不过，经验告诉我，员工离职的一个重要原因并非是报酬的问题，而是他们在开展工作时感到被掣肘。归根结底还是官僚主义惹的祸。因为官僚主义的存在，员工连工作都干不下去了，这使他们感到非常焦虑。但是，并非所有的员工都像可口可乐公司日本分部的经理人一样。他们在不满意的时候敢于把总部发来的备忘录和文件给扔了，一般的公司员工并没有这种勇气。
人力资源专家告诉我，如果一个中层经理辞职，那么重新招聘和培训的费用至少是他年薪的两倍。显然，如果能够留住人才，那是非常划算的。当我在可口可乐公司的时候，我们竭尽全力想要留住优秀人才，大多数公司也在努力这样做。我们是一个国际化程度很高的跨国公司，一些员工被人挖走也是难以避免的。但是，如果得知某位我们重视的员工心存不满的话，那么我们就会快速行动起来，找出原因并扭转局面。有时候，我们得到的信息不够及时，因此在我们能够采取行动之前他就已经离职了。每个人都有无能为力的时候。
当员工离开公司前最后一次与你面谈时，如果你问他们为什么会选择离开，他们往往会说官僚主义压得他们喘不过气来。
如果你想让最好的人才都流失的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。
因此，任何大型公司都面临一个重要的挑战，那就是要经常减少不必要的官僚主义作风。作为可口可乐公司的总裁，我常把自己描述成一个薪酬很高的门卫。我的职责就是要让公司最优秀的人才能够顺顺利利地完成工作，这样能给我们带来新客户并为老客户服务好，还能为股东真正创造价值。
整个机构就像《格列佛游记》中的情景，它被成百上千个小人国的侏儒给拴住了。这就好像有人发明了一种新的游戏，游戏的名称叫作官僚主义，游戏的规则也不难：大家都围站成一个圈，谁要是先出风头，谁就算输了。
在我进入商界不久后，我就得出了一个平淡无奇的结论：每个公司其实主要就是为现有的客户提供优质服务，并努力开拓新客户群。不论你是身处汽车行业、化妆品行业还是计算机行业，其实你都身处客户服务业。即便你所提供的服务人们不常见，如给油井灭火，你也需要将你的服务推向市场。这样当客户真需要你来为他们的油井灭火时，他们才会想到你。阿代尔公司就是提供油井灭火服务的一家公司，它在全球成功经营了自己的品牌，因此它的品牌几乎就成了这项服务的代名词。
商界的旧式法则——“你的成功就是我的失败”，在官僚机构里体现得淋漓尽致，你甚至都能嗅到血腥味儿。竞争是人类的本能，但竞争的起因越是琐碎，竞争的性质越是荒诞，这种竞争就越不利于进步。
可口可乐品牌也成了良好感觉、愉快时光和清爽感受的代名词。我们的广告语是“有了可口可乐，一切都会更美好”。在公司内部，我们的职责是要让每个喝可口可乐的人在做任何事情时都能够感到有了可口可乐，一切都会变得更美好。不论是公司的接线员，还是灌装厂的员工，甚至包括公司的董事都有着共同的目标，无论在何时何地，我们真正的工作都是在推广可口可乐品牌。
机构僵化的官僚体制是让人很受挫的，因为这些官僚们不仅自己不作为，显然还阻碍其他人开展工作。官僚们都竭尽全力地保护着自己的那一亩三分地，因此他们会阻止信息的有效沟通，也会把本来能成的事给你搞砸，这样就能巩固他们自己的地位了。
可口可乐公司里流传着一个经典的故事，是关于罗伯特·伍德拉夫、公司的总法律顾问和几个朋友的聚会。当时，罗伯特·伍德拉夫让法律顾问告诉大家他的职责是什么。这位法律顾问毫不犹豫地回答道：“伍德拉夫先生，我的工作就是推销可口可乐。”
同样的情形在官僚体系里的每个部门都存在，你做事千万不要越过这些头头们。如果你没把负责出差事务或是供应文件夹的部门负责人放在眼里，那么以后就有你好受的了。结果是，要想从他们那里得到任何服务，哪怕是一张票或是一个文件夹，你都要和他们做个人斗争。不久前，《华尔街日报》上有一篇文章正是批评这种办公室里山头林立的局面的。记者雅里德·桑德伯格描述了一家规矩烦冗的采购公司。在这家公司里哪怕你领取最小的物件，都需要填写申请单。有一次，办公室的一位女秘书手里没有申请单了，但当她来领东西时，负责人还是冷冰冰地对她说：“先填一张申请单。”
