在现场担任咨询顾问才几天，我就能感觉到那里的紧张气氛。那些"穿西装的"要来车间视察了，大家看起来都坐立不安。他们已经听到传言说公司要做出变动，特别是要削减倒班，也就是说加班费会变少。我看到负责生产的副总裁走进休息室。他真诚地与每个人打招呼，我能听到他在问别人问题，而且他专注的身体语言告诉我，他很关心他们的回答。我听到他问一个年轻工人："你妈妈怎么样了？"那个工人告诉他妈妈自从去年生病以后的情况。他在屋里走来走去，不断进行着类似的谈话。
在当天晚些时候在餐厅举行的正式会谈中，他坦率地介绍了公司现状，然后听取了大家的提问。他既没有居高临下地对大家唱高调，也没有掩饰公司所面临的挑战。另外，他直接面对了加班问题，聆听了工人们的疑虑，并且保证会及时通知大家最新动向。当他走向汽车时，我问了几名工人对他的印象，他们基本上都觉得他"很酷"。
这就是展示能力！他懂得顺利完成工作必须知道的一条重要经验：人们不希望你只是把他们当作大转轮上的一颗螺丝钉，他们希望能够产生影响。通过持有真诚的态度和关心表现人们最棘手的问题（不论是私人的，还是与工作相关的），你可以构建信任和坦诚的沟通。
还记得上次有人真诚地询问你生活和工作上的烦恼时，你心里的感受吗？当他们听你回答时，你可能感觉整个房间只有你们两个人。这种真正与另外一个人同在的能力是有效领导力的标志之一。
那些被认为内向的人经常会提到，比起面对多个人，他们在一对一的交谈中感觉更自在。别人也认为他们是很棒的聆听者，因为他们更注重谈话深度，而不是广度。通常情况下关键就在于开启对话的方式。你可以从一个小话题开始，询问别人的名字，或者问问他们是否有小孩或者宠物，用一些活跃气氛的话语开始交谈。一旦你找到对方深有感触的兴趣点或者关注点，谈话就会自然而然地展开。
注意两点：不要问太多问题，不然会让对方感觉是在被盘问；还有就是一定要认真倾听对方的回答。很多人一旦问完问题，就会去关注下一个问题或者下一个人。这样的行为应该避免。
最开始，提出"你妈妈怎么样了？"这样的对话可能会让你感觉不太自在。你可能会发现对方并不想说太多，或者他们直接三缄其口。这都没关系，你在给谈话的车轮涂上润滑油，有些车轮可能需要比其他车轮更多一些的油，要有耐心。在你一次又一次进行一对一谈话之后，你会看到效果的。
我们稍后会回到展示的话题，现在我们先看一看领导力和内向的关系的话题。在阅读了大量关于这个问题的研究报告之后，我并没有找到确切的证据证明外向者比内向者更适合担任领导者。一些研究专门探讨了内向问题，但是这个课题还有广阔的探索空间。例如，其中一项研究探讨了城市管理者的适合人选。研究者认为，内向型城市管理者更加关注内心，他们经常反思，深思熟虑之后才会行动，更有可能连任。
还有很多关于成功领导者的特征的书籍和文章。我的客户们一致认为，好老板都具备丹尼尔·戈尔曼在其著作《社交商》（Social Intelligence）中列出的一些性格特征。好老板擅长倾听、鼓励和沟通，他们充满勇气，富有幽默感、同情心，他们还果断、负责任、谦虚并乐于分担权威。
与之相反，坏老板则处处让人碰壁，他们生性多疑、城府极深，而且令人生畏。他们脾气很差，以自我为中心，优柔寡断，指责他人，骄傲自大，而且不信任他人。内向者和外向者都可能是两种老板中的其中一种。内向者可能更容易表现出善于倾听的特征；外向者则更容易表现出另外一些特征，比如说幽默感。但是所有这些特征都可以混合搭配，表现在一个人身上。幽默感在内向者和外向者性格特征中出现的可能性一样高。曾经有人问内向者沃伦·巴菲特他希望用什么话做墓志铭。他不假思索地大笑着说："天哪，他可真老！"
本章主要介绍如何在组织里做一名成功的领导者。内容包含我从内向型和外向型领导者身上学到的经验教训。接下来我们来看看这些建议和工具是如何融入 4P 法的。
准备：升职之前做好四项准备工作
