“您最近一次喝可乐是在什么时候呢？”我问道。
然而，真正说服我要改弦更张而不再固执己见的是一位85岁的老太太。她从加利福尼亚州科维纳的一个疗养院哭着给我们打来电话，当时我刚好在客服中心，所以是我接的电话。她在听筒那边哽咽着说：“你们抢走了我的可乐。”
“哦，我记不清了，估计是在20年还是25年前吧。”
7月底，郭思达和我在摩纳哥同公司在全球最大的25个灌装商开完会后，到附近的一家意大利餐馆同太太一起吃饭。估计有人告诉了老板我们是可口可乐公司的，等我们落座后，老板就拿着一个柳条篮来到我们桌旁，篮子上还盖着一块红色的天鹅绒布。本来这个篮子是盛放上等红酒的，当老板把红布掀开后，里面放的却是一瓶老可乐。他用不流利的英文骄傲地对我们说：“这才是真正的可乐呢！”他那神情好像手里拿着的是一瓶上好的白兰地。尽管营销专家跟我们说得也没错，批评新可乐也是给老可乐做的一种免费宣传，但是这一刻我们还是陷入了反思。
“都过了这么久了，您为什么还这么难过呢？”我继续问道。
公司聘请的营销专家告诉我们，新可乐的成功只不过是时间问题，新可乐肯定会取得巨大的成功，至于抱怨者，就让他们发牢骚去吧，这只不过会让公司的名字更频繁地见诸报端。
“小伙子，你们在亵渎我的青春时光，你们再也不要这样做了。你们难道体会不到老可乐对我有什么重要含义吗？”
美国的一些灌装厂老板本来对这次口味改变是最欢迎的，但后来他们跟我们说，自己打不了高尔夫球了，因为在当地的俱乐部总是有人向他们抗议，新可乐让这些抗议者十分恼怒。灌装厂的推销人员都不能踏进当地的商店了，因为只要一进去就有人会辱骂他们。有很多人会开着卡车去商店，成箱成箱地购买老可乐，当时抢购的场面可谓壮观。
事实马上变得很清楚了，我们所涉及的根本不是什么口味问题，也不是什么市场营销问题。所有的专家和数据都在误导我们，其实这是一个很深刻的心理问题。一个品牌的定义并非你我脑子里所想的含义，它其实是每个消费者心中所想的形象。因为各个国家都有很多消费者在喝可乐，因此它的定义在每个人心中都不一样。
连远在西雅图的民众都举行了游行示威，其中有一个叫作“美国老可乐爱好者协会”的组织发动了5000人对新可乐进行抗议。在《今夜脱口秀》节目中，主持人约翰尼·卡尔森讽刺说，现在传统蒸松蛋糕的配方要改了，里面要加点儿菠菜汁才行。
我得出结论，我们即便花上一大笔钱，也没法让新可乐的市场推广取得成功。郭思达最后也得出了同样的结论。美国的消费者已经把自己的意愿表达得很清楚了：老可乐是他们想要的产品，现在他们想要阻止它的消失。我们也同意这一观点。我在电视上宣布，公司会重新生产老可乐，并把它命名为“经典可乐”。美国广播公司的王牌主持人彼得·詹宁斯在热播连续剧《综合医院》中插播新闻，称可口可乐公司将重新生产老可乐。每一家大型的广播电台和电视台都把这一新闻当作头条来报道，各大报纸也把它写成了头版头条。
一位来自美国爱达荷州的律师写了一封信给郭思达和我。上面写道：“两位先生，你们能在这封信的结尾处签上大名吗？这样一封有你们签名的信件马上就能升值了。因为签名的两个人是美国历史上最傻的两位高管。”收到这种来信也够让人感到害臊的。
美国人兴奋得手舞足蹈。我们收到了很多鲜花和表扬信，整件事情的峰回路转和圆满结局很像好莱坞导演弗兰克·卡普拉的经典影片。一家大公司做出了决定，消费者强烈抗议，公司退让，消费者赢得了胜利。消费者重新得到了他们想要的可乐，公司的销售额也一路飙升。消费者不仅原谅了我们的决策失误，还对我们褒奖有加。也许，政客能从这次事件中得到启示：如果你承认自己犯了错误，承认自己并不是战无不胜，那么你反而能得到好处。其实美国民众是很宽容大度的。那些建议我们采用新可乐配方的专家继续去别处“帮助”其他人了。
