光是先进的科技就让世界发生了翻天覆地的变化。1962年7月10日，通过泰事达通信卫星传送的电视信号，大西洋两岸的人们同时收看到了电视实况转播。从此以后，科技更新的脚步变得越来越快，而地球却在变得越来越小。
在可口可乐公司，这种含混不清的信息带来的最严重的问题出现在我们全球的灌装商体系。原来陈旧的体系和全球的零售体系逐渐脱节，采取积极的整合行动势在必行。这一体系和全球社会及经济领域内发生的变化完全不合拍。
不同国家的人们曾经穿着不同的衣服，唱着不同的歌，读着不同的出版物，看着不同的电视节目。可是转眼间，他们看起来有着相同的打扮方式，听着相同的音乐，读着相同的书刊，看着相同的电视节目。不论是在英国的班戈，或是在美国的缅因州，还是在印度的班加罗尔，大家都穿着李维斯牛仔裤、T恤衫和球鞋。20世纪70年代，摇滚音乐和电视转播的体育赛事使得整个世界紧密地连接在一起。这种紧密程度是以往任何时候都无法比肩的。世界各地的人们都知道穆罕默德·阿里。收看1976年奥运会的观众人数超过10亿，甚至全球各地都开始销售同样的食品了。
含混不清的信息一直让我感到头疼。1985年，我受邀去牙买加，牙买加政府将给我颁发马丁·路德·金和平奖。该国的首相爱德华·西加和几位将军都在场。在吃早餐时，几位将军一直都在和首相窃窃私语。最后，首相悄悄地对我说：“演讲结束后，你别上车，我们在你酒店房间碰面。”我按他说的做了。当时我朝四周看，发现到处都是浓烟滚滚，人们的呼喊声震耳欲聋。我就问道：“可口可乐公司在牙买加有没有做过什么我不知情的事？”回答是：“没有。外面的人很恼怒，因为汽油价格刚刚上涨了，但是我们不想出什么意外。”他们把我塞进一架直升机，随后直升机就飞走了。每当我想起这一幕的时候都觉得特别有讽刺意味，因为我参加那次活动是去接受和平奖的，却得坐着直升机落荒而逃，从直升机上往下看，军队的机关枪还在耀武扬威。
世界变得越来越小，全球化的趋势也变得越来越明显，但可口可乐公司在向世界各地的分部散布着前后不一致的信息。我们似乎无法在全球推行统一的营销策略，无法形成统一的奋斗目标。这个世界在日益趋同，而我们却正好相反。本来，“Coca-Cola”（可口可乐）可以成为仅次于“OK”的全球知名度排第二的英文单词，但是公司在世界各地的营销策略让这个品牌的知名度大打折扣。我们埋下的失败诱因现在已经开始让我们尝到苦果了。
（弗雷德·艾伦真应该去哈佛商学院教书。）
主要原因在于公司经营体系的形成特点：几十年来，可口可乐在世界各地的业务都是由一些业务拓荒者在各国自行创立的。他们每个人看世界的角度都不一样，正如我之前指出的那样，很多都戴着自己的有色眼镜。他们每个人的权限也很大，因为要想建立遍布全球的业务，别无他法。因此，世界各国可口可乐公司的经营策略和定位都不相同。为数不多的没有差异的地方就是可口可乐的味道、商标、包装和经营者的热情，遍布全球的业务都建立在这一体系之上。而各个国家经营之道上的差异都可以直接追溯到在那片区域创立业务的开拓者。
——弗雷德·艾伦
例如，可口可乐公司早先有一位名叫比尔·贝克的先驱来到了拉美地区。他发现那里人口众多，但是大多数人的收入很低，因此他建立起了一种以量取胜的经营策略。他用低价销售了数百万罐的可口可乐，产品价格的低廉使得从美国与墨西哥交界处的格兰德河流域到南美巴塔哥尼亚的民众都能承受。在这一片区域，公司推行的是薄利多销的经营策略。
生活中有很多东西比金钱更重要，而这些东西都是要花钱的。
在欧洲，公司的另一先驱马克思·基思面对的则是收入颇高但人口不多的一个群体。果汁和其他饮料早就进入了欧洲民众的日常生活，因此他对可乐的定位就是在特殊场合下的特别饮品。在那片区域，公司的经营靠的并不是很高的销售量，而是很高的利润率。