对大多数人来说，踏上领导岗位既让人害怕又让人兴奋。一方面，我们总是为自己的成就得到认可而高兴；另一方面，我们会怀疑自己能否胜任领导者职位要求，我们还会担心离开自己擅长的领域，进入一无所知的新领域。
斯图尔特·斯托克斯在一篇题为《信息系统管理最艰难的转换》（主要针对内向者）的文章中说得很好，"完成这场'最艰难的转换'意味着：第一，你要放弃你熟悉的、喜欢的、以及能给你带来极大成就感和声望的事情。第二，它意味着承担一些你不熟悉、不确定你是否喜欢，而且也许不会（至少一开始）给你带来成就感和声望的事情。第三，它意味着告别确定、明确，甚至'有正确答案'的任务。第四，它意味着开始面对那些似乎很模糊、不清楚，也许界定不清，而且最糟糕的是可能看起来无解的任务和挑战----至少短期内是这样。"
虽然不存在规范手册来教你如何适应这种转换，但是培训、辅导和指导可以增加你成功的概率。你也应该利用这些步骤来决定是否要接受领导者职位。你也可以对升职机会说不。
以下是准备过程中要考虑的四个环节：（1）了解自己；（2）了解你的团队；（3）提前准备激励方案；（4）看清大局。
1.了解自己
有人说，最难管理的人就是自己。我们要学会自我管理，才能管理他人，这句话说得太对了！了解自己意味着清楚你所具备的价值和责任。通过自我认知，你可以学会发挥你在领导方面的优势，弥补不足。当我和比尔·康维勒（Bill Kahnweiler）合作撰写《打造你的 HR 形象：现代职场必胜法宝》（Shaping Your HR Role: Succeeding in Today's Organizations）一书时，我们发现了解自己能带来影响深远的好处。我们创建了一套职场成功模式，包含六项重要指标，它们是经验、技能、特征、价值观、好恶和情商。当你了解到自己的优势和不足后，就会变得更加客观，在必要时跳出自己的思维定式，对他人表示适度的关心。了解自己的缺点还可以让你在需要时寻求帮助，而不是欺瞒你的员工。自我认知能帮助你了解自己对团队的价值，给你勇气去主动要求承担挑战性的任务和其他你渴望的工作机会。
你对自身能力的信心也会传递给你的员工。咨询管理学会顾问鲍勃·博尔顿在一篇标题为《计算机世界》的文章中写道："一个领导者一定有追随者。如果某个人的专业造诣很高，其他人就会因为他的专业能力而追随他，而不是因为他能够站在讲台上发表演讲。"
了解自己还可以发现盲点。例如，因为习惯了亲力亲为，你可能不能将任务及时分派出去，没能尽到管理和指导团队成员的职责，导致工作负荷超载，错过交付期限。发现不擅委派的不足，就可以补救，不过这只有在你通过自我评价对自己有一个清晰认识的基础上才能实现。
2. 了解你的团队
本书谈到了各种工作风格。大部分人现在应该至少了解一种性格测试工具。MBTI 职业性格测试，也叫迈尔斯-布里格斯类型指标，它除了突出内向和外向的差异之外，还描述了其他性格维度，包括感觉、直觉、思考和情感。了解这些倾向可以让你在接触别人时变得不同以往。
你应该在准备阶段就计划如何与别人接触。例如你要带你的团队开始一个大项目。感觉能力很强的员工会专注于事实和细节，另外一名直觉型的员工则会愿意听你讲述全局愿景。如果你能了解这些团队成员之间的细微差别，就能更快调动起他们投入项目的积极性。了解你即将领导的团队成员各自的风格、技能组合和其他喜好，提前做好准备。如果你是从团队内部提拔上来的，你可能已经了解这些信息了。
创意空间合作伙伴有限责任公司的管理合伙人查克·帕帕乔吉欧与我共事多年，同时也是一位成功的企业家，他适应不同工作风格的能力总是让我印象深刻。我问他对内向者采取什么领导方式，这位外向的合伙人觉得当他"创造了合适的氛围时，内向型和外向型经理或高管的表现并没有差别"。不过，他的确会对内向者稍微调整一下自己的风格。在面临挑战时，他会"花几分钟准备一份简短清晰的需求或问题说明，展示给这些经理，并且给出一个提交解决方案的时间表，然后就走开"。查克让他的团队中更为内向的经理将问题内化，处理信息，然后给他一个答复，这样他们就不用承受必须当场给出答复的压力感。有趣的是，他还告诉我，他对外向型经理用同样的方式也能成功，因为"这样他们就不会提交他们脑子里想到的第一个方案"。