我一直把推销可口可乐当作自己的核心使命，鼓励全公司和整个可口可乐体系都提倡以销售为出发点的思考模式。我们在花每一分钱、设立每一个部门或是接手每一个项目时，都要问自己一个基本的问题：这能帮我们带来新客户或是为客户提供更好的服务吗？如果我们没有底气用响亮的“是”来回答的话，那么无论花费多少、付出多少努力，我们都不能继续往下做。如果你觉得有50件和客户并不相关的事情需要做的话，那么你马上就会发现有50个臃肿的官僚部门在运转。这些部门里的员工貌似工作得热火朝天，但是他们手里做的事其实是本不应该去做的，因为这些事根本无法为客户提供更好的服务。
每个组织内都有外人难以逾越的障碍，这种盘根错节的官僚体制在其他组织的任何人，甚至是高层经理看来都是很难跨越的峡谷。不仅如此，你还不敢冲撞那些官僚体制的卫道士们，因为惹恼了他们的话，他们提供服务的速度就会更慢了。几年前，当复印中心成为办公室里最前卫的创新地标后，所有文件都需要在几台大型复印机上批量复印。可以想见，很多瓶颈就开始影响复印工作的效率了。很多情形下，负责复印流程的人简直就成了滥用权力的暴君。你即便想得到最简单、最普通的服务，也得跟他们说尽好话才行。
很多企业在做大做强的过程中迷失了自我。当它们处于初创阶段的时候，它们结构简单且注重利润，它们很关注公司的现金流，花钱从来都是量入为出。当取得成功之后，它们花钱就开始大手大脚了，因此埋下了失败的诱因。公司在花钱上的原则性变得越来越差，一个经理的助理都开始拥有助理了，因而就会出现另一种局面。公司的员工面面相觑地问道：“天哪，公司的规模怎么会变得这么大？眼前这么多人到底是谁啊？”但这已经变为既成事实了。
如果你想阻碍进步的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。
戴尔电脑公司起初还是一个结构简单的公司，时间一长，它的规模变得越来越大，管理层级也变得越来越多。公司的赢利能力越来越差，最后把行业领军者的宝座拱手让给了竞争对手惠普公司。公司的创始人迈克尔·戴尔重返公司出任首席执行官，他首先做的一件事就是给公司所有员工写了一封信：“公司拥有很多出色的人才，但我们也面临着一个新的敌人，那就是官僚主义。它不仅耗费我们的钱财，而且使我们放慢了脚步。是我们造成这种官僚主义的出现，也是我们让自己的员工臣服于它，现在我们自己要解决这个问题！”
一年后，当我成为可口可乐公司美国分部的总裁后，我又提起来地毯还是没有换过。别人跟我说，现在维修部就快要来换地毯了。两年后，当我从可口可乐公司美国分部调任至公司总部后，电梯里的地毯还是没有更换。但是，维修部从来都没有当面拒绝过我，也从来没有说过一个“不”字，只是我们怎么也得不到一块新地毯。
有一点是不言自明的，那就是官僚们会互相扯皮争斗。我非常努力地想要减少他们之间的摩擦，从不主张别人跑到我的办公室来说其他部门的坏话。如果有人有什么批评或反对的声音，我倒是希望他们能够在大家碰面的场合开诚布公地说出来。我也尽量避免自己走在过道上时别人跟我反映一个情况或是提问。我经常说，如果我们在去洗手间的路上做了某项决定，那么这种决定往往会出现偏差。
当我来到可口可乐公司美国总部大楼后，我发现电梯间的一块小地毯已经磨破了，便让弗洛伦斯给维修部的人打电话叫他们来换一块地毯。过了几个月之后，我又和弗洛伦斯提起来好像没人更换过地毯，弗洛伦斯说是没有来换过，因为他们还有其他的维修工作，不过换地毯的事他们已经写入日程了。
如果在去洗手间的路上，有人拦住我说：“我一直想找您谈点儿事。”我往往会委婉地告诉他：“要不等到公司运营会议上咱们再谈吧。”在大多数情况下，我们都能做到搁置争议，至少能够控制潜在的危机蔓延。
