雅虎的外企基因，决定了它在中国市场这种你死我活的氛围中前行很艰难。尤其是对一家互联网公司来说，品牌的优势微弱极了，在人们用脚投票的环境里，产品不好就意味着毁灭。
在外企里，大家只要能够保住自己的位置，尽量少得罪人，就是一种成功。
在这种环境里，我承认我感觉到有点孤独，但是，这毕竟是带兵杀敌的现场，我不能把它弄成是我一个人的战斗。我要提振士气，我也不能怕得罪人。
这是我一个人的战斗
在外企里浸润了一段时间，我终于明白，很多人在跨国公司里工作，首先想的就是明哲保身。人们彬彬有礼地在邮件里踢着皮球，用非常礼貌、文雅的英文相互推诿责任。在年终聚会上，大家做出一堆眼花缭乱的PPT来麻醉自己，整个团队都像是生活在《皇帝的新装》里，毫无地气可言。
我在雅虎开策略讨论会，参会的都是雅虎的中高层干部，我发现每个人都拿着笔记本电脑，一边在噼里啪啦地打字，一边开会。每个人都不知道在干吗。也许这里并没有不尊重的意思，但是这可能是雅虎长期以来形成的氛围和习惯。当时并不是每个互联网公司都能够让每个员工拥有笔记本电脑，但是雅虎做到了，但这也成就了领导在上面讲话，员工在下面收电邮的习惯。
北亚区的人听了我的阐述，还是一如既往地采取和稀泥的方式，安慰我、鼓励我，但是这不能解决任何实质的问题。当时还在努力学习英语以适应这高大上外企风的我，终于懂得了人们为什么把夹心饼干的感觉说成三明治，那感觉真和夹在两片面包中的一片可怜的肉差不多。
我很不能容忍，因为我完全看不出一种冲锋陷阵的气势。我不耐烦地对大家说："雅虎公司确实很伟大，但那是在美国。大家都看到了，雅虎中国做得很烂。以后开会我们就是要非常有效率地讨论战略。你们能不能把笔记本合上，谁要是不想合上，我就把笔记本扔到窗子外面去。"
这对我来说挺滑稽的，这也是我在所谓外企工作的全新体验。原来，你连开掉一个你想开掉的员工都很难，又何谈大刀阔斧地进行业务拓展？那个员工后来不但没有被开掉，还被调到了北美的雅虎总部去工作，算是"因祸得福"了，只剩下我在那里哭笑不得。
我的领导风格就是这样。虽然肯定不是最好的，但我希望是最有效的。员工纷纷把笔记本合上了，开始向前看。我们的会议开始真正地讨论事情了。
鉴于×××员工的投诉，我们近期要对你进行一系列的调查，雅虎公司的原则一向是让员工快乐工作，我们要通过调查来了解你是否已经违反了这项原则，影响了雅虎中国员工的工作范围和工作情绪！
2004年年初，Google有意进入邮箱市场，这个传闻让雅虎总部夜不能寐。这倒不是说Google对所有接触的业务都有点石成金的能力，而是有传言说Google将推出1G的免费邮箱，让容量达到雅虎当时免费邮箱容量的100倍。按照克里斯·安德森的《免费》一书描述的----
但是开掉他的某一天早上，我刚刚上班，就接到了雅虎总部人力资源部一封措辞严厉的邮件。
如果Gmail邮箱真要提供1G的免费存储空间，那么雅虎想比肩的话，对公司而言是一件很可怕的事情。
对于这种不合作的员工，作为创业者多年的我，本能的反应是将他开掉。
会议室的白板上画满了各种表格。他们计算了存储器的成本，还好这项成本在不断降低；他们还计算了对存储器的预期需求量，这显现出了一个经典的长尾曲线。
我耐着性子说："我和别的老板不一样，我是一个懂技术的老板，你和我说说，技术上怎么办不到？"
邮箱是兵家必争之地。面对着Google的新行动，我在中国率先跟进，迅速地推出了1G容量的雅虎邮箱。另外，我携多家网站推出"邮件联盟"，迅速引爆了中国邮箱的1G时代。这曾经给邮箱做得最好的网易相当大的压力。随着扩容战略的推出，雅虎邮箱很快抢占了中国邮箱市场第二的位置。另外，我想做的事情是将雅虎邮箱和雅虎的即时通信工具messenger打通，这样用户可以在看邮件时实时聊天。
这个提案好不容易博得了总部的认可，却遭遇了雅虎中国的一些老员工的"非暴力不合作"的态度，尤其是一位年轻的老雅虎工程师，他忽略我的指示。这位姓谢的工程师直接告诉我："加一点这个事情，技术上做不到呀。"我顿时有点不高兴，那种感觉就是，我们在一个战场上打仗，我让你去冲锋，你却说，我做不了呀。
但是，实现快速奔跑的愿望总是那么难。推进的每一件事，都是阻力重重，尤其是当我们面对总部的迟缓决策时。我在此过程中感觉到格格不入，还闹了不少笑话。这正是因为并没有一个人替我去战斗。
在总部不想改变原则的前提下，我提出可否用"加一点"的方式来解决注册难的问题。比如，如果[email protected]不能注册，可否让用户在用户名那里加一个点，变成[email protected]解决这个问题。总部终于妥协了。
2005年，我带着几个网站的总编辑去硅谷参观。我想，去的话要和总部的人套套近乎，送一些礼物。我当时去高碑店买了不少仿制的明清木雕，一个一个地装好带上，算是送给美国人的见面礼。我当时有很多问题要和美国人去沟通，比如各个业务线怎么继续向前发展，来年的预算怎么办，王小丫的节目要不要投。