3.提前准备激励方案
有没有可能提前准备激励员工的方法呢？有的。这个过程的一部分就是了解什么能激励你的员工。每个人都与别人不同。上任后的前 90 天之内与员工进行一对一面谈是更多地了解他们的好方法，这样你就可以调整你的方法来满足他们的需求。我认识的一位 IT 经理发现给最优秀的员工放一天假并不是一个有效的奖励，委派他在充足的时间内解决一个复杂问题才能真正激发他的工作热情。
鲍勃·奎恩是一位内向的人事经理，他认为经理真诚的尊重和包容能够激励员工。虽然并不是一个外向者，但他已经把每天在办公室到处走动，与人交谈当作了激励准备行动的一部分。当鲍勃负责一项并购案时，他与每位相关人员单独会面，倾听他们的担忧，然后他与上级领导者会面，从零开始敲定了综合团队的所有成员。鲍勃说："并购开始时，每个人都非常清楚自己要做哪些工作。"他还安排了每个办公室的早午餐，给每位新同事一瓶红酒，还委托一位同事向新加入团队的成员介绍办公室文化。他说他收到了员工送来的他所收到过的最温馨的感谢卡。他说，当一位中层领导者看着他说"你还真不赖"时，他知道项目进展得很顺利。
鲍勃·沙克（Bob Schack）是一位商务拓展副总裁，曾在思科公司和北方电讯公司担任领导者职位。鲍勃是个外向者，经常领导头脑聪明、技术过人的科技人员。他知道团队成员的动力和风险承受力都不同。不过，他认为可以让团队成员全都参与到项目成果的创造中，以此来激励整个团队。有一次，他和几位团队成员跳槽到了不同公司，但是某个项目带来的兴奋太过强烈，他们居然通过各自的新公司继续合作把这个项目做了下去。他甚至说，10 年后他还要跟这些人再见面，因为"我们建立了私交"。这就是激励！
管理顾问和作家马库斯·白金汉相信员工激励的最佳效果要具体问题具体分析。他在书中写道，优秀的经理更清楚如何下象棋，而不是玩棋盘。他们了解每个棋子的走法，然后将这些行动融合到他们的奇袭计划中。
4. 看清大局
担任管理者职位意味着你需要使用正确的大脑半球。斯图尔特·斯托克斯在面向 IT 经理的演讲中说道："大脑左半球----很多 IT 专业人员偏爱并且觉得最舒服的区域----主管我们的分析、结构、预测和条理。左脑是经理们喜欢，而领导者不喜欢的。大脑右半球则是领导者喜欢，而经理们不喜欢的。右脑更为非结构化、实验性、创造性、远见性和缺乏条理性。我们用左脑进行管理，用右脑进行领导。两个半脑既有差别，又有互补。在工作中，两个半脑当然都需要用到，但是逐渐地，你会从亲力亲为和负责实务工作转到创建愿景，将你所在部门的工作与整个组织的工作联系起来，并且退后一步，看看你应该如何创造性地使用你的资源（人力资源和其他资源）。"
丹尼尔·平克认为领导者要放弃专注于一点的想法，就像作曲家和乐队指挥知道交响乐队各部分要一起演奏一样，整个乐队共同努力才能演奏出壮丽篇章。协调是指能抓住不同关系之间的关系的能力。
平克认为这是我们所在的概念化时代中至关重要的一种技能。他跟我谈了他对交响乐效果与内向者之间如何建立联系的想法。"协调能力对所有领导者都很重要，但是内向型领导者也许更有优势，因为他们更擅长倾听，因此他们可能会得到更多更好的信息。"
平克给出的一个具体建议是"把你的公告板改成灵感牌。每当你看到引人注目的东西时，可能是一张照片，或者一页杂志，把它贴到板子上。很快，你就会看到这些图片之间的联系，并用它们来活跃和扩展你的想法。"为领导者职位做准备时，既要用到右脑，也要用到左脑，这样才会产生更好的效果。
展示：怎样提升自己的领导魅力
