventing Project Management)共同作者之一阿伦·申哈尔(Aaron Shenhar)曾经说过:"依然有完全可以预测结果的项目存在。但是大部分项目是在一个非常不确定的情况下创建的......在任何一个项目中,你不能,我必须强调,你不能提前计划所有的事情,因为会发生太多变动。"

对于以管理项目为工作职责的你来说,这些话意味着什么呢?我们已经说过,你一定要与团队成员和所有相关人员经常进行清晰的沟通。提出问题,倾听疑虑,解释新的发展方向成为你职责中的关键部分。这种频繁和持续的沟通能为内向者带来成长的契机。

在第 4 章告别公众演讲恐惧症中提到的一些推动策略可以帮助你提高沟通的舒适度,并且把你的信息传递出去。在变动的时代,这一点尤为重要。情况不确定时,人们会感到不安,会向他们的领导寻求信息和安慰。作为一个内向者,你的冷静、专注和细心准备能够帮助别人。为了增加信息的"黏性",可以用照片和讲故事等创新方式让你的演讲充满生机。这是一个推动的步骤。例如,在内向型信息技术副总裁马丁·施米德勒参加了讲故事课程之后,我们聊起过这个课程对他的帮助。他很高兴能成功地将故事加到他的团队会议中,生动地说明了即将到来的公司变动。

主动与老板谈话。变动时期的另一个推动技巧是继续巩固你和老板之间的关系。你会更加了解公司的现状和未来的方向,以及你的部门将会受到什么影响。我的一位前任上司很擅长这个技巧,曾经及时调整我们团队的工作方向,不仅保住了我们的饭碗,而且让我们完成了后来证明对公司发展极为关键的业务。

3. 欣赏幽默的价值

维克托·博格(Victor Borge)说过:"微笑是人与人之间最近的距离。"作为一个比较安静的团队领导者,你应该改变那些认为自己太过严肃或者只有"健谈者"才会大笑的想法。让别人听到你的想法,才能获得别人的合作意向。利用笑声和你有趣的一面来实现这个目标。

越来越多的组织开始认识到丹尼尔·平克在其著作《全新思维》(A Whole New Mind)中称之为"娱乐感"的重要性。平克在书中说,游戏、幽默和快乐在我们的新"概念时代"找到了正确位置。接下来,他说:"幽默可以是组织内部的黏合剂,这一点只要在茶水间跟同事分享过笑话,或者与同事在午餐时一起开怀大笑过的人都会明白。"平克引用了法比奥·萨拉(Fabio Sala)发表在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上面的一份研究报告,该报告称"巧妙运用幽默能够润滑管理的车轮"。平克写道:"根据此项调查,最高效的管理人员使用幽默的频率是那些中等表现水平的管理人员的两倍。"看起来幽默和高情商之间似乎存在着某种联系。

这对安静的领导者意味着什么呢?人们在跟随你的领导。当你向人展露笑容时,你和团队能够享受这样几项好处:(1)团队成员发现你并不是一心只谈工作;(2)团队成员发现你也是个凡人;(3)这让他们感到心情愉悦。我发现,如果一个团队经常爆发笑声,这个团队就会更能容许犯错和承担风险。大笑可以缓解紧张和焦虑,而且大家都知道大笑可以增强人体免疫能力。想一想你曾经待过的气氛紧张的工作环境,再对比一下那些更为轻松有趣的工作环境。

我曾经在一家世界 500 强公司工作过,在那里,人们很少交谈,甚至在电梯里也没有眼神交流。这种闭塞的气氛弥漫在整个公司文化中,不出我所料,在那些紧闭着的办公室的门背后,人们过度关注办公室政治、八卦和其他毫无效率的行为。

即使你不是生来就会"尽情大笑"的那种人,你还是可以在项目中融入一些愉快和幽默的气氛,从而调动起内向者和外向者的积极性。

外向者会积极作出回应,内向者则会让你惊喜。作为项目经理,你有布置团队舞台的权力。

以下是在项目中加入健康的幽默气氛的推动方法:

1.准备早餐,为当月过生日的团队成员庆祝生日。

2.准备"办公室大战的武器",例如泡沫橡胶玩具、橡皮筋枪、气枪、摇头娃娃等。这些在网上很容易买到。

3.组织团队外出活动,例如打保龄球。作家丹尼尔·平克建议去附近的儿童博物馆,这样可以活动大家的右脑。

4.讨厌用正能量激励人心的口号的人可以看看这个网站:www.despair.com。他们有一件 T 恤产品上写着"看这件 T 恤的人比看你微博的人还多。"他们还有这样的标语:"妥协----让我们尊重彼此的看法,不管你错得有多离谱。"再看看这张海报怎么样?一艘即将沉没的船旁边写着一行标语,"也许你的人生意义就在于警示他人。"我丈夫比尔早上喝咖啡用的马克杯叫作"悲观者的马克杯"。杯子中间画着一条横线,旁边写着"现在杯子一半是空的"。不管是内向者还是外向者,看到这个杯子都会微笑。

5.看一看《301 种在工作中找乐子的方法》和《另外 301 种在工作中找乐子的方法》,寻找更多灵感。

练习:持续练习,持续成长

作为项目经理,你每天都有很多机会来练习本章讨论的所有技巧。充分利用项目经理拥有的各种难得的学习机会,确保在你的计划中平衡软技能和硬技能,并且要记得,等式中有人存在的那一边才是你通向成功的关键因素。

图 6-2 练习主持项目

另外,寻找机会加入项目管理协会。全国到处都有类似的团体,既有"现场版"的也有网络上的。这样做可以让你紧跟潮流,为你提供持续的教育机会,并且帮助你形成可以得到反馈的有活力的人脉圈。图 6-2 总结了能够帮助内向型项目经理改善工作表现的各个步骤。