公司刚刚宣布了推出新可乐，投诉电话就让公司的电话完全占了线。在短短几周内，我们就收到了40万次通过电话和邮件形式进行的顾客投诉。不过，公司聘请的专家让我们坚定自己的方向。
这次事件对于普通民众有什么借鉴意义吗？它向我们证明：我们根本无须热情欢迎那些所谓的“专家”。
这在当时确实声势惊人。也许在世界历史中，它并非那么重要，但在当时确实成了全世界的重要新闻。
菲利普·泰特洛克多年来都一直在关注专家们对于世界政治的判断。他写道：“很多专家预测苏联共产党在1993年还能稳坐江山，加拿大到1997年将面临危机，新法西斯主义将在1994年笼罩比勒陀利亚，欧洲经济与货币联盟将在1997年崩溃……海湾危机能和平解决。”菲利普·泰特洛克发现，这些专家对自己的判断往往有八成的把握，而实际上他们正确的概率只有45%左右。他们掷硬币下结论的准确率都比自己判断的准确率更高。
1985年四五月间，公司在美国大张旗鼓地推出了新可乐。为了给推广行动制造声势，我们在游行时加上了鼓乐队和其他所有能想到的噱头。
菲利普·泰特洛克在跟踪观察这些专家的过程中发现，尽管大量证据表明这些专家判断错了，但他们对自己关于局势的判断依旧是信心满满。他们给自己想出了一大堆理由，例如“我的判断基本正确”“我判断的情况还没出现，但总会出现的”“地震等不可抗因素影响了判断”“基于我所给出的数据，我的分析是正确的”。
接着又是紧锣密鼓的测试、更多的专家论证，公司对重点顾客群和市场进行了测试，又进行了随机产品测试。这些市场调研的结果都向我们表明，新可乐总是更受欢迎。郭思达和我的本能都是觉得不要变动这个美国百年老品牌，但是专家们的论证让你不得不听。因此，决策过程也就成了我之前提到的群体思维。不管你喜不喜欢，这个决策成了团队决定，因为它听起来如此吸引人，而且那么多人都认为它是正确的。新可乐势头如此强劲，因此管理团队中没有哪个人想给它泼凉水。尽管心里还有一丝犹豫，但郭思达和我都开始为新可乐的上市推波助澜了。我们对这一新战略都是全力支持的。对于所有参加这次历史性变革的成员而言，心中的那份喜悦和期待是不言自明的。
10月到了，一个印第安部落的酋长认为当年冬天会很冷。因此，他就让部落里的人去捡柴火。为了验证自己的判断，酋长特意给国家气象台打电话，向一位气象学专家询问当年的冬天会不会很冷。气象专家说：“根据我们的预测指标，我们觉得今年冬天会冷。”因此，酋长就让部落成员去捡更多的柴火来避寒。一周后，酋长又给国家气象台打电话，气象专家确认说严冬就要到来。酋长让部落成员不要放过能找到的每一根柴火。半个月过后，酋长又给国家气象台打电话，问那位气象专家：“你确信今年冬天会很冷，是吗？”专家答道：“当然确信咯，因为现在印第安人正发疯似的在捡柴火呢。”
当可口可乐美国分部的管理层向总部提出新可乐的方案时，他们让我们好好关注一下这个方案。这一次，郭思达和我听信了顾问和专家们的建议，参与者人数众多的美国市场调研结果似乎向我们证实，采用一种新配方的产品势在必行。在经过几周时间的讨论、争辩和商谈之后，郭思达和我表示支持这项计划。他们向我们证明，改变产品口味将极大地提高我们的竞争优势。
一些专家的判断一错再错，但他们依旧四处活跃，不断冲进企业和政府大厦，兜售一些所谓的专家新发现、新预测、新术语和一些“新思想”。
如果不看牛只看人的话，你就注定会失败，我就这样栽了跟头。