给别人留下深刻印象是展示的一大功能。我曾经参加过一次会议，主题发言人小威廉·斯特里克兰德迷住了全场听众。比尔（比尔是小威廉·斯特里克兰德的昵称----译者注）是一位鼓舞人心的领导者，将所有的精力奉献给了匹兹堡的穷苦年轻人。他受到了国际认可，并且已经将他的艺术和职业培训中心的最佳实践推广到了全国各地。在我听的那场演讲中，他演讲的内容和方式都非常感人，很多听众都为之流泪，啜泣之声此起彼伏。比尔的演讲是发自内心的。他的演讲结束后，我休息了一下，却发现他周围站满了人。有人低声说："这就跟见到教皇一样！"我完全同意这个说法。令人肃然起敬的气氛笼罩在这位谦虚的人的周围。忽然我发现比尔就站在我的面前，他递给我一张名片，并且说："欢迎拜访我们的匹兹堡培训中心。"他正视着我的眼睛。他是否给围着他的每一个人都递了名片，做了同样的邀请，这都没有关系。在那几秒钟里，我感受到了他真诚的关注。我相信比尔的真诚和热切也打动了不少高管，例如亨氏集团继承人约翰·海因茨（John Heinz）和亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)都成为了他的众多企业赞助商之一。这就是展示。
接下来的几部分我们会探讨我在成功领导者身上观察到的关于展示的三个要素：（1）学会委派任务；（2）带着协调倾听；（3）读懂对方的表情。
1.学会委派任务
在我这些年教授的管理课程中，委派任务似乎是新任管理者们最难掌握的技能。但是这又是他们最需要学会的技能。如果你抓着那么多战术方面的工作不放手，又怎么可能领导、计划和指导别人呢？我知道的一家公司针对这种需求提供"委派工作训练营"。学习如何委派工作并不是最难的部分，关键在于将正确人选与合适的任务相匹配，了解当事人的能力水平，并且指导他们完成任务。如果你在刚开始时能多做一些指导，在他们逐渐掌握技巧之后慢慢放手，委派工作就能成功。
不过，我发现要成功地把任务委派出去，最大的障碍隐藏在背后，我们每个人都有一些微妙的顾虑阻碍自己转交控制权。我担任管理者时也有过相同的体验，直到后来我了解到，这种抵抗会阻碍我胜任领导者的职位。如果你在准备阶段坦诚地面对自己，就能分辨出这些阻止你放开实务工作的潜在障碍。影响你的委派的顾虑是什么？反驳表 5-1 中列出的每一个顾虑，可以帮助你克服这些障碍。
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为什么不委派 |
你的反驳论点 |
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我不想花时间培训别人 |
这是一项回报丰厚的投资。你投入的培训时间能建立 员工自信、解放你自己的时间，所以是值得的。 |
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他们不会按照我的方式来做。 |
是的。但也许这样更好，或者只是不同于你而已。结果才是最重要的。 |
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对结果负责的人还是我。 |
是的。不过你还可以与你的团队分享优秀工作成果 得到的赞扬。 |
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（在这里写下你自己的顾虑） |
（在这里写下你的反驳） |
我的一位内向朋友布鲁斯最近分享了一件事，他和老板一同参加一次商业展览时，他对老板佩服至极。布鲁斯是一位为人随和的软件设计师，在那次展览会中担任展台的工作人员。他负责通过聊天把参观者带到自己公司的展台，然后接下来就交给他的老板来跟进。前几次尝试都彻底失败了，谈话总是没说几句就戛然而止，然后眼睁睁地看着潜在客户走向别的展台。这时他的老板做了一个明智又及时的决定：他们转换角色，由老板来负责接待，将他的"猎物"带给布鲁斯，由他来解答各种技术疑问。布鲁斯的老板用这个匆忙做出的改变及时挽救了困境，收获了一些潜在客户。布鲁斯也觉得自己的才能得到了利用，为公司做出了贡献，这是一个双赢的解决方案。
2. 带着协调倾听