从此以后，他们每年都会为公司挣到利润。
同样，在亚洲、非洲和中东等地，各个分公司的组织模式都有不同。在一些国家，我们的公司经营理念非常现代，公司结构也非常简单；而在另一些国家，产品甚至是用毛驴拉到市场上去卖的。我们所见到的是一个多元化的大家庭，把各个家庭成员组织到一起的就是同一种产品和相同的质量标准，但是在很多方面，各个成员都有极大的区别，因此各个家庭成员之间很难进行沟通对话。在很多年里，他们也确实没有对话的必要。
第二年，公司的销售额和利润剧增，因此我们在夏威夷好好地庆祝了一番，还带上了家属。
同一种视野、同一种声音和同一种销售策略的需要
他们明白了我的用意。
20世纪60年代，整个世界日新月异。这种变化的节奏在70年代就变得更快了，市场在不断融合，国界的概念在不断消融。此前公司的营销策划方案都来自位于纽约的可口可乐出口公司，这种模式现在需要注入新的元素，即怎样才能更好地与麦当劳和一些大超市等客户的全球营销战略相吻合。我们需要听装和大瓶装等更多新型的包装方式。此外，我们发现尽管公司旗下的分部在以各自的方式经营，但是我们全球客户的口味却在日益趋同。
我告诉员工们，实话实说，我也不喜欢住经济型酒店，我也不喜欢在1月去冷飕飕的芝加哥，但大家不能花还没有挣到口袋里的钱。
20世纪70年代，公司董事长兼首席执行官保罗·奥斯汀将可口可乐出口公司从纽约迁至亚特兰大。为了增加公司的全球协同性，公司开始定期召集世界各地高管举行会议。但是，如果你所在公司的文化是如此多元，那么你想要改变它也非一朝一夕之功。
公司的变革正在逐步提上日程，其中一项就是公司不再会为糟糕的表现慷慨埋单了。为了陈述这一理念的变化，我在公司内宣布：“今年我们开会的地点选在了芝加哥，一个很有意思的城市，但是我们不会在1月去某个海滨度假村开会了。我们会住二流的经济型酒店，不能带家属，而且要住双人间。”
20世纪70年代中期，美国出现了经济疲软和通货膨胀并存的滞胀局面，公司当时和国内的灌装商正在重新商谈协议。南美洲的政治局势并不稳定，与此同时，欧洲和亚洲的局势也在发生巨变。另外，我们最主要的竞争对手在苏联得到了独家合约，阿拉伯世界根本不想和可口可乐沾任何边，因为公司在以色列有灌装商。竞争对手的营销策略正在使其业绩蒸蒸日上，而可口可乐公司的股价令人沮丧。总而言之，可口可乐公司的基石遭到了重创。
这条信息就是模糊不清的，它会让你感觉：“不管你干得怎么样，你都能得到奖赏。”
变革旧体制的需要
公司软饮事务部还有一条传递得含混不清的信息。无论每年的业绩如何，到了冬天，部门都会举办一次管理层和销售人员及其家属参加的销售会议。名为销售会议，其实这只是在某个异国他乡海滨胜地举行的奢侈聚会罢了。当然，我到公司的那年，他们也还在筹备这一聚会，而当年公司却在亏钱。
1981年，当郭思达和我进入公司高管层后，公司还面临着一系列的挑战。例如，公司迫切需要为自己的形象重新注入活力，需要推出酝酿已久的产品——健怡可乐。然而，公司当年面对最严重的挑战就是统一行动的方向和全球分部的目标。要想撬动各国分部长久占据的地盘确实存在风险，但是为了更新公司的营销策略、提升配送体系的效率并为全球的客户更好地服务，我们也不得不这样做。
我一直没能真正向员工栩栩如生地展现金钱的实质，但是在公司的软饮事务部，我至少在一定程度上向员工揭示了这一实质。
我们首先要做的就是把原来含混不清的信息表达清楚，我们要说服每一个员工：尽管各个分部的业务可以独立运营，但是由于市场的全球化趋势变得日益明显，因此需要在业务上实现趋同化。
