因此，当我们说自己“知道”某件事物时，我们最好还是警惕一些。
在20世纪初，量子力学的进步推动传统物理学的革新。要想理解深刻的哲学思想，你并不是非得懂物理才行，因为要了解世界上方方面面的信息是不可能的。但是，海森堡测不准定律告诉我们，其实我们并不能对自己所观察到的现象百分之百确信，因为我们的测量结果会受到自己观察过程的影响。不久前，有几位物理学家的研究表明，我们对于海森堡测不准定律也不能过于迷信。
真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西。
2.未经消化的数据会掩盖事实
——马克·吐温
当杰克·韦尔奇在通用电气公司的同事史蒂夫·贝内特成为直觉软件公司的首席执行官时，公司有10条企业运营价值。史蒂夫·贝内特别的什么都没有改，只是把第九条企业运营价值改了一个字。原来的说法是“想得快，行动快”，他把这个说法改成了“想得透，行动快”。虽然直觉软件公司的发展一直顺风顺水，但在史蒂夫·贝内特领导下的业绩更为突出。花上足够的时间去思考确实很重要。甘地曾经说过：“如果我们只想让生活节奏变得更快，那是没有意义的。”成功并非只是让你的脚步变得更快，而失败者往往跑得过快。
（有些人认为这句话最早并不是马克·吐温说的，而是阿蒂默斯·沃德、拉尔夫·爱默生或是威尔·罗杰斯说的。我敢确定的一点是，最早说这句话的人并不是他们中的任何一个人，而是我叔叔韦恩，因为他说这句话的时候我在场。）
如果你想失败的话，那就不要花时间去思考；如果你想取得成功的话，那就好好下点儿工夫去思考。思考是你对自己的公司、职业生涯和人生最好的投资。
有些时候我们看到的只是我们想看到的东西，而并非事实，只是我们认为能代表事实的数据，或是那些我们想让其代表事实的数据。
我相信科研的力量，但我觉得科研除了能给我们一瞬间的闪亮感觉和并非尽善尽美的印象之外，其实给不了我们更多的东西。钟形曲线图并不能告诉我们该怎样勾画未来，调查研究也不能告诉我们该怎样构建明天的梦想，因为没人知道明天到底会怎样。如果早期的汽车设计师询问人们到底想要怎样的交通工具，他们的回答可能是“更快的马车”。
有一种心理偏见叫作“肯定的陷阱”（confirmation trap），它指的是我们努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。
某个人或者某个团队必须用自己的智慧和思想引导这种信息流向。要促使信息为正确的目标发挥作用，必须有对未来富有远见卓识的人才行，光靠信息是不够的。事实上，我们所得到的林林总总的信息往往是互相矛盾的，因为某个群体达成的共识和个人的看法自然是不一样的。也许，全国范围的某次民调显示，人们想要更节省能源的房子，但是作为个体的他们都愿意盖一栋比现在大两倍的房子。
安然公司蒙骗了很多人，包括公司内部的很多员工。他们之所以会受骗，只是因为他们对资产负债表中给出的数字并没有仔细揣摩。他们迫切地希望这些令人难以置信的“优秀业绩”是事实，因此他们完全忽略了其中可能会有水分。商业媒体也一样容易受骗上当，它们想要写出“热门”故事，而非事实。那些各种各样的伪造事实者一次又一次利用我们的弱点，蒙蔽了最有社会经验的一些人。他们知道，有时候我们有相信谬误而非事实的需要。
相互连接的全球化网络已经形成，不同通信设备之间也在进行沟通，不同团体之间也在互相联系，分享信息。如果要让这种沟通更有效率，那么整个体系就需要一种合理的架构。商业网络或许并没有像大楼一样有形的架构，但在某个关键的节点，必须有某种合理的导向来让商业网络中的信息朝正确的方向流动，为正确的目标发挥效力。