第 5 章开头提到的那位主管生产的副总裁表现出了熟练的倾听能力。"协调"是丹尼尔·戈尔曼用来描述这种倾听技巧的词，他将之描述为"不是短暂的同情，而是完全、持续的促进和谐关系的注意力......我们只需要有意投入更多注意力就能促进关系的协调。"戈尔曼说真正的倾听意味着有来有往的对话和"我们允许谈话按照我们共同决定的进程来继续下去"。他认为，这种深度倾听是优秀领导者特有的特征。我喜欢他说的进行一场"无议事日程"谈话。你不是去进行销售或者证明你的论点的，而是去倾听，或者像史蒂芬·柯维（Steven Covey）说的那样，"先了解别人"。真正的倾听需要更多的注意力，而不是时间。当比尔·斯特里克兰德注视着我时，时间还不到一分钟，但是他对我付出的专注是不容置疑的。对忙碌的管理者来说，这意味着从你的电脑或者手机上抬起头来。它可能还意味着跟你的员工预约一个你能完全专注在他身上的面谈时间。在倾听这个问题上，人们记住的不是你的目的，而是你的行动。
一般来说，内向者是更好的倾听者。约翰·皮图斯克维克是一位内向型专业工程师，他也赞成这个观点。约翰说内向者更擅长沉思和倾听，他说："你不是通过说话来了解情况，而是通过倾听。"他还认为很多外向者沟通不顺利是因为他们没有花时间来倾听对方的话。跟我遇到的大部分人一样，约翰认为这项技能是可以后天习得的。你在第 4 章看到过的内向型培训师凯文·霍斯特，不仅在演讲中有效利用了沉默，并且在实际工作的领导者职位使用了同样的技巧。他说大部分情况下，在向团队介绍完目标和时间范围后，他就会倾听团队成员的想法和建议。如果成员们离题太远，他就会沉默不语。凯文说他的团队现在非常了解他，他们知道他正在思考更多的或者不同的方法。
史蒂芬·比奇洛是一位运营主管，他的倾听风格灵活多变，不过他也经常采用凯文描述的这种技巧。他会把组织目标、项目目的和任务对团队和盘托出，然后让团队成员商量对策。他说，这个方法很奏效。他跟我观察过的很多高效领导者一样，根据具体的人和事采取不同的风格。"这要求我跳出自己的舒适区域，"凯文说，当他身边都是外向者或者一群完全的内向者时，他也会改变平时的倾听风格。跟外向者在一起时，他会提高自己参与和积极倾听的程度。
有意思的是，并非所有人都认为内向者是更好的倾听者。斯科特·比拉姆是一位内向的商务拓展主管，他认为性格内向并不会让人天生就擅长倾听。斯科特认为"人们对内向者倾诉和打开心扉，是因为内向者不太可能从负面挑战他们或者批判他们"。他觉得如果一个内向者能够"自信地驾驭倾听的力量，就会成为理想的经理或领导者人选。我一般情况下寡言少语，很安静，人们会对我畅所欲言。我几乎不问尖锐的问题，就能轻松获取信息，加以分析，然后在恰当的时机清楚地表达解决方向......我认为反思能够带来更高的观察意识"。
3. 读懂对方的表情
有个笑话：如何分辨出 IT 部门的外向者？就是那个盯着你的鞋子，而不是盯着自己鞋子的人！无可否认，外向者在展示领域也需要加以改进。我们都应该多微笑。
你说这样太做作？想一想伟大的南非领袖纳尔逊·曼德拉（Nelson Mandela）的故事。很明显，他不是一个活泼有趣的演讲者。他在所有场合坚持做的就是绽放开朗的微笑。这表明他对南非白人并无恶意，并且向黑人选民传递了希望和胜利。曼德拉的微笑传递了他的信息。
难道你没有被领导者们的微笑所吸引吗？有时候在做高难度的瑜伽动作时，我的大脑和身体都处于紧绷状态，聪明的教练会建议我们面带微笑。很奇怪的是，移动这些面部肌肉的动作似乎让这个姿势也变得简单了一些。我不再纠结过去，也不再畏惧将来，我专注于当下。
前不久，我见到了一位仰慕已久的女性。她聪明、有远见，而且凡事总是全力以赴。然而不幸的是，在那次会面中，如果说目光能杀人的话，她简直就是在谋杀。整个会面过程中，她坐在那里一直板着脸。适时地微笑，比如在她与别人目光相对时，就能改变她在别人眼中难以接近的印象。