像无数败北的跨国互联网公司在中国的命运一样，这些公司在市场上不断地试错。其中的磨合之艰难困苦，只有亲身经历的人才会懂得。
但是到了美国，我傻眼了。我一个一个部门地拜访他们，送木雕，做交流。每一个部门的人都对我特别客气，但是我提出要求，让别人拍板做决定的时候，却没有人为我出头。最糟糕的事情是，这种氛围是在表面很民主的氛围之下形成的。雅虎内部提倡民主，任何一个小的策略，一个资深工程师反对，这事就不能做。
我经常做一个比喻："我饿了就想吃碗面条，他们会说，鸿祎，你别急，我给你做个满汉全席。等他做好了，我已经饿死了。"
塞缪尔就是一个典型的凡事不爱表态的CEO，我在总部的办公室见到了帮助雅虎购买Overture的塞缪尔，他意味深长地看着我："鸿祎，我看你太冲动了，不够成熟。你呀，凡事应该少发表意见，你要懂得让下面的人去做决策。"
雅虎的技术产品实行的是中央一体化，具体到雅虎中国的产品，总部希望仅仅汉化一下界面就可以了。如果中国有任何有关雅虎技术改进的重要建议，必须要先得到总部认同，并且由总部的工程师来完成。任何雅虎产品的开发和改进，也总是先在美国、欧洲城市贯彻，轮到中国市场，那不知道要等多久。
我想到了我刚刚见过的COO的样子，那人的工作状态和骡子差不多。每天只睡几个小时，从一睁眼就开始开会，每个人见他的时间都只有几分钟。时间一到，下一个人就风风火火赶到他面前汇报工作，而他呢，整个人面色憔悴，体能透支。我心想，让下面的人做决策----这不是坑人嘛。市场等不了，尤其是中国市场，更等不了。而CEO自己不做决策，在我看来，这简直是太疯狂了。我考察了一圈雅虎的风格，心里很发愁，每一件事情都需要极长的决策时间，但是轮到中国问题呢，却没有人做决策，大家都要问Jerry（杨致远）。剩下相关的人都在那里当和事佬。
我和雅虎总部提议，能否用修改系统注册的规则，让中国的用户不受统一ID系统的折磨。但这又是一场无休止的拉锯战。对于并不了解中国市场特殊性的美国公司总部，美国同事露出一脸无法理解的表情："为什么全球各个市场都没有那么多幺蛾子，唯独中国市场总是给我们提出头疼的问题？"
我心里郁闷到极点了。看着办公室里的一团紫色祥云，我内心倒吸了一口凉气："这家公司要完蛋了吧？"
雅虎当时遭遇了很多糟糕的用户反馈，其中最多的就是雅虎邮箱很难注册。雅虎坚持全球统一的ID注册，这让很多用户打算注册的ID已经被其他国家的用户捷足先登。如果不改进，雅虎邮箱根本不可能吸引中国用户。
初现峥嵘
明明是公司的事情、公司的未来，因为我总是希望不断地推动事情的前行，总是去和总部拍桌子、争吵，导致我在总部落下了一个坏名声，最后我自己也已经心力交瘁。
我说完这些话，会议室里一片寂静。无论坐在什么位置上，挂着什么头衔，我永远是公司的首席体验官。作为一家技术公司，别的都是虚的，用户体验才是首要的。而这里的很多人还无法放下身段，站在一个高高在上的角度沉浸在自己编织的世界里，似乎从来没有从一个用户的切身感受来为用户所想。
中国媒体采访我的时候，问我："你亲手创立了3721公司，又把公司卖给了雅虎，从创业者到职业经理人的转变，你最大的感受是什么？"
有一天，我就爆发了，我说："大家做的这些PPT很漂亮，但是在做这些市场活动之前，你们自己能先注册一下雅虎邮箱吗？你看，如果用户要注册一个新邮箱，要花多少时间？雅虎邮箱，现在所有的注册名ID全球共用，一旦@之前的用户名被注册了，中国用户根本注册不了。我相信，你试了五次还是注册不了一个邮箱，用户连一个注册流程都走不完。人家就走了！"
我习惯在采访的时候给记者干货，还喜欢用比喻的方法来描述我的感受。我说："雅虎呢，是杨致远的孩子，他是生父。现在在中国市场，我也不能说是干爹，我只能说，我充当的是一个教父的角色。"
雅虎的早期充满了外企风范的会议，员工们提着电脑，播放着PPT，然后讲着充满逻辑的官方语言。总体的风格，先是一大堆眼花缭乱的数据，然后说我们要在哪里进行Market Campaign（市场推广），最后是几个广告创意。你要是人在现场，很容易被这些流程洗脑，甚至被这个范儿给唬住，觉得这些计划天衣无缝。但是我一听这些天花乱坠的数字和广告计划，唯一的感受就是气不打一处来！
谁知道，"教父"这个词，在英语语境里有"黑手党"的意思。美国总部每次发篇新闻稿，都要改无数次，一直改到新闻稿里全是废话，没有任何信息量的时候才会发。而雅虎总部对我在采访中的表现也不是很满意。
雅虎邮箱是当时世界上最大的电子邮箱提供商，拥有1.25亿用户。本来是一个很好的品牌，但是一段时期之内在中国却没有什么发展，员工们似乎还浑然不觉。