这是一个走极端的想法，而且我们一直都没能践行。但是，让员工们真正和现金打交道，而非整天摆弄预算表中的数字，这的确是一个有意思的点子。
波士顿凯尔特人篮球队的传奇教头雷德·奥尔巴克认为，如果一个球员没能接到队友传来的球，那么责任应该落在传球球员的身上。奥尔巴克说：“如果传球球员能够和队友有效沟通的话，那么接球队员就能得到准确的信息，在准确的时间和准确的位置接到球。”同样，我们觉得自己身上肩负重任，需要让来自全球各地的公司领导都能准确地领会到一条信息：公司业务的改革势在必行。
可口可乐食品公司并不是一家小型公司，但也算不上商界大鳄。尽管如此，如果想要公司按我的构想来开展运营，那么整个休斯敦的银行都没有足够的现金供我们花销。
来自全球各地的公司领导者齐集加利福尼亚州棕榈泉参加会议，郭思达在开场白中说道：“每天我们都会拿不配合的人开刀。”他说公司需要从头开始重新构建，并简明扼要地提出了我们的目标。从本质上而言，我们在用统一的目标加强亚特兰大总部对国际业务的控制力，同时依然保持各国分部业务的特色和优势。我们成功地率先实施了“国际化视野、本土化经营”的战略。
我给公司的首席财务官打电话，建议从下个月开始，一切经营活动的费用都要用钞票和硬币来支付。如果一位高管出差去纽约，机票的费用是692美元，那么我想让他用现金来支付692美元。如果在《纽约时报》上做整版的广告花费了19458美元，那么我想要负责广告事务的经理用现金来支付广告费。我想要公司支付每笔账单时都用现金，甚至对于我们接触到的一切都用现金来支付，包括员工的工资、购买铅笔的费用以及每笔交易的支出。
对主营业务定位不准的另一例子
多年前，诺斯科特·帕金森提出了著名的帕金森法则。该法则表明，大多数人并不能理解在预算中一长串“零”到底代表什么含义，大家能真正体会的往往是更小的数字，例如几百，最多也就是几千。我一直都在想，有什么方法能让可口可乐食品公司的员工切身体会他们所花的钱到底有多少。有一年，我突发奇想：“我们就不要总是臆想有多少现金了，我们直接用现金吧！”
在本书前面的章节我曾经提到，可口可乐公司曾经想过要多元化经营。公司曾经涉足红酒业，但并没能给公司带来想要的协同效应，因此我们就把红酒公司给卖了。
美国联邦政府每天的花销大约是74亿美元，不过10亿美元也是一个非常抽象的概念。10亿分钟之前，罗马帝国的哈德良皇帝正在建造他的城墙；10亿小时之前，我们的祖先还生活在石器时代；10亿天之前，石器时代还根本不存在。
可口可乐公司还一度涉足另一块多元化投资的领域，还给公司带来了利润，这就是电影娱乐业，但公司最终还是决定将这块业务出售。
在拉斯韦加斯，如果赌场老板看到赌桌上出现了现金而没有很快消失的话，那么赌场总管就会被解雇。赌场老板不希望赌徒在赌钱的时候想到真金白银，因此他们就用花花绿绿的筹码来代替。赌徒在喝一杯免费饮料后会留下50美元的筹码当小费，因为那时候他们认为这不是“50美元”，而只是“一个小筹码”罢了。
1982年1月，可口可乐公司宣布收购哥伦比亚电影公司。华尔街认为我们的收购价过高，因此公司的股价下跌了10%。在很多人看来，郭思达和我似乎犯下了一个重大的错误。然而，没过多久，收购哥伦比亚电影公司的举动就有了很大起色。公司推出了两部广受好评的影片——《窈窕淑男》和《甘地》。1983年年底，电影公司创造的利润比我们最乐观的预期还要高出50%。
1971年，当我在休斯敦的可口可乐食品公司工作时，我发现有些拿了大学或是工商管理硕士学位的人在公司工作了整整40年，每天都在处理各种日常事务，根本都没有机会摸到现金。公司在向员工、供应商、媒体、广告商、旅行社等支付费用的时候，每一分钱都不是用现金支付的。在公司总部，管理者所接触的预算只不过是一些写在白纸上的数字而已。这种做法具有很强的欺骗性，因为这些数字非常抽象，所以没有任何意义。