我一来到公司总部，得知弗洛伦斯因为拿不到铅笔而泪眼汪汪的情形之后，就学到了新的一课：在一个庞大的官僚机构里，人们永远不会对你说不，而你想要什么，却不一定能拿得到。
官僚主义是一头难以驯服的猛兽。
后来，查尔斯·邓肯出任可口可乐公司总裁，随后又成为卡特总统的内阁成员。当他让我去亚特兰大负责美国软饮料业务运营时，他提醒我，我很有必要对尾大不掉、积习难改的可口可乐公司总部进行大刀阔斧的精简改革。他说得完全没错。
所谓的委员会就是一群散了会每个人什么也干不了，开会时却要决定什么都别干的家伙。
当我在休斯敦的可口可乐食品公司工作时，在那里见不到什么官僚主义。这是一个年轻的公司，由邓肯食品公司和美汁源公司合并而来。领导公司的查尔斯·邓肯是一位苏格兰籍移民者后裔，也是一个强悍、聪明而节俭的企业家。他痛恨官僚主义，竭尽全力使得公司的一切都能处于他的掌控之中。在可口可乐食品公司，总裁和门卫之间可没有5层经理人的级别。整个公司运转快速、高效，我认为也创造出了很多效益。
——弗雷德·艾伦[1]
在经理之上还有更高层的经理，但是当客户打电话时，却找不到一个真正能管事的，因为这些经理都在开会。这些会议进而带来了更多的文件、电子邮件、电话和会议。大家经常还会召开预备会议来为会议做筹备。会议正是庞大官僚机构的宗教仪式，而官僚们则对这种宗教仪式乐此不疲。
沃伦·巴菲特曾经说过，伯克希尔·哈撒韦公司在收购一家公司之后，第一个月就砍掉了54个各种各样的委员会。这些委员会每个月要耗费的工时竟然高达一万个小时。正如巴菲特所说：“你真的很难想象在一个公司里怎么会有那么多官僚，尤其是那些能把养活这些官僚的成本转嫁到消费者头上的公司里。”
早年帮助父亲打理农场生意的经验告诉我，如果你把适量搭配的公牛和母牛放在一起的话，你就会得到很多小牛犊。官僚机构的衍生法则也很近似：如果你安排了一个经理的话，那么过了一年半他就需要一个助理了，再过一阵，助理就变成助理经理了。那又会出现什么情况呢？他也需要一个助理了。这种衍生法则会一直持续下去。
2007年，伯克希尔·哈撒韦公司旗下拥有76家公司，雇员人数超过232000人，年收入超过180亿美元，但是公司的总部只有区区19名员工。
（看到施乐公司是怎么发家的了吧？）
管理大师彼得·德鲁克一生花了60多年从事教学、咨询，并创作了30多本著作。他一直关注的一个话题就是卓越的公司从来都不会陷于微观管理，从来都不会让员工有每分每秒都疲于奔命的感觉。卓越的公司会尊重它们的员工，鼓励员工的贡献并且会激发员工创造力的火花。与之相反，拙劣的公司则会设置层层管理权限来扼杀员工的想象力。
这些官僚们还一个个做出一副忙得昏天黑地的样子！他们整出一大堆内部报告和备忘录；他们在自己身后摆起一排排文件柜，里面堆满了成千上万封电子邮件和备忘录的打印稿；他们忙到夜里才回家，嘴里还不住地抱怨自己工作有多辛苦，而事实上他们一丁点儿创造生产力的工作都没有做。在这种企业中，经营不失败才怪呢。根据造纸业几年前的统计，美国每年消耗的办公用纸多达5000亿张。至于2007年美国到底消耗了多少办公用纸，专家们还在忙着统计呢。我倒想问，到底什么人把什么内容复印了给谁看，需要一年用掉这么多纸？我觉得借助了电子邮件，大家根本没有必要使用一张打印纸。
“你是负责什么的，鲍勃？”
控制这些条条框框的官僚们则誓死捍卫这些规定和惯例，因为他们觉得任何挑衅这种权威的做法都会削弱他们的权力。这些官僚们逐渐成了阻碍所有进步的力量，他们的做法也注定会导致失败。
“我什么也不管。”
大型组织的领导者开展工作就像是在走钢丝。在每个公司中，为了让一切都变得井井有条，就必须有各式各样的规定和惯例。长此以往，这些规定和惯例就变得比它们所应当达到的目标更重要了。规定和惯例变成了冰冷、陈旧的条条框框，反而成了扼杀组织活力的绊脚石。
“哦，那你呢，乔治？”