到硅谷访问的时候，我见到了雅虎法务部门的头儿，一个戴着小眼镜的白人，目光犀利得如同一条蛇，他见了我就问："你为什么总是制造那么多麻烦！我手下的律师投诉你，说你自称雅虎的教父。"一直从好莱坞电影里学习英文的我，一时不知道该怎么回答，本来我就对他的律师团队一直以来的处处刁难极度不满，这时更加口不择言，我想起了我最喜欢的电影《肖申克的救赎》，当时我一方面怒火中烧，一方面口不择言，选择的是"Your fucking lawyers try to fuck me"。现在想想，真是没有留过洋的"土鳖"的冲动，现在我很后悔。
不仅仅是关于一搜的想法不同，另一个让矛盾层出不穷的点是关于雅虎邮箱的运营。
可想而知，我这相当于在说脏话，当时这位小眼镜气坏了，那毒蛇般的眼睛露出凶狠的光。可想而知，当时他马上报告了总部，总部又找来北亚区的负责人来质问我，让我解释为什么竟然讲fucking这样的词。我实话实说："我是看碟学的英文。"
事实证明，在互联网行业，时间比金钱重要。今天错过了这个重要的时间，明天就要花一百倍的精力去弥补。雅虎总部始终抱着省钱的想法在中国过日子。别人的千军万马都杀过来了，我们怎么能坐以待毙呢？
这件事情就这样过去了。但是过了几年，我听到了一个让人哭笑不得的消息，雅虎的女CEO卡罗尔·巴茨在61岁时临危受命，接替杨致远成为雅虎CEO，希望能够带风雨飘摇的雅虎走出困境。而她的一大特点，就是喜欢使用美国的国骂。巴茨上任不久，就下令严禁商务秘密外泄。她警告说，哪个员工胆敢这样做，就"他妈的把他踢到火星上去"。网上流传的一篇巴茨对员工的讲话稿，其中巴茨说要尝试新的营销策略，要让所有人不再忽视雅虎，而那个新的战略就是用说脏话的方式，让雅虎重返媒体的头条。她还号召"每个雅虎员工都尽其所能地使用脏话，不仅在公司如此，还包括在跟客户、合作伙伴一起出席的外部会议也要如此"，她还奖励在外面说脏话最多的员工。
然而，总部始终未能理解，最终也没有同意。
看了这条消息，我乐了。我就是没有赶上好时候啊。
我们需要500万元的推广费用。按说这并不是一个天文数字。可是这500万元始终批不下来。原因是，总部既不知道《开心辞典》是什么，也不知道"王小丫"是谁。就这两个对于中国人简单得不能再简单的问题，我一次一次地递交着报告，解释这个节目是怎么回事、解释主持人是谁。
在一个人和一个官僚机构的对抗中，矛盾升级是必然的。随着2004年中国互联网的复苏，可以看出当时我卖掉公司其实并不是一个好的选择。雅虎做的是相当成功的一笔交易。经过一年的浴血奋战，雅虎中国取得了不错的战绩。
我想，如果能把"一搜"嵌入到《开心辞典》里，肯定能对搜索品牌有个提升。我们可以把其中一种寻求答案的方式变成到"一搜"里搜一搜，选手在答题时，屏幕上会出现我们的搜索框，选手通过搜索找到答案。这是一种多么天衣无缝的贴合的宣传方式。这种品牌推广方式应该可以发挥很好的效果。我为自己想到的这种方法感到得意。
雅虎中国在中国市场首推了1G邮箱，成为第一个扩容邮件的中国互联网公司。除此之外，我把邮箱注册流程变得很简单，用户量增长得很快。而其他的公司都被我打蒙了，丁磊门前也被我"烧了一把火"。不过不打不相识，我因此和丁磊成了朋友。除了邮件扩容，我们向联众、当当等多家知名网站提供以各家品牌为地址的1G邮箱服务。虽然没有要品牌，但是这让我们的邮箱总量一跃成了中国第二。
当时中央电视台最火爆的节目是王小丫主持的《开心辞典》，这是一个答题类的益智节目，相信很多人都看过。"你确定吗？"是王小丫非常经典的提问方式。选手们答题，如果遇到不会的题，有几种寻求帮助的方式，一种是向现场观众寻求帮助，一种打给自己的亲戚朋友，还有一种是去掉一个错误答案。
在即时通信方面，QQ具有先发优势，在当时基本上已经垄断了市场；而MSN当时的策略是锁定白领阶层，占领了另一部分市场。很多人都有等待一个小蓝人亮起来的经历，它们是第一梯队。而雅虎通、新浪UC、网易泡泡则属于第二梯队。对于messenger，我采取的是做小的方式，即时通信工具和邮件打通了。而我们又和边锋、联众、浩方等游戏公司合作，让他们在游戏界面里可以通信。这几家拿下来，我们即时通信的规模，已经不亚于当时的腾讯。
刚刚推出"一搜"时，我意识到必须在中国市场强力地树立这个品牌的知名度，用速度和力度去占领市场份额。但是品牌的推广应该和品牌的内涵一致，才能给用户留下深刻的印象。
对于门户的策略，我认识到以雅虎的人力，与三大门户网站死磕是不现实的。新浪当时已经深得网民的心，海量新闻的推送，即时新闻的轰炸，形成了第一门户的影响力。搜狐和新浪比较接近，而网易则定位于时尚、娱乐。尽管雅虎从一出生开始就钟情于门户，但是我认为，在现有的资源条件下，雅虎应该"有所为、有所不为"。我砍掉了很多频道，而重点保留了房产、汽车、娱乐几个频道，主要面对白领。另外，我把一些频道外包给了E龙网，双方进行分账合作。我依然是《定位》理论的亲力亲为者，认为新浪就是中央电视台，而雅虎则是凤凰卫视。