在接下来的几年时间内，哥伦比亚电影公司拉动了可口可乐公司利润的增长，这让我们感到兴奋，因为我们觉得在购买和经营哥伦比亚电影公司方面做出了正确的决定。进军电影行业确实让人感到心潮澎湃，这个行业充满了魅力。不过，随着公司在国际软饮料市场的迅速扩张，哥伦比亚电影公司贡献的那一点儿利润就显得微不足道了。因为它在公司的业务中是无足轻重的一部分，却占据了我们大量的时间和精力。不仅如此，哥伦比亚电影公司会让大家有些丈二和尚摸不着头脑，不知道可口可乐公司到底是干什么的。
但是，过去我时常担心因为我们的商业活动变得如此复杂，公司员工已经很难真正体会到某个数目的钱代表什么含义了。
除此以外，大家也都知道电影行业的经营有很大的不可预见性，这个行业并不能给你带来稳定的收入。早在我们第一次介入哥伦比亚电影公司收购时，投资银行家赫伯特·艾伦就给过我们这方面的忠告。尽管最后借鉴赫伯特·艾伦的建议，我们经营电影公司还算成功，郭思达和我还是决定把这块业务卖了，并回到公司的主营业务上来。
我曾经提到钱是一项伟大的发明。在商界打拼的多年里，我一直都在想，怎样才能把抽象的数字用实实在在的钱反映出来。现金，或者说钱，是一种伟大的抽象体，它使所有的商业活动得以开展和延续。
通过艾伦公司，我们把哥伦比亚电影公司卖了，价格比我们当年收购的时候要高得多。
我举这个例子只是想告诉你，如果我们对某个观点有根深蒂固的成见，那我们将很难再听进去别人的意见。我作为一个外来者，可以从旁观者的视角来审视一下房间里家具的布置。我把沙发搬走了，房子并没有像大家害怕的那样倒下来。
我们不想再给别人传递错误信息了，我们经营的不是一家影视公司，也不是一家电影工作室，我们投身的是全球的饮料行业。那是我们的强项，也是我们想要所有员工专注的领域。
提价后的那个周一，竞争对手并没有把我们逼上绝路，他们也宣布提价了。
IBM的一个经典案例
也就在那时候，查尔斯·邓肯让我去亚特兰大和可口可乐美国分部的总裁卢克·史密斯一起工作。我接到的第一项任务就是处理软饮事务部的问题。在全面分析了情况之后，我们发现除了提价别无选择。软饮事务部的经理们接二连三地来到我的办公室，向我一再解释不能提价的理由。尽管这些经理人坚持自己的观点，我们还是做出决定，在一个周五把可口可乐的原浆价格每加仑[1]提高了20美分。
当约翰·埃克斯担任IBM首席执行官的时候，他推行“新范式”，为的是更加接近客户，用心体会客户的需求，想客户之所想。
公司不仅采用了这种奇怪的薪酬计算方式，而且在可口可乐原浆的原材料价格不断上涨的背景下硬扛着不涨价，似乎公司卖给零售商的原浆成本是多少年都雷打不动的。几年来，成本不断攀升，公司的利润率也在不断下降。但是，可口可乐公司的管理层对这一问题视而不见，害怕提高原浆售价会影响公司的生意，并使得公司遭到竞争对手的攻击。而事实上，我们的生产成本在上升，其他竞争对手也面临一样的情形。它们如果不跟随我们，恐怕就会丢失价格优势，但是跟着我们不涨价，日子也很不好过。
为了阐述这一理念，约翰·埃克斯在1989年年初召开了IBM公司大会，在全球邀请的所有重量级人物齐集纽约阿蒙克。那次会议声势浩大。开幕之后，约翰·埃克斯在演讲中阐述了客户在IBM世界中的重要地位。为了显示这一理念有多么重要，他特意将我列为大会第一阶段议程的主旨发言人。
尽管大家都不是数学家，也都算得出有些销售额根本没有达到，但公司还是付了报酬，这样公司的利润率明显就降低了。这对于零售店和公司而言都是一种模糊的信息。