在20世纪40年代末，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的可乐时，可口可乐公司的高层采用了鱼目混珠的做法，他们在季报中报告了公司销售数据，但这一数据远远领先竞争对手。问题是，一箱可口可乐里面只有24罐6.5盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。但是，竟然没人问过：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。
在20世纪70年代初，一位心理学家给预测赛马胜负的记者们提供各种各样的信息，包括以往的战绩、马匹的体重、品种和其他信息。奇怪的是，当得到40条信息后，记者们预测的准确率比以往反而下降了。在很多情况下，少量的信息反而比海量的信息更加有效。
位于美国底特律的几大汽车公司曾经也陶醉于汽车销售量，而没有关注全球汽车界发展的前景，它们甚至陶醉于汽车的质量。它们给自己制定了内部的质量标准，确定了围绕质量标准的一整套价值体系。当产品质量符合自己的标准后，美国的汽车公司就会拍拍自己的肩膀表示赞许。而日本汽车公司则没有所谓的标准，它们说：“让我们尽全力造出最好的汽车，让我们不断改进它。”日本汽车公司的目标非常直白，也非常崇高。
你想要一部可以拍照、储存音乐、上网、收发短信和播放最新连续剧的手机吗？你想要任何东西，这部手机都能替你一网打尽。你不妨随便登录上千个科技网站中的一个，或是找一家电器零售商的销售人员聊聊。你要了解的信息实在太多，要想做到无所不知是很难的。（聪明的销售人员知道这一点，因此他们很快就会把你的选择范围缩小。如果你让我从12条领带中挑出一条，我会感到无所适从；如果你要我从三条领带中挑一条的话，那我就挑蓝色的吧！）
我现在对所有市场营销和商务管理方面的研究都心存疑虑。这些研究自然有其重要性，但我认为，现在很多研究所关注的变量并不正确，而且进行这些研究的人员并不称职。
如果你觉得牙膏还不够具有代表性，那么你不妨想象一下买一件科技含量更高的产品，例如一部新手机或是一台电视，可以挑选的种类那么多，简直让人头晕。
在这一方面，一个经典的例子就是可口可乐公司在1985年推出的新口味可乐。如果让消费者参与事先不知道产品味道的口味测试，在两种饮料的口味测试中，更甜的饮料往往容易获胜。这就让很多人形成了一种印象，那就是可口可乐不够甜。
有人说“信息多一点儿有什么不好”，但直觉表明这种看法并不正确。如果你有过在家附近商店的牙膏货柜前不知所措的经历，那么你就能深切地体会到这种麻烦：光是高露洁一个品牌就有十五六种不同的牙膏，每一种在清洁、美白和防蛀效果上都有细微的区别。这么多信息真是让你目不暇接。
但是，事先不知道味道的口味测试并没有充分展现可口可乐产品的全方位优势，因为它没有体现可口可乐的品牌形象和文化内涵。
但是，我们大多数人都只是平凡人而已，通信技术并没有把我们解放出来，让我们能更集中精力思考自己的所作所为；相反，它让我们感到应接不暇和精力枯竭。荷兰社会学家艾达·萨贝利斯用“缓压”来描述在这种压力下的体会。缓压本来是指在长时间潜水之后浮出水面适应气压。同样，当我们长时间潜身于各种各样的信息里，也需要适当“浮出水面”透透气，舒适地靠在椅子上想想自己真正想要的东西。