我处在一个非常典型的外企职业经理人的尴尬位置上，直接面对的是美国文化和中国文化，以及两种文化格格不入的冲突。在这种位置上工作，沟通成本基本上是"黑云压城城欲摧"。你明明知道这种方式可以玩得转，但是对方就是觉得不合逻辑；对方提出一套自认为应该可行的方法，但在你听来无异于自毁前程。双方充满了鸡同鸭讲的对话，一切都慢慢地开始变得很滑稽。
当然，我最欣慰的还是新的搜索品牌----"一搜"，以音乐搜索为入口，我们的搜索有极简化的一站式入口及搜索结果页面，不受任何广告干扰，没有人工干预，可以搜索全球50亿网页，支持38种语言。
层出不穷的冲撞
几乎连个温暖的蜜月期都没有，我和雅虎已经有了同床异梦的倾向。我信奉"士为知己者死"的道义，每天为雅虎殚精竭虑。面对市场的瞬息万变，我每天是"夜阑卧听风吹雨，铁马冰河入梦来"，那时的我简直是一个对雅虎充满幻想的青春少年。而雅虎总部有一股"天下谁人不识君"的、不可思议的乐观，雅虎总部和雅虎中国充满疏离和难以沟通的障碍。
"一搜"一经推出即获成功，短短几个月，流量涨势飞快，搜索的势头发展不错，我相信，有朝一日它完全有可能成为中国的第一。我拿3721的钱来养活这个孩子，总部最终采取了睁一只眼、闭一只眼的态度。
让我欣慰的是，单独做搜索品牌，已被历史证明是个非常正确的决策。后来新浪推出了搜索叫爱问，搜索推出了搜狗，腾讯最终使用了搜搜。而MSN是在这方面觉醒得最晚的一个，刚开始微软绑定的搜索品牌叫MSN Search，后来这个策略并不成功，微软的用户被搞晕了。后来微软改变了方向，在浏览器右上方推出了Windows Live Search，这下用户更是晕头转向。一直到最后必应（bing）的出炉，微软才迷途知返，从弯路上绕了回来。这个时候，微软再奋起直追已经非常费劲，Google已经将搜索的烙印深深地刻在了人们心中。
从历史的角度来看，这是雅虎中国的巅峰时刻。盈利收入4000万美元，利润突破1000万美元，并在中国市场上首次实现了盈利。尽管成绩单已经完全亮瞎双眼，但是痛苦的沟通已经让双方损耗巨大。我们拍了无数次桌子，吵了无数次的架，在分歧中左奔右突。在整个过程中，我参透了很多道理，在外企工作，最大的成本不是别的，是沟通。如果不实行强势风格，那几乎是什么事情都推行不下去。而让我感触最深的一件事情，就是对中国市场，雅虎眼睛只是死死地盯住了收入和利润，并没有更多的战略考虑。
确实，我当时并没有过多地考虑怎么把1.2亿美元全部套现的事情。本质上，我还是在创业。
我觉得，我是从战略方面来布局雅虎的，我觉得没有人比我更爱雅虎了。
后来雅虎北亚区副总裁卢大为在接受采访时说："从我认识他第一天到现在，他对互联网的热情很高，他做很多事情并不为他个人利益，这是我很欣赏的。"
矛盾升级 情困雅虎
第一年的业绩完成了，我得到了并购金额的25%。
我当时发现，音乐搜索在市场上还是一个薄弱环节。用户在搜索歌曲的时候，可能心里并没有一个指向，不是关键词驱动。因为他们并不知道自己想搜什么歌曲。这个时候，歌曲排行榜的作用就显现出来了，当我们通过排行榜、歌手、歌曲的推荐时，用户的积极性很快就显现出来了。我可以看到流量的上涨。
2005年的业绩要求是2500万美元。难吗？不难。只要按照既有的业务线推进，完成这个目标不算难事。但是互联网行业一日千里，停滞就等于死亡。当然，我希望雅虎能按照我的方式进行战略布局，但布局就意味着投入。
为了避开和百度、Google的正面竞争，我对"一搜"有了新的定位，那就是主打MP3搜索。这也正是"定位"理论所提示的----"跟随者的定位"，对于跟随者来说，跟风发起跟风产品，绝对不是好的策略，因为好的品牌已经在消费者的心中占据了统治地位，这种地位一时间很难挑战。新的公司只有在大公司的业务机构里寻找薄弱环节，跟随者才有厚积薄发的可能。
按照惯例，我给雅虎总部提交了2005年度的预算。在预算里，我请求总部允许我扩招队伍，先不考核利润指标，以便我能腾出手来做好搜索和邮箱。我希望雅虎再投入500万美元用于"一搜"的开发，另外，再给500万美元用于中国市场的推广。
"一搜"这个名字一经敲定，一些闲言碎语就来了。"那个一是周鸿祎的祎"。我也管不了这些燕雀之声了，对于一切的一切，发展才是硬道理。我面对的是每天都在跑马圈地、你死我活的中国互联网发展格局，一日千里，却又必须谨小慎微，雅虎中国此刻，只能是心无杂念地向前冲了。
第一年的业绩水平，我希望向总部证明的只是一点：Yes, I can.我想有了信任作为基础，雅虎总部应该可以让我放开手脚大干一场。但当年的我，实在是很傻很天真。对于一项财务投资来说，按期赢得回报才是重中之重。谁真会在乎中国战略？
在否掉我最理想的"搜搜"之后，我又想出了一个名字----"一搜"。想出这个名字我很得意，一方面，一搜是容易搜索的意思，潜台词是一搜什么都有了。另一方面，一搜拼音的第一个字母是个大写的Y，和雅虎的第一个字母Y正好不谋而合，正好可以代表它也有着雅虎紫色的血液，是雅虎家族的产品。