我们看到了多少狂热的商业理论？X理论、Y理论、目标管理、一分钟管理、全面质量管理、巅峰绩效、赋权、缩编、提速、减速……
可口可乐公司这些年来一直很幸运，我们刚刚得出结论，不知该怎样从红酒业中赚得可观的利润，施格兰公司[2]的人打来了电话，他们对我们的红酒公司感兴趣。我们“很不情愿”地和他们进行了谈判，最后的交易结果双方都很满意。
这些专家在不断“再造”，而他们“再造”的主要对象就是我们所使用的语言。最近，我听到一位经理人在谈论一个新说法，叫“非雇用”员工。
那我们又该怎么办呢？
什么是矩阵管理？我的看法是，因为有了矩阵模型，一个员工就可以向三个甚至更多个经理人汇报工作了。
红酒家族的每位高管的结论都是，即便经营顺风顺水，最后的投资回报最多只能和我们的资本支出持平。这让我们陷入了沉思。我们真的还想要这个企业吗？
在互联网泡沫破灭前夕，我听到很多人在谈论“资金消耗率”。其实，这指的就是我们常说的花别人的钱——那些花了就收回不来的钱。
我们让红酒公司的管理层假设，从当时到1990年，他们所做的每个决策都是完美的。我们让红酒家族的高管用很高但又能达到的销售量和利润预测到1990年我们的投资回报。如果我们得到这个预测，就可以更好地决定是继续经营这家公司，还是把它卖掉。我们向这些高管保证，即便我们把红酒家族卖了，他们也能在可口可乐公司里有一席之地。
这些时髦用语让人感到有些可笑，但如果想想我们对专家的顶礼膜拜会导致的严重问题甚至会让我们兵败滑铁卢，我们就笑不出来了。
当天，罗伯特·伍德拉夫同郭思达和我达成了共识。尽管很多顾问都把红酒业的前景描述得天花乱坠，尽管我们已经购买了这家美国红酒企业11％的股份（这可是一个不小的份额），但我们还是决定深入了解它。1981年年初，在收购“红酒家族”后没多久，我们就和公司的管理层进行了沟通。
我们不妨回忆一下约翰·梅里韦瑟和他所打理的美国长期资本管理公司。
而我们可口可乐公司早上把产品灌装好，下午就能把可乐卖到很多地方，而且做的是独家买卖。看来，我们的这个行业真是不错。
在人们急功近利的20世纪80年代，约翰·梅里韦瑟可谓是急先锋，他率领的一个证券交易团队负责为所罗门兄弟公司创造利润。1994年，他和两位诺贝尔经济学奖获得者——迈伦·斯科尔斯以及罗伯特·默顿创立了长期资本管理公司。该公司的投资组合风险极高，这就是所谓的对冲基金。它的客户都非常富有。它提出的投资理论虽然外人很难完全参透，但赢得了很多拥趸，因为这种投资理论看来永远不会失败。在公司创立后的最初三年里，公司盈利之丰厚简直让人难以置信。截至1998年年底，公司一共投资了大约900亿美元，其中大多数资金都是借来的。尽管这是笔巨资，但是没有任何人担心，因为掌舵的专家知道自己到底在干些什么。
葡萄酒就这样发酵一段时间之后被灌装到瓶子里，厂家在灌装每一瓶酒的时候都需要付税，然后把灌装在瓶中的酒再放置一段时间。有可能你会把这些酒放上几年，如果一切顺利而且酒质不错的话，那么你就可以把葡萄酒送到零售商场，和商场中几百种葡萄酒摆放在一起。到了这一阶段，你终于可以向上帝祷告了，希望顾客能从这几百种近似的葡萄酒中选中你酿造的那一款。
当长期资本管理公司最终破产之后，纽约联邦储备银行只得匆忙干预，召集了一个债权人财团来防止金融体系的崩溃。因为这种悲剧一旦发生，就会冲击价值数万亿美元的金融合同并影响全球市场的信心。