在美国，百事可乐的销售量在不断增加，因此可口可乐公司的管理层，尤其是灌装厂的老板都想知道为什么百事可乐在超市里卖得比可口可乐要好一些。美国可口可乐公司的管理层也开始找原因，他们发现并不是广告或是配送的问题，因此问题出在别处。在别的地方找不到问题，这就让他们把注意力集中到已经生产了上百年的产品配方上。研究人员提出了一个问题：在可口可乐的配方中，有没有什么细微的不足之处需要改进？因此，公司就组织了声势浩大、有20万人参加的口味测试，测试的结果直接反映出可口可乐的甜度有问题。而事实上，甜度根本不可能成为问题，表面的数据掩盖了事实。如果你不能提出切中要害的问题，那么即便你为了做一项研究跑遍了全球也是徒劳。真正的问题在于，这个百年老品牌中需要注入一些新的激情。新口味的可口可乐确实给这个百年老品牌注入了新的活力，但新口味可乐的推广战略也让公司付出了惨重的代价。
比尔·盖茨是电子通信方面的先驱。他是一个天才，尤其是在处理数据信息方面。他对整个社会进步起到的作用是难以估量的。不过，有一点也是肯定的：他让我们之间的距离变得非常近，近到只剩下点击一下鼠标的距离。
公司的成本预算也受到信息过量的干扰。在位于亚特兰大的可口可乐公司总部里，预算专家整天都埋头于海量而又无用的信息之中。他们自己却不这么看，依旧每天都在搜集这些信息，并按照公司内部的一些财务方法进行计算。例如，“矿泉水销售业务部去年在店内推广上花了X美元，因此明年这项费用应该是X加上Y美元，我们要做好相应准备”。负责财务预算的经理对公司的总体运营情况根本就是只见树木，不见森林。
之前，有一期《财富》杂志报道称，比尔·盖茨的办公桌上有三个电脑屏幕同时工作。因此，比尔·盖茨可以满足自己在屏幕之间拖拽内容的需求。第一个屏幕用来显示电子邮件，第二个屏幕显示的是他手里正在写的东西，第三个屏幕是他专门用来寻找各种信息的。
在20世纪60年代末、70年代初，来自休斯敦的可口可乐食品公司的几个高管调到了公司总部，我也在其中。我们的优势就在于都是外来的和尚，我们看问题的角度和其他高管不一样，也容易识别庐山真面目。我们对于很多问题都能不带感情色彩地判断，也愿意花一些时间来考虑一下公司的整体运营情况。
不过，有人在应对这种情形时，不论是在智力上还是在体力上，都显得游刃有余，他们还因此赚得盆满钵满。
我们看到的屋里的家具和别人看到的是一样的，但是我们还能看出来如果把沙发再挪动一下，整体的摆放效果就更好了。
加拿大的一项学术研究表明：42%的加拿大人表示，无休止的信息轰炸让他们感到疲倦；58%的加拿大人表示，因为信息和通信技术的发展，他们专注工作的能力大为下降了。同时，多家医学院的专家指出，人们在电话中交谈时想让自己的谈话“更加生动”，由此带来的听觉疲劳和声音嘶哑也成了一个日益严重的问题。
3.不花时间去思考是愚蠢至极的做法，有时候还会很危险
在某天下午4点34分到4点35分之间，彭博电视台财经频道播送了12条简讯，屏幕下方还有两个滚动新闻条和一组市场运行数据，主持人不间断的评论节目仍在继续。这样的情况每天都在发生。屏幕上的信息永不间断，主持人的嘴永不停歇，噪声永无休止。
“向前冲，轻骑兵！”
很多公司职员已经表现出了“信息冲击综合征”，他们对此抱怨不已，因为他们脑子里要消化的信息实在是太多了。2006年的一项研究表明，公司职员平均每天需要收发133封电子邮件。不仅如此，他们还要应对其他各种通信工具的轰炸。一会儿在这边收一个传真，一会儿又在那边收一条短信；刚在一个地方参加完一个会议，又得赶到另一个地方去开一个电话会议；刚在一个会议室看完幻灯片演示，又得赶到另一个会议室去看带视频的报告；刚急匆匆地赶回办公室，电话已经在响个不停；刚拿起电话听筒，口袋里的手机又开始震动。任何正常人敏感的神经系统都经受不起这种暴风骤雨般的信息冲击。
可有人丧气？没有。