最难受的是，预算批不下来，而且没有人和你真正地交谈。即便拒绝，也应该有个人坐下来和你聊聊想法，说说拒绝的理由，这样也是好的。但是总部的人根本就不想谈。我年初去美国，去找法务，找财务，但是他们的态度都是，我们就按照合同来，绝不可能通融。
这个名字显示了雅虎早期的小飞侠特点。十年已过，雅虎变成了庞然大物，当年的天真也许已不复存在。我叹了一口气。
所有的人都和你打哈哈，都不谈切合实际的问题。我需要的是答案，是能不能做，而他们认为能不能做必须得先讨论。问题是很多人都没有到过中国，也不了解中国的实际情况，根本决定不了。
他们查看词典中yahoo的解释，发现这个词出自斯威夫特的小说《格列佛游记》，指的是一种粗俗、低级的人形动物，它具有人的种种恶习。很显然，这个词有点不雅。但他们转念一想，把公司起名为Yahoo，虽然有点开玩笑，但是自嘲自讽的作风盛行于网上，选择这个名字会显得与众不同。于是，他们一致决定将公司命名为Yahoo。为了增加褒义色彩，他们还特意在Yahoo的后面加上惊叹号，以表示发现"野人"的吃惊，即"Yahoo ！"。
我承认我一直没有找到和美国员工沟通的合适方式，在中国可能我们拍着桌子吵一架不管怎么样总能吵出一个结果。但是面对这种表面彬彬有礼，实则打太极的方式，我经常感到莫名其妙，最后的结果也往往是无疾而终。这让我经常是有火都不知道冲哪里发。你很难想象，雅虎这样一家公司在每个关键的判断上，都是选错误的选项。
的确，Yahoo在英语世界里也不是一个高大上的名字。1995年的某天晚上，杨致远和雅虎的另一位创始人大卫·费罗也曾为了公司的名字苦苦思索。费罗想起他小时候，他爸爸总是叫他"Little Yahoo"（小粗汉）。
除了预算问题去美国，我当初还有一个重要的布局，那就是让雅虎进入安全领域，给雅虎的用户提供更安全的上网服务。是3721时代的强制安装给了我教训，我把3721变成工具条，并且可以自由卸载。我把3721上网助手变身为和网络安全有关的上网工具，让小白用户可以清理系统IE和系统垃圾。
我开始给独立的搜索品牌命名。我最初想到的品牌再次让总部哭笑不得。一个中文听起来挺可爱的名字"搜搜"，总部那边却觉得匪夷所思。Soso译成英文就是Just so so----还凑合的意思。堂堂的雅虎，不可能让自己的孩子起个名为"凑合"。总部不同意用这个名字。虽然那些美国人可能一辈子也不会用到中文搜索。在"搜搜"这个品牌被驳回的时候，我遗憾地想："雅虎这个名字，不也是粗俗的意思吗？这不比凑合还糟糕吗？"
当时《免费》一书还没有出，但是用免费的方法获得互联网用户，我已经感受颇深。我的愿望是杀毒厂商提供一套免费的杀毒软件，跟3721上网助手捆绑在一起推出。当时最大的杀毒厂商金山、瑞星、江民都还如日中天，每年通过卖杀毒软件收入已有好几个亿。一听我的想法，总部认为我疯了。对于他们来讲，好好的商业模式要免费就是"自宫"啊。
在沟通无果的情况下，我决定用3721的拨款来投入做搜索的前期建设，雅虎的总部在不给资金支持的情况下，终于默许了我的方向。当然，在不投入资金的情况下，这对于雅虎来说，是个旱涝保收的结局。
赚钱的杀毒厂商都不想"自宫"，只有卡巴斯基表现出了一定的兴趣。这家总部位于俄罗斯的杀毒厂商于2002年进入中国，但是始终在强手如林的杀毒市场上打不开，只是在一小撮小众用户里受到欢迎。我找到卡巴斯基大中华区总裁张立申，对他说："你看你和雅虎合作好不好，反正呢，你在中国也打不过瑞星、金山和江民，还不如和雅虎做免费推广，先把知名度做上去。"
我终于体会到了跨国公司在中国的种种水土不服。那种巨大的文化差异让沟通变得极为艰难。种种不适症已经开始显现了，我们之间是一场场"土鳖"与"高帅富"之间的鸡同鸭讲。
张立申来自香港，皮肤黝黑，戴着一副黑边眼镜，眉毛特别粗，嘴唇略厚，看上去是一个很斯文的商人。但是他说话的时候声音非常低沉，加上浓重的港台腔，偶尔会让人听不清楚，因此听他讲话就要特别认真。
雅虎看中的只是3721的流量和良好的财务数据。在众多艰难的沟通中，我逐渐领悟到，雅虎这次对3721的投资，充其量算是一次财务投资，而不是一个战略的豪赌。纵观雅虎历史上那么多次巨额的收购，1.2亿美元，对于这家充满荣耀的公司来说，的确不算什么。对于在中国的发展，他们抱着比较保守的态度。
对于合作，张立申表现出犹豫，但是我提出补贴几百万元，作为使用卡巴斯基杀毒软件的补偿，最后双方风险共担。卡巴斯基答应了。
总部反对我用独立的品牌打造中国雅虎的搜索产品。碰撞自此开始露出了端倪，我和我单恋的雅虎，甚至还没有来一个轰轰烈烈的"蜜月期"呢，就已经开始争吵起来了。直到这个时候，很傻很天真的我才恍然大悟，作为一个职业经理人，我想在这个平台上实现自己的理想，真的是想多了。
我去美国的任务之一，就是向高层陈述我的战略：雅虎中国将进入网络安全领域，帮助用户排除木马，保证通信安全，把雅虎打造成最安全的互联网公司。
"雅虎做得好好的，当然要用雅虎的品牌，我们毕竟是全球第一的互联网公司。"