葡萄藤要过上五六年才能成熟、结果，在这几年里，需要有人专门伺候葡萄藤，还要祈求风调雨顺，能让葡萄丰产。最后，如果一切顺利的话，他们才能把葡萄摘下来，然后送到加工厂榨汁，再把葡萄汁放进巨大、造价高昂的不锈钢桶里发酵。接着，他们把葡萄汁从这些不锈钢桶里灌装到很多体积小一些的橡木桶里，这些法国原产的橡木桶进价不菲，单价在55美元左右。葡萄酒就在这么多昂贵的橡木桶中贮存一段时间。与此同时，15％的葡萄酒还因为挥发浪费掉了。
这三位专家设计并成功推销出去的“杰出”体系最后被证明不过是一场赌博游戏。但是，因为人们很愿意相信专家，他们几个人设计出的荒唐闹剧最后骗过了华尔街一些最精明的投资人。
确实，红酒业让人感觉挺有意思的，于是我去了一趟加利福尼亚州的葡萄园。
2007年的记忆离我们就更近了，美国的金融体系陷入了危机，很多投资人采用的统计模型低估了次级抵押贷款的危险。人们对此的解释是“模型错误”。
因此，这位受人尊敬的绅士带上自己的医生和几个朋友，搭乘一架公司的专机来到了加利福尼亚州。回来之后，他和当时的首席执行官郭思达以及我一起吃了顿中饭。我还清楚记得他当时说的话：
其实，这并不是什么模型错误，而是人为错误。任何有健全思维的人都能预测到，大规模贷款给没有任何偿付能力者的做法是很糟糕的。金融界的天才们不断地在海市蜃楼中播下魔豆，而当这些魔豆没有成长为摇钱树后，每个人都显得很惊讶。这种想法未免也太天真了吧！
当时，罗伯特·伍德拉夫已经80多岁高龄了，尽管他并不参与公司的日常决策，但他对公司的影响力依旧很大。他决定亲自去看一看这家“自己”买下的公司（直到他辞世前，伍德拉夫先生一直认为可口可乐是自己的公司）。
这种推崇天才的狭隘洞见造成的结果往往是弄巧成拙。
毫无疑问，红酒业确实富有魅力。这家公司有多位管理精英，公司有一个独立的品牌叫“红酒家族”。可口可乐的经理们喜欢在公司的各种聚餐和鸡尾酒会上品尝自己的红酒助兴。不过，这家红酒企业并没有得到可口可乐公司最高层的重视。对于他们而言，买下这家公司只不过是买了一只宠物而已。
这一点在管理大型企业的时候显得尤为突出。管理是一门艺术，而不是一种科学。如果遇到那些想要量化人类行为的专家，你就要保持警惕了。可口可乐公司有些经理人和顾问把员工仅仅当作数字来看待，这些人做得并不成功。你并不能用数字来衡量一切。在我看来，这种做法是一种缺乏想象力的表现。
多年来，这些顾问一直建议可口可乐公司需要多元化经营。他们说，公司核心的可乐和果汁业务让未来经营难以具备战略性发展，因此公司需要收购那些和我们主营业务兼容而又不同的其他业务。这些顾问也提出建议，收购一家非常好的红酒公司。可口可乐公司听从了这些顾问的建议，就收购了这家红酒公司。
这些年来，我遇到过很多专家想要把某个公司和它所处行业的其他公司进行对比、分析，并根据行业内的平均情况提出利润最大化方案。其实这是一个非常糟糕的错误，因为行业中的每个公司都应该力争标新立异，让自己变得与众不同，而不是随波逐流。我从来都没把可口可乐公司当作一家软饮料公司，在我脑中它就是可口可乐公司。正如公司里的前辈所认为的一样，行业内的其他公司并不是我们的“模仿者”，因为它们出售的并不是可口可乐。
可口可乐公司这些年来也碰到了一些非常自以为是的专家型人物，有些是公司的内部员工，有些是公司外聘的顾问。有时候，我们会接受他们的建议，尽管本能判断告诉我们最好不要这么做，但我们毕竟还是一些会犯错的凡人，总有耳根软的时候。
在忙碌了一整天，听了许许多多的营销专家和财务专家在我办公室里侃侃而谈之后，我发现自己开始越发相信经济学家路德维格·冯·米塞斯的名言：“统计数字……充其量只能告诉我们那些不可重现的历史。”