会议开始了，在“介绍基奥先生之前”，约翰·埃克斯说了下面这样一段话：“我希望大家能够享受在总部举行的很多深入的研讨会，这样才能找到更好地为客户服务的方法，并让客户看到我们为他们服务的诚意。”之后，他播放了一段录像，其中有他和其他IBM的高管脱了外套、捋起袖子在开客服会议时全情投入的镜头。录像中的高管使用了各种图表，一位专业的主持人也不断提醒每位与会者这种新思维的重要性。
从20世纪60年代末开始，软饮事务部采取了新的薪酬分配制度，以销售人员全年的预期销量为基础。大多数好的销售人员从本性上来说都是非常乐观的人，所有的零售店也根据销售人员的预期在年初就得到了广告推广费用。但是，这一做法的弊端在年底便显现出来，因为各家零售店的销售量比预期要少得多。
我们在场的每个人都一起看了录像。在播放录像的过程中，我一眼就看到，在出席客服讨论会的每位高管面前都放着一听百事可乐，但是没有人对此有任何异议。
天有不测风云，可口可乐公司出现了几个问题，最关键的问题是公司突然开始赔钱了！
接着，主持人就介绍了我，我首先感谢约翰·埃克斯邀请我来参会。我问他能否帮个忙，重放一下刚才录像中有IBM高管开会场面的几个片段。当播放到其中一个画面的时候，我让录像停了下来。
1973年，当我来到亚特兰大的可口可乐美国软饮事务部工作的时候，这个部门是公司里的宠儿。毕竟，可口可乐是靠在亚特兰大卖汽水起家，年复一年，这项业务的运转也一直很顺利。不论是在麦当劳还是在纽约扬基队的主场，人们都会从可口可乐的销售点买上一杯饮料。我们有700名销售人员专门负责同这些销售客户打交道，其中的一些客户是连锁店。因此，极少数销售人员会去客户的总部拜访，而大多数销售人员都会拜访零售店，来帮助它们更好地销售我们的产品。毫无疑问，可口可乐是全球软饮料市场的领军者。
我说：“很高兴可口可乐公司能够成为IBM最大的客户之一，今天能够受邀来参加这个会议，我也感到非常荣幸。你们制作的这盘录像带，我想在今天播放之前，制作人员也肯定看过不止一次。在镜头中，每位公司高管面前放着的是我们最主要的竞争对手百事可乐公司的产品。约翰，在我看来，这次会议开到这里就完全没有必要再开下去了。因为你们要说的意思已经表达清楚了。你和你的同事口口声声在这里谈客户服务意识，但你们忽视了站在讲台上的一个重要客户。”
正如父母和孩子说的那样：“把你盘子里的东西吃干净，否则就别想吃甜点了！”父母虽然嘴上是这么说，但不代表真的会这么去做。不管怎样，孩子们还是能吃到甜点的。
听众们个个都听得十分紧张，会议室里的空气都凝固了，接着全场爆发出雷鸣般的掌声。他们听懂了我的意思，多年来这也成为IBM内的经典案例。
对你的员工或客户发出含混不清的信息会有损你的竞争优势，最终还会导致你的失败。杰克·韦尔奇说过，当他接手通用电气公司的时候，感觉公司到处都充斥着模棱两可的信息，很多存在了许久的部门都陷于溃败的边缘。20世纪70年代的可口可乐公司，我们的一些信息让内部员工，特别是让灌装商和零售顾客容易产生误解。我们的软饮事务部的经理就曾经发出过几条含混不清的信息。
没过多久，IBM就第一次从外部聘请了首席执行官郭士纳，也开始了对公司的一切进行反思。IBM不再对自己的知识产权守口如瓶，开始授权给了别的公司。此外，IBM还给别的公司提供信息科技服务。在后来的首席执行官山姆·帕米萨诺的领导下，公司2006年900亿美元的收入中超过一半都来自1990年不存在的收入源。公司里再也没有含混不清的信息了。
——乔治·萧伯纳
[1] 1美制加仑≈3.79升。——编者注
沟通时最大的问题就是“已经做好了”的错觉。