我满心热忱，但总是遭遇冷漠。雅虎总部的人听到我的想法，总是觉得太疯狂，有人说："雅虎可是世界第一的互联网品牌，为什么要和这样边缘的公司，在这么边缘的领域里瞎耽误工夫？"又有人说："雅虎是那么好的牌子，我们这么做，不是在帮别人免费推广品牌吗？这样做的意义是什么？"
"这需要重新投入多少营销费用？"
为的当然是帮助雅虎在中国立稳脚跟，建立品牌知名度。但是雅虎要不就是无暇顾及中国市场，要不就是真的不想在中国有所作为。雅虎把这个合作叫停了。
"雅虎已经有这么好的技术和品牌了，而你竟然要建立一个全新的搜索品牌，你疯了吗？"
一切的一切都变得越发困难，相互的敌意与怨恨也随着时间的推移在慢慢累积。3721与雅虎最初的联姻，其实就像是两个价值观完全不同的人，凭借着最初的热情，或者在慌乱中用潜意识选择了权宜之计，盲目地走到了一起。而我又像是那个满腔热血地出发的人，为了雅虎，我牺牲了大量与家人在一起的时间，每天用18个小时以上的时间工作，无数次飞往美国，去做无谓的为雅虎中国争取利益的努力。每次心里都是伤痕累累。我意识到，雅虎已经是一家自认为伟大的公司了，它永远不会再有一个初涉江湖的小公司那种与生俱来的不安全感和天生的茫然。这就是我与雅虎之间格格不入的本质所在。
为了给雅虎的独立搜索品牌起名，我绞尽脑汁。但是，总部的强烈反对声还在延续。
我的内心，从小就有英雄主义情结，总是梦想在江湖上留下侠士的名字，救人于危难之间。因此，我对利益看得没有那么重，反倒对行走江湖、改变世界更感兴趣。而在运营雅虎中国的一年多里，我就像练就了一身武功，攒足了所有的力气，却被戴上镣铐锁进了黑洞的人，什么本事都施展不开。
《定位》这本书用无数真刀真枪的案例来阐述一些知名品牌，因为不懂营销陷阱而导致公司开始走下坡路的血的事实。应用于雅虎在中国的搜索，我马上想起这应该用一个新的品牌来和百度竞争，而让雅虎停留在门户网站的概念上。
终于有一天早上，我醒来，疲倦极了，不断负伤和不断疗伤这个循环，我想，应该结束了。
"就像一个过度膨胀的星球，品牌最终会变成一个燃烧殆尽的空壳，在营销上规模巨大，却不堪一击。品牌延伸之所以祸害无穷，是因为这种疾病潜伏好多年才会发作，是一个缓慢而不易被发现的过程。"事实上，《定位》后来成为美国商学院的教材，"定位"理论掀起了第三次生产力革命。
我知道一切都应该结束了。在雅虎继续工作，只能是无谓地浪费感情。我看上去外表完整，甚至还斗志昂扬，仿佛还可以在江湖上冲冲杀杀。但是我已经有了内伤，而且伤痕累累，雅虎也根本无法实现我称霸江湖的野心。
在人们凭借直觉，把知名品牌搭载在新产品上时，第一幕往往是早期效果的幻觉，第二幕的高潮是贪婪和对无往不胜的向往，第三幕往往就是品牌被模糊掉，公司整体市场份额下跌的冷酷现实。
2005年的雅虎中国，需要的不是一个耳听八方、野心勃勃的将士，而是一枚言听计从的棋子。
定位理论创始人，用无数类似的例子和历史经验来证明，一个知名品牌开创一个新的产品，应该启用新的名称。当然，这和我们的直觉是相反的，因为新产品搭上已有的知名品牌，看上去理所当然，节省了很多营销成本。而特劳特也意识到了这个反直觉的问题，他说："品牌延伸，让新的产品在人们心目中没有自己的独立位置，还会让原来品牌的地位模糊不清，结果往往是灾难性的。"
2005年5月，我在硅谷提出了辞职。
其中最让我震撼的观点并不是作者提出的每一个品牌都要集中火力于狭窄的目标----细分市场，而是对于品牌延伸陷阱的阐述。所谓产品延伸，就是大公司习惯把一个知名的产品用在一个新产品上。比如，施乐的复印机成功了，施乐就把自己的品牌延伸到了计算机产品上，结果惨败而归。比如，大众汽车将已经成功的微型车品牌大众延伸到大型车上，导致1971年大众汽车的市场份额跌了24%。
富贵非吾志。但知临水登山啸咏，自引壶觞自醉。
定位理论是美国营销大师艾·里斯和杰克·特劳特于1972年提出的，当时他们写了一系列名为"定位时代"的文章，刊载于美国专业期刊《广告时代》上。后来，《定位》这本书提出了"有史以来对美国营销影响最大的观念"----对品牌进行定位，并且陈列了很多和直觉相反的常识。
此生天命更何疑？且乘流，遇坎还止。
痛苦的沟通 "一搜"的出生
之所以执意要开辟一个独立于雅虎的搜索品牌，是因为我是"定位"理论的忠实信徒。
我竟然第一次有了归隐之心。
出师，并不顺利。
雅虎后续----跨国公司在中国发展的种种困境
即使今后亡命天涯，我也不想再经受雅虎的折磨了。在我的一生中，也从未有像离开雅虎时那么疲倦过。
我一抛出这个想法，总部的反对声纷至沓来。"周鸿祎疯了吗？放着好好的雅虎品牌不用，却要从零开始？"我的想法，如同往平静的湖水里扔进一块巨石，把那些反对的水花都弹射了出来。