个性、个人的创造力、个人感触、个人的情感投入、个人的想象力，这些都是开展每项工作不可或缺的品质。在整个组织中我们必须提供这些品质成长所需的沃土。
“我是鲍勃的助手。”
不过，我也认为，如同机械一般精妙的组织构架不应该成为阻碍个人发挥创造力和生产力的拦路虎。
德鲁克先生对官僚主义的批判集中体现在一篇富有里程碑意义的文章——《卖掉收发室》中。这篇文章刊登于1989年的《华尔街日报》，并在2005年收录进他出版的著作中。当年，大多数公司都在致力于提高后勤部门的效率，而德鲁克则建议这些部门统统应该被砍掉，并将这些部门负责的业务外包给独立的运营商。德鲁克写道：
我说的完全是事实。
公司内部的服务和后勤业务其实是一种垄断部门，它们根本没有什么提高效率的动力，因为它们毕竟没有面临任何竞争。恰恰相反，它们倒很有可能故意降低工作效率。在常见的一个组织、公司或是政府部门内，衡量某项作业的标准和影响力往往只是看其规模大小和获得的经费多少，尤其是在行政、维修、后勤等不直接创造利润的部门。因此，要想让公司的业绩有起色和进步，靠提高这些部门的运作效率是不可行的。
我经常说，自己所拥有的任何权威和影响力都来自名片上的职务——“总裁”，而不是来自名片下方自己的名字。这个职务的重要性由名片上第二个名称——“可口可乐公司”来决定。在整张名片上最不重要的称谓其实就是我自己的名字。
如果公司内部的后勤部门被批评工作不得力的话，那么这些部门的经理人想到的对策往往是雇用更多的员工。与之相反，公司外部的运营商则知道，如果工作逊色的话，它们马上就会被更出色的竞争对手取代。
马克斯·韦伯更看重官僚主义体系的工具性，而非其有效性。然而，在现代复杂的社会有机体中，如果没有这些行政部门的存在，整个社会的运转都会陷于停滞。不论是在政府还是在大公司里，我们都能见到一个又一个名目繁多的行政部门和领导，例如负责销售事务的副总裁、负责产品配送经理以及人力资源经理等，他们的头衔都整整齐齐地标记在公司的组织结构图上。每个部门里都有一些安排得井然有序的员工，他们在执行各个部门的特定职责。这种社会秩序真是很美妙——铁打的营盘，流水的兵。人在变，然而各个部门的职责并没有变。我们必须有能力让这种权威得以延续。
用外包的策略来创造一个更加扁平化、结构更加简单的组织是促使运营公司更加有效、更有创新性的方式。
在我看来，官僚体系下的各个行政部门也一样，是杰出的发明创造。
如果你想失败的话，那就紧紧抱着官僚主义直到进坟墓吧！
人类的发明创造中，最让我感到惊异的是那些我们现在已经熟视无睹的事物，因为我们已经拥有它们很久了，因此对它们已经习以为常。例如几千年前，到底是谁想出了使用钱这个主意呢？这是多么聪明的一个点子啊！拿上一点儿金子、银子、贝壳或是珍珠，就可以用来交换物品（在后面的章节中，我还会谈到钱）。
对于官僚主义的危害，我还有另一层认识：有害的官僚主义不仅会阻碍组织取得成功，还会加速灾难的到来。
在20世纪之初，德国社会学家马克斯·韦伯指出，经过一段时间的发展，大型社会组织会形成等级制的权威体系；书面形式的法规、专业化的训练以及最重要的、带有官衔和特定职能的行政部门出现了。
1986年1月28日，美国“挑战者”号航天飞机在升空后不久爆炸，7名机组成员全部遇难，在航天飞机内还有美国第一位平民航天员克里斯塔·麦考利夫。
在原始社会，我们假设领导者之所以能一呼百应，仅仅是因为他们的个人魅力。就像毛利战士一样，如果你的眼中流露出足够的勇气和威严的话，你就能成为酋长或是首领。然而，随着社会变得日益复杂，仅仅依靠领袖的个人魅力已经不够了。显然，如果没有借助某种形式的官僚主义机构，古代中国、埃及和罗马都无法建立起他们的帝国。即便是在奴隶社会，残忍的力量也无法确保每个细节都完美无缺。
2003年2月1日，“哥伦比亚”号航天飞机返回时在得克萨斯州上空解体坠毁，7名机组成员全部罹难。