1.信息冲击综合征——大脑的极限
尽管士兵们知道，
如果我们不假思索地摄入海量信息的话，主要会产生以下三个问题。
是错误命令。
你能想象在这种人手下打工该有多可怕吗？谢天谢地，他只是松下笔记本广告中的虚拟人物。
他们可不能抗命，
记得在一本杂志上刊载的松下笔记本广告中，一个人坐在车内，在笔记本电脑屏幕上打出这样一行字：“这不仅仅是一台笔记本。当你让你的司机绕着大楼多开几圈时，你又多发了几封电子邮件。”
他们可无法弄清，
我不敢确信基于网络平台的社交网站MySpace和脸书最终会给我们带来怎样的影响。它们很有可能会给我们带来积极的影响，我也希望如此。不过，这样的社交网站也改变了人与人之间交流的性质。人们对信息过载的感受越来越深刻，而人们面对面交流的温情却渐渐淡却。原本那种人和人之间简单沟通的本真已经丢失了，连孩子都无法免俗。现在很多孩子在一起玩耍都不像原来那般无忧无虑了，他们的生活也是结构化的。因此他们要先安排好玩耍的时间，就和一本正经的商务会谈一样，而当他们真正凑到一起时，他们并不直视对方，而是盯着游戏机的屏幕或是各自摆弄手中的小物件。
只能奉命去牺牲。
2006年和2007年，很多商人最害怕的并非市场崩溃或是其他灾难，而是把自己的黑莓手机弄丢了。美国人很有可能都会变成一些驼背的“眯缝眼”，因为每个人都在低着头摆弄黑莓手机。他们想要得到一些新信息，他们想要把天下的信息都一网打尽。
——阿尔弗雷德·丁尼生[2]
在创作于1931年的《美丽新世界》一书中，阿道司·赫胥黎写道：“人们不再孤单了……我们让他们讨厌孤独，我们安排好了他们的生活，因此他们不可能有机会产生孤独感。”
轻骑兵之所以冲进死亡谷，是因为他们的领导并没有花上片刻的时间去思考，士兵们只是盲目地跟着向前冲而已。为团队安危考虑的重担不应该落在士兵头上，而应该是落在领导头上。有一个道理虽然简单，但是我们有必要强调，不论在任何阵地上拼搏，战场也不例外，如果只是像滤网一样过滤一些信息，根据过往的经验而非仔细权衡就仓促下结论的话，那么我们是很难打胜仗的。
我们疲于和人沟通，就像机器人一样，不断地放射出意识流电波，使得数据流变得越来越多，而我们却不再多加分析。很少有人会关上门，关掉所有声音嘈杂的设备，正襟危坐，静静地反思，认真地分析一下问题。
深思熟虑并不是浪费时间，而是必要之举。歌德曾经说过：“行动容易，思考不易。”行动往往有其惯性。我们崇尚理性，但我们受制于自己的情绪，因为我们毕竟都是情感动物。我们一旦兴冲冲地想去做某件事，就很难停下自己的脚步了。我们在做决定的时候往往会有群体思维倾向，如果某人想要做成某件事的话，那么受群体思维影响就难以避免了。
此言有失偏颇！我们其实生活在一个数据时代。在一天的24小时，数据都在不间断地向我们袭来，而且越来越多的数据以越来越快的速度向我们袭来。统计显示，全世界每天发送的电子邮件多达60亿封。也许当你读到这一数字时，每天发送的电子邮件数已经上升到数万亿封了，更不用提手机了。现在的手机多到数不胜数。如果你想统计出全球到底有多少部手机，简直就是徒劳。
在公司并购的战场上，几千万美元甚至几亿美元的大单子比比皆是。当并购的擂台被打造得热热闹闹，其他各路买家也纷纷登台打擂后，要想让这次擂台比武停下来就很难了，因为有人志在必得！他们想要品尝胜利的美妙滋味。所有的现金堆在桌子上。打擂的好处已经不言自明，最后所有参与者除了要赢得比赛之外，什么都无所谓了。商讨并购的会议室里传来了极端自恋者的咆哮声：“就按我说的办！”他想体验并购结束后在新闻发布厅里被相机包围而飘飘然的感觉，他想享受自己的名字出现在《华尔街日报》头版头条的那份荣耀。这些荣耀实在是让人太难以抗拒了，因此他们说服自己，花费的金钱越来越多也是在情理之中的事，即便这个钱数成了天文数字也无所谓。约翰·梅纳德·凯恩斯早就说过，人类具有“动物精神”。不管那些商人承认与否，凯恩斯的这番洞见还是一针见血的。