对于那些经常会听到各种动人的管理咨询演讲的人来说，“关键是要看牛，而不是看人”这项建议是很有用的。
我必须承认，那些对自己权威地位不确信的领导人会召集外部专家和顾问来附和已经达成的决定。克莱斯勒公司发生的故事总是让我感到很有意思，在公司的创始人沃尔特·克莱斯勒去世后，公司的经理人对自己极度缺乏自信，他们甚至举行降神会来营造一种衣钵相传的感觉，并猜度一番：如果公司创始人还健在的话，又会采取什么措施。不过，我们看不出任何迹象显示这些经理人能够做到上追古人。如果他们真能和公司创始人做到心神相通的话，估计他们都要被解雇了。
也许你觉得我把这些人说成是马屁精有点儿过分，大多数人要推销他们的营销经验、管理战略或是一家新企业的时候，态度往往都是真诚的。他们往往很有资历，而且看起来很有权威。他们在推销的时候往往胸有成竹，而且经常借用华丽的幻灯片演讲稿。尽管他们解答了问题，但有一个关键性的错误之处，那就是他们回答的问题并不对。
如果经理人涉足公司并购和缩减业务所带来的重组，那么他们势必会碰到令人头疼的裁员工作。有时候，这些经理人并不是选择同被裁员工坦诚地进行沟通，而是把责任推卸到外部的某家咨询公司身上。我觉得这简直就是懦弱至极。如果你认同某项新的商业计划，那么它就是你的孩子，你要因此负起责任。到了最紧要关头，你却不愿承担责任，而是把职权移交给某位外聘专家的话，那么你推行的商业计划也不可能取得成功。
这句简单的话从此就烙在了我的脑海中，哪怕今天我和投资银行打交道时，这句话都让我受益无穷。我总会力争把产品和推销者的演讲分离开来。这听起来容易，做起来难。不管你认为自己多么有社会经验，如果你一不留神，把注意力从牛身上转移到商人身上的话，那你就有可能对一家糟糕透顶的公司进行投资。在第六诫中，我曾经提醒过大家，如果你不花点儿时间用来思考的话，你肯定会栽跟头的。同样，如果别人的阿谀奉承之辞能把你送到云里雾里的话，那么你会跌得很惨。在各个行业中，你都能见到有些马屁精把说好话当成一种销售手段。
我在公司定了一条规矩，包括解雇员工在内的消息都不允许用电子邮件、备忘录或是打电话的方式通知对方。对任何会给人造成心理冲击的话题我们都应该当面与人沟通。
暑期打工时，我成为多伊尔·哈蒙的帮手，他是密歇根著名的橄榄球运动员汤米·哈蒙的叔叔。在我干了第一天之后，他来看我买了些什么牛。结果他发现有好几头牛我出的价钱太高了。多伊尔·哈蒙提醒我，现在我已经是个商人了，因为我还很年轻，所以农场主总会千方百计地讲好话给我听，对我示好，分散我的注意力。他给我列出一张表，上面写着挑选牛的标准。他告诉我，不管别人说些什么，自己始终不能偏离这些挑选的标准。他说：“关键是要看牛，而不是看人。”
在杰克·韦尔奇给通用电气公司股东的最后一封信中，他写道：“要憎恨组织里的官僚作风。”这也引出了我的下一诫。
在我十几岁的时候，夏天就在苏城的农场帮忙干活，久而久之就和一些买卖牛的商人混熟了。有一天，他们中的一个人让我帮他买卖牛。公牛一头头地运进来，散养在农场里。如果公牛没有生育能力，就会被宰掉卖肉。对于大多数商人而言，如果花费大量时间在这处农场挑上一头牛，再走到别处农场挑上一头牛，这种做法并不划算。不过，如果你是一个精力充沛的学生，又愿意花上一整天时间在农场转悠，挑上15—20头牛塞满你带来的货车，那你一天也能挣上一笔不菲的佣金，大约有20美元。
[1] 詹姆斯·瑟伯（1894—1961），美国幽默作家、寓言作家、画家。——译者注
——詹姆斯·瑟伯[1]
[2] 施格兰公司，全球最大的酒类公司之一。——编者注
了解一些问题比知道所有的答案更好。