但是，也有人认为官僚主义是好东西，甚至是必要的。从历史的角度来看，官僚主义来自运营大型企业所需要的行政事务。
这两起灾难的原因全都归于技术失误。
“官僚主义”这一说法最早出现于18世纪的法国经济学作品，其中“官僚”指的是官员的办公室，而“主义”指的是规矩。很多19世纪及20世纪初的政治科学家和社会学家曾经热议过官僚主义的利弊。苏格兰作家、哲学家托马斯·卡莱尔就把官僚主义贬斥为“欧洲大陆的通病”。
因为我们并没有当时飞船上的第一手资料，因此我们只能基于听证会上曝光的信息和其他事后分析材料来进行推测。对于事故的原因，大家见仁见智。但是，有相当多的分析人士持认为，这两起事故在一定程度上是由官僚主义造成的。发射航天飞机的决定是由层级繁多的美国航空航天局（NASA）做出的，而发射的任务又要为一系列的利益群体服务，包括科学研究团体、国防部、政府和国会。连航天飞机零部件和操作系统的供应商也参与了决策过程。
如果你想一事无成的话，那就让行政流程占据主导地位好了，去崇尚官僚主义就行了。
任何曾经顶着感情方面的压力做出决定的人都知道，你的头脑中如果有千头万绪让你备受煎熬，那么有时候连最理性的判断都会被抛到一旁。我在决策制定方面的经验，尤其是新可口可乐上市的那次经验让我想到，美国航空航天局的决策过程也会面临同样的艰难，甚至是更让人头疼的选择。我曾经说过：一件事带来的兴奋度越高，那么紧迫感就越强；厨房里的厨子越多，要么就把好点子扼杀了，要么就会体现一种从众心态。在这一点上，无论是新可口可乐上市，还是一些公司的并购，都如出一辙，没人愿意给众人泼凉水。
我把她送回了家，又给太太米琪打电话，对她说当天没有心情工作，我们不妨早点儿吃晚饭，然后一起去看一场电影。
在一个结构复杂的官僚体系中，有各种制约的力量在发挥作用，因此部门之争就会让局面变得更加复杂。最终，整个官僚体系要发挥功能就会出现障碍，没人会出头来扫别人的兴，整个团队也很难做出客观公正的决策。美国航空航天局的内部看起来部门和职责众多，因此大家都认为组织内总会有其他人发现错误，但事实并非如此。灾难发生后的调查显示，最终拍板的并非那些掌握信息最全面的人，而是那些手中权力最大的人。
“我什么事也做不了，”她向我哭诉道，“我都找不到和我买的订书机大小合适的订书钉。”
“卡特里娜”飓风带来的灾难是另一个官僚机构功能缺失的典型例子，已经有一些书籍揭露了美国各级政府官僚做派造成了民众惨痛的损失，这样的书籍还会继续出版面市。
在相对规模更小、组织结构没有那么森严的公司休斯敦分部，如果弗洛伦斯想要铅笔的话，她只要直接走到办公区尽头的库房领取就行了。在亚特兰大，她想用几支铅笔，别人告诉她必须先填写申请单，而她手里没有申请单。当时已经临近下班了，管理申请单的人已经下班走了，她最后的希望也泡汤了。两天以来，她在总部里一直忙上忙下地安装复印机、连接电话线、更换文具，还要了一个更大的文件柜，中间经历的波折让她满腹心酸，终于忍不住哭了出来。
在商界，如果官僚主义造成了组织功能障碍，那它将使公司面临艰难岁月并损失惨重。组织内部不得不花很多时间来把关系理顺。因此，人们倒更愿意去犯错，因为要想把一切理顺会让自己手忙脚乱。人们犯的所有错误都会让公司损失财富。
因为她找不到几支想要的铅笔。
如果在生死攸关的决策中官僚们意见相左，那么后果将是灾难性的。（由于最近的事故，美国航空航天局已经调整了决策流程并找到了协调各个官僚关系的办法。美国联邦应急管理局显然也简化了其行政流程，砍掉了一些不必要的官僚层级。）
为什么呢？
[1] 弗雷德·艾伦（1894—1956），美国喜剧明星。——译者注
1973年，当我从休斯敦搬到亚特兰大，到可口可乐公司的总部担任执行副总裁时，跟随我多年的秘书弗洛伦斯·卡里诺沃斯基也跟我一起来到了亚特兰大。她提前几天到了总部为我布置办公室。但当我见到她的时候发现她满脸都是泪水，连给我布置办公室这么简单的事都做不到。