也许答案就是“更多的信息”。事实上人们已经说过，我们身处信息时代。
我们不妨来看看近年来的并购案例，戴姆勒和克莱斯勒，时代华纳和美国在线，凯马特商场和西尔斯百货，桂格燕麦公司和斯纳波公司，你觉得这些公司应该合并吗？其实他们本可以预见到并购的效果是差强人意的，但他们还是毫不回头地进行了这样的交易。公司的高层似乎根本没有想过并购后会有什么结果。诚然，收购各方的短期利益是要考虑的一个因素，但也需要有人能够预见这种决策的长期影响，并在公司的每次决策中为股东的利益和声誉负责。
我们现在已经有了千字节、兆字节、吉字节、太字节、拍字节、艾字节、泽字节、尧字节，而且这样的字节数还在不断增多，对吧？最后还有尽头吗？
除非有人能停下来想一想，否则一再犯同样的错是非常容易的。这是避免失败的良方。如果出现了某种失败的局面，你不妨在身边找个替罪羊、找个借口或是惩罚别人。那样的话你就不用真正静下心来分析失败的原因了。成功的医院会定期召开会议分析病患死亡的原因。医院的失败是性命攸关的，但大多数公司的经营并不会产生这么严重的影响。每一次失败都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下某个技术转变的细节为什么不够成功，或是某句营销宣传口号有什么失误的地方，并尽量客观地指出到底什么地方出了错。
科技最让我们心动的地方莫过于它带来了通信领域的迅猛发展。
任何真正干实事的公司管理层势必会经常犯错。但是，如果你真想失败的话，就没必要对每个错误进行反思和总结，这样的话你还会犯同样的错。
然而，我们能够利用科技手段去做一件事情并不等于我们一定要这么做。有时候，科技把我们的生活搞得特别复杂，但是我们并没有得到什么实质性的好处，反而添了一大堆麻烦。举例来说吧，我买了一辆汽车，拿到一本厚达712页的使用手册。车上的收音机有很多按钮和设置，要想打开或关上收音机都不是一件容易的事，这明显是事倍功半的做法。我理想的车载收音机只有两个按钮，一个用来控制开关和音量；另一个只要轻轻一按，就能调换频道，如果再按一下，就能换到另一个频道。但是，我觉得我们要想真正实现这样简单、实用的设计，还需付出很大的努力。
如果你决心要摔跟头的话，那你千万不要花时间好好思考。还有一种做法也能让你摔跟头，而且这种方法很诱人，那就是你不要去承担任何责任，你可以找别人来背黑锅，那就会让你……
我们这个社会崇尚科技。总体而言，这是一件好事，因为我们往往能够取得积极的进展。过去，像爱迪生那样的发明家给我们带来了灯泡，而如今的发明家给我们带来了功能强大到让人难以置信的电脑。佐治亚理工学院计算机系主任理查德·德米罗说过，我们生活在一个高度创新的时代。这个世界瞬息万变，因此我可以确信地说，本书所提及的一些技术创新现在已经成为历史了。
[1] 伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（1904—1990），美国行为学派心理学家。——译者注
——伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳[1]
[2] 阿尔弗雷德·丁尼生（1809—1892），英国诗人。——译者注
问题的关键不在于机器会不会想问题，而在于人会不会想问题。