除了自己主动展现友好形象之外，擅长读懂别人的表情也是一个很大的优势。自从马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的著作《眨眼之间》（Blink）出版以来，人们对微表情的兴趣越来越高。他实际上推广了研究员保罗·艾克曼（Paul Ekman）的观点，后者在著作《解读情绪的密码》（Emotions Revealed）中教读者学会识别细微的面部表情。据艾克曼说，人类也许天生具有识别这些表情的能力，但是解读它们还需要一些帮助。
对内向者来说，增强表现自我情绪和读懂他人面部表情的能力，也许可能填补认知差异，减少紧张，专注于眼前。
你可以在读艾克曼的著作之前或之后做一个由他创建的情绪解析测试，这个测试表明，通过学习这些部分或细微的面部表情，你可以更好地了解别人。他甚至发现不同文化背景的人有同样的面部表情。作家丹尼尔·平克认为所有商业人士应该人手一本艾克曼的书，来帮助自己在商界驰骋。
领导多文化背景团队的领导者需要具备识别面部表情的能力。如果你看到一个人在微笑，但是你觉得他们实际上并不开心，就可以通过调查或观察来更好地了解实际情况。例如，去年在欧洲，我遇到了一群习惯使用更正式的演讲方式的人。他们一个个冷若冰霜。当我们的关系变得融洽之后，我发现他们的面部表情和身体都更加放松。我注视着他们的眼睛，并且意识到他们回应也越来越多。
总的来说，你可以通过委派工作、带着协调倾听和读懂对方的表情来进行展示。这些关键性策略会帮助你完善推动方法，从而让你带领团队取得更好的成就。
推动：不断提升自己的领导能力
以下推动技巧中也融合了准备和展示的方法。作为新上任的领导者，不要急着在短时间内扭转乾坤。回顾你在第 3 章做的自我评价，看看还有什么能加进你的领导计划。本部分列出了要并入你的领导计划中的一些推动策略：（1）充满自信地和下属沟通；（2）多与员工交谈；（3）直面冲突；（4）更多地了解组织。接下来我们会逐项解释。
1. 充满自信地和下属沟通
自信常常被人视为具有攻击倾向。它并不是欺负别人，而是直接、开放和坦诚的沟通。我的女儿杰西在很多地方当过服务员，她告诉过我那些点菜时富有攻击性的顾客的饭菜里都被动过什么手脚！另一方面，餐厅会错过那些不够自信的顾客给出直接反馈的机会。顾客没有得到满意的饭菜，餐厅也得不到改进服务的建议。
很多新上任的管理者会因为无法自信地取悦他人或避免冲突，结果给自己带来麻烦。不幸的是，怨恨和挫折会累积，导致消极抵抗行为。在职场上，这样的人会得到"那个混蛋"或者"来自地狱的老板"这样的恶名。其中一个这样的领导者塔米的团队流动性很大。她的话不多，但是一旦开口，就满是讽刺和尖刻的言辞，这导致了她的团队离职率特别高。
在生活和工作中，值得推荐的方式是用直接、开放和坦诚的方式来要求你需要的东西。希德·米尔斯坦在担任通用电气高管时，他在整个公司推行六西格玛的最初遇到了很多员工的抵触。在分享信息时，他总是清晰直接，每个人都了解接下来要做什么。如果有人有疑问，他也从不回避讨论。
通过观察那些在沟通上充满自信的领导者们，让自己自信起来。这个过程在工作之外的场合也可以练习。参加课程，观察榜样，磨炼这项技能。你身边的所有人都会因为你的改变而受益良多。
2. 多与员工交谈
20 世纪 80 年代流行一种理论叫做 MBWA，意思是走动式管理。这种理论的目的是鼓励管理者们走出自己的办公室，多与员工交谈。这在当时是一场大革命，但现在已经被社会接受。然而面对更多需要处理的复杂事务，这条原则虽然重要，有时候也无法得到执行。即使需要专门安排时间，也要与你的团队成员交谈。
艾米丽是一位内向的客服经理，她跟我谈到了自从升职为经理后，她就很少走出办公室的沮丧心情。她说："问题在于你总有工作报告要写，而沟通可以通过电子方式实现。"我的客户与那些至少每周跟他们沟通一次的管理者的关系最紧密。这些互动通常是项目进度更新，不过也可以包含"你妈妈怎么样了"这样的谈话。