雅虎总部提出了几种方案，按照当初的并购协议，我完成了第一年的利润指标，但是第二年我决定辞职，因此如何分配剩下的并购金额需要一个方案。最终，雅虎考虑再三，给了两种解决方案。其中之一是，我和我的团队留下，以收购金额原价为标准作为我在雅虎的股权所得。但是这意味着3721的投资者利益将被牺牲掉。我不能同意这样的方案。几经商讨，最后，杨致远决定，支付9000万美元，我们和平分手了。
当然，做搜索是我内心最大的目标，我开始了向总部游说的第一步----不在雅虎中国的页面上强化搜索，而是要建立一个完全独立于雅虎的单独的搜索品牌。这意味着这个新的品牌，要有自己单独的网站和IP地址。
没有任何一段经历会是白费的。在雅虎中国的日子，让喜欢统率三军的人，其实也成长了很多。这段日子，无关对错，而是暗合了跨国互联网公司在中国发展的起起落落。进入一个新的市场去学习需要漫长的领悟和时间，就像中国公司去美国发展，也一样会栽不少跟头一样。而我，终于感觉到了，我最终是不适合当一个职业经理人的。因为职业经理人的终极目标，就是把一切既有的决定执行好。创业者虽然很艰苦，但最大的好处是可以自己做决策，自己左右公司的命运。
我给雅虎定下了发展方向：第一，充分发挥3721的渠道和流量优势，优先发展搜索；第二，着力发展雅虎邮箱，推动雅虎的电子邮箱在中国取得与之相匹配的优势地位；第三，瘦身门户，着力打造几个重点频道，不和三大门户网站正面交手。
很多跨国互联网公司初入中国，都经历了交学费的过程。这些公司都会面临一个共性的问题，那就是选择市场，还是选择血统。当巨头们纷纷来到这片不熟知的市场，它们往往自视血统高贵，希望以居高临下的姿态和惯常的手法来统治这个市场，之后通常都会遭遇惨痛的市场检验，摔了跟头之后它们才知道，高贵的血统不能放之四海而皆准。它们起初会对中国市场不信任、不放权，到最后才恍然大悟。
在这种情况下，习惯当创业者的人都明白此时雅虎需要一场大刀阔斧的改革。雅虎和其他的本土互联网公司一比，基本上是落后五年的感觉。此时如果要追赶，只能是下决心"挥刀自宫"。(2)
eBay是除了雅虎之外的又一个典型例子。eBay在2002年通过收购易趣网早于雅虎正式进入中国市场。当时这个重磅消息震惊了中国互联网。
我接手的雅虎，是一个在中国连第二阵营都排不上的互联网公司，既没有战略方向，也没有明确目标，管理层的频繁换血已经让雅虎中国的员工心情麻木，军心涣散。
"2002年3月18日，eBay投资3000万美元现金，获得易趣33%的股份，并借此进入中国互联网市场。突如其来的消息，震惊了业界。正如一业内人士所说：中国C2C市场上担心已久的事情终于发生了。"媒体这样形容eBay的到来。
当互联网泡沫开始在中国纷纷破裂之际，中国的本土互联网利用短信这根救命稻草跌跌撞撞地走出了困境，而雅虎在中国的团队得不到任何授权，错失了良机。更不用说，雅虎总部也在互联网寒冬里冻得要死，自顾不暇，根本没有精力照看中国市场。
早年eBay的女CEO惠特曼是那样野心勃勃，她对外界表示，18个月中国市场必须拿下。我还记得当时易趣拿着eBay的资金在各种渠道上进行广告轰炸。最绝的是，它与大型门户网站签订的都是独家广告协议，意味着那些网站不能接受同类型的网站广告，比如来自淘宝的广告，否则易趣要对这些网站进行高额罚款。
和三大门户网站比，雅虎做新闻的方式显得"太弱了"。当中国本土的门户网站成千上万的网站编辑如同流水线上的蓝领工人那样海量地、没日没夜地生产新闻时，雅虎的网站编辑只有几个。雅虎全球做的目录分类的形式，在中国根本是水土不服。
面对彪悍的对手，当年的淘宝还力量单薄。面对来势汹汹的竞争，马云采用的是农村包围城市的方法，在无数的个人网站上投放广告，同时，公交车和地铁也开始出现淘宝网的网站。当然，广告战并不是最终决胜的关键。最终决定胜负的还是淘宝三年免费的终极撒手锏。淘宝宣布对店家三年免费，这给易趣造成了很大的困扰。
这个阶段，雅虎采用的是"自己耕耘"的策略，即完全以雅虎美国为主导（与方正合资更多是为了获取ICP牌照资源），任用中国职业经理人团队，执行全球统一的战略和商业模式。那时，雅虎的汇报体系对中国市场的不理解已经初见端倪。
其实eBay全资收购易趣之后的工作重心就是让中国的网站完成与美国平台的对接，服务器搬到了美国，网站的风格也要改成eBay的全球统一模式。在工作流程上，闭着眼睛也可以想象出来，易趣做任何决策都要层层向上级汇报工作，这样的直接后果就是反应迟缓，腹背受敌。
据说，听到雅虎要来中国的消息时，张朝阳面临着选择，因为"太可怕了，雅虎都来了，还是把搜狐卖了吧"。他们甚至已经通过中间人沟通了2000万美元的价格。但是最终张朝阳还是放弃了卖公司的这个想法。事实证明，他的决策不错。
直到2005年5月，eBay才第一次调整了费用制度，但是这时候，大好时机显然已被错过，再想追赶淘宝已来不及了。2005年，易趣的市场份额被挤到24%，并且每况愈下。
其实雅虎进入中国并不算晚，1998年5月4日，雅虎开通其第13个非英语站点----中文雅虎，这是所有雅虎中文站点的前身，它包括雅虎香港、雅虎台湾和雅虎中国。这一年，四通利方信息技术有限公司和华渊资讯公司合并推出新浪网，网易也就一年，搜狐刚刚推出搜狐网站。
微软同样也遭遇了水土不服，吴士宏离开微软，被人们称为"中国式离婚"。她最著名的梦想就是要把微软中国打造成"中国微软"，但是出师未捷，她在愤愤然中黯然离场，并以一本《逆风飞扬》把自己经历的痛苦昭告世人。
而我刚刚接手的雅虎中国是什么状况呢？当时的雅虎中国落后了其他本土网站不止几个街区，当三大门户网站用海量的信息吸引着人们的眼球时，雅虎已经被养成"纸老虎"，无论是影响力，还是盈利能力，都无法和中国三大门户抗衡。
曾经在微软中国和Google工作、也许是中国最有名的职业经理人的李开复，他在自传《世界因你不同》里，重点阐述过作为跨国公司在中国的职业经理人的痛苦的心路历程：
按照我们的收购合同，雅虎与3721的收购计划在两年内完成，雅虎先行支付总收购金额的50%，余下的部分由雅虎中国的业绩而定。第一年雅虎中国要创造1000万美元的利润。如果完成，雅虎再付25%，第二年中国需要完成2500万美元的利润，雅虎最后的25%交易才会完成。
从微软到谷歌，作为跨国公司在中国的高级管理者，我一直都在感受来自各方面的文化和价值观差异的冲突和冲撞，我深深体会到那种公司成长时的艰难，以及逐渐适应过程中的各种煎熬，同时也深深体会到每一点一滴成功的来之不易。有时候，那种扑面而来、毫无防备的价值文化冲撞，让人备感挣扎，尤其是那些倾诉无门的委屈和不被理解的孤独。但是我相信，这一切的一切，是事物发展的必经之路。直到今天，还有很多跨国公司仍在摸索的路途中。
但是，我那时只有34岁，心比天高。当我站在了雅虎的肩膀上，我的野心也最终转向了搜索上。经过了几年在中国市场上的摸爬滚打，我后知后觉地感受到了搜索引擎的威力，而我凭借程序员的直觉做了几年的3721，终于认识到无论是我做的中文网址还是网络实名，其本质上就是搜索。因为后起之秀百度的出现，我醒了，并意识到了自己的局限。我相信，只要有决心，我借助雅虎的强大技术可以重回搜索领域，并占据半壁江山。
我算知道了什么叫作"倾诉无门的委屈和不被理解的孤独"。
这是雅虎当时在全球的野心。然而，对于中国市场，雅虎在自己的领地日夜在搜索领域追赶的时候，却完全顾不上对于中国市场的搜索布局。当时3721有的是丰厚的收入以及稳定的渠道，搜索也并不在我的考核范围之内。按照合同的约定，只要我稳定地将3721的业务守住，并按照既有的业务线继续发展，考核会轻松完成，我未来的资金也会落袋为安。
我觉得尽管我很强势，也费尽心思地管理着雅虎中国。但是今天看来，依然有一些值得总结的失误，或者说，一些值得总结的经验。
这是一场关于技术的战争。塞缪尔在2002到2003年的强势布局，让世界看到了他希望夺回搜索之王的决心。雅虎总部在那年迅速地扩充着工程部门，工程师们夜以继日地工作，希望创造出一个震惊世界的广告系统，能够让后起之秀Google看到雅虎的追赶。当然，雅虎最终的决心是从丰厚的搜索广告里争夺一杯羹。
第一，我对杨致远的崇拜心理。确实，加入雅虎的时候，我的年纪不大，对于杨致远这样声名远播的全球互联网公司明星，我几乎是仰视的。我在雅虎期间，有和杨致远直接交流的机会，他也曾经第一次带了一支庞大的队伍来访问中国。在我心中，他就像篮球界的乔丹、足球界的巴乔，是前辈，我对他充满敬意。因此，我和他交流的时候，我觉得带着不均衡的气场，我不够自信。在很多时候，在我应该竭力坚持的时候，我选择了妥协。
随着搜索广告对广告市场份额的蚕食，雅虎终于在沉睡中醒了过来。他意识到必须和Google在正面战场上有一场战争。
第二，跨国公司的重重上报制度，是阻碍跨国公司在华发展的重要因素，而我始终没有理顺这层关系。美国公司内部交流汇报和交流想法的时候，大家都要准备精彩的PPT。我有时候觉得，写PPT就如同写奏折。我们这里战事正酣，千钧一发，朝廷那边还要不断地派出锦衣卫。我们还要天天准备折子汇报。我觉得，我其中的一个问题是，没有在国外学习、生活过的经验，因此强扭着去按照那套逻辑讲道理，我学不会。我是在国内摸爬滚打出来的创业者，我依靠的更多的是直觉。但是，直觉写不到PPT里。
在探索商业模式时，搜索广告进入了小飞侠的视野。其实，后来被雅虎并购的Overture当时已经开始按照竞价排名的方式对搜索结果进行排名，但是Google看到了此种模式的弊端----这种"拜金主义"的排名方式最终会损害Google追求公平的精神。因此，最终Google采取的是后来众所周知的GoogleAdWords方式，就是在客观公正的结果的搜索页面右边，放上收费的关键词广告。而这个系统从无到有的创建，只有十几个工程师在做。这比雅虎和微软的效率高得多。
第三，我在雅虎的收获，就是领悟到了对于公司控制权的把握，尤其在互联网领域里，大家都是围剿式发展，因