我的一位前上司经常使用一个融合了展示和准备步骤的谈话辅助工具。乔恩会随身带一些索引卡，每张卡片最上方写着每位下属的名字。在回顾一周工作时，他会在卡片上写下反馈意见、具体问题，以及他的一些新想法。他会在休息时间找我们每个人谈话，用卡片上的笔记作为谈话议程。我们都开玩笑说乔恩太挑剔细节，但是实际上我们都很好奇这一周乔恩在我们的卡片上写了什么！除了准备充分、有效利用时间之外，乔恩让我们每个人都觉得受到了认可（4P 中的展示策略）。
3. 直面冲突
冲突是指人与人之间的意见分歧。虽然这个定义本身并不消极，我们中的很多人在经历团队成员的反对、同事的推诿或者领导的质疑时，还是会感觉不舒服。记住，冲突的发生是自然的、必要的，也是正常的。实际上，一个问题的创造性解决方案通常是从意见分歧中产生的。
前文中提到过的商业拓展副总裁鲍勃·沙克曾经很激动地向我解释，他并不害怕冲突。他说会有"很多自我和观点参与其中"。鲍勃实际上通过拟订一个"稻草人"计划制造了一场"暴风雨"。他在邮件中向团队提出了这个计划，心里明白这会引发各种声势和讨论。经过多次来来回回的讨论后，他们达成了共识，开始行动。你也可以用冲突来激发有效行动，精心策划一个有效的对话过程来吸引团队中的内向者和外向者都参与进来。
建设性地管理冲突是个挑战。它也是管理者的一项必备技能。你不仅要管理来自不同文化和种族背景的人员，而且可能已经在跟全球的客户、代理商和合作商打交道。一位内向的荷兰经理告诉我，她在美国的团队对直接反馈更敏感，而荷兰员工则期望她能不断给出建设性意见。因此她需要对不同团队采取不同方法来提高效率。作为领导者，你在处理这种问题方面的信息储备越多，你就越可能成为行业佼佼者。
4. 更多地了解组织
扩大你的专业领域，了解更多关于你的组织和行业的信息。就像我们之前讨论过的和谐或大局话题一样，学会在你的团队的工作与组织的愿景之间建立联系。紧跟潮流，你才能提出关于发展方向的建议，供上级领导者参考开拓。在这个知识经济时代，你要靠自己带来的想法创造价值。
形成高度的组织洞察力。在专业领域下功夫，并且承担组织中其他部门的临时性任务。这些都会帮助加深你对自身和组织之间联系的理解和洞察力，而且你还会获得更多可见性。这样一来，你就能够把更大的愿景传达给你的团队。是的，这可能需要你从舒适区迈出一大步，但是你绝对不会后悔这些付出。
学着考虑那些对你的公司很重要的结果。也许是节约成本，或者增加利润。最重要的利润空间是什么？教育机构、政府和非营利组织有不同的衡量成功的指标。是更高的注册人数，还是更多的拨款资金？不管是开源还是节流，搞清楚对你们所有的客户来说，什么是最关键的。
练习：建立自己的支持体系
图 5-1 总结了你在练习增强领导能力时要采取的各个步骤。可以经常用它来回顾参考。
图 5-1 管理和领导练习
在你身边建立一个支持体系。尽管独处时间很宝贵，你还是可以与你的非正式顾问团进行一对一的面谈和书面沟通。没有人能完全依靠自己的力量取得成功。你可以聘请教练，招募导师，依赖经验丰富的团队成员。我认识的一位内向女性为了避免冲突，推迟了跟一位员工的讨论。她咬着牙给她的教练发了一封简短的邮件，教练指导她参加了讨论，并且最终取得了顺利的进展。另外一个练习策略是为了取得成功参加培训。参加课堂培训和在线研讨可以帮助你练习这些技巧，并且从其他参与者那里获取大量不同的有用观点。
并不是所有人都能成为管理者。一位内向的人力资源副总裁分享说："我从来就不觉得管理职位很自在，我更愿意做一个团队成员，做出自己的贡献。但是在责任感的驱动下，我克服了心里不自在的感觉！我劝说自己，这些都是个人发展和职业发展的机会。唉！"
我希望他会感觉所做的牺牲都是值得的。你需要决定你是否想要迈出那一步。你也许觉得你有激励他人的潜在才能。或许你觉得管理和领导工作需要付出太多精力，而且得到的回报并不值得你去冒这个险。但是你要记住，性格内向绝对不是回避那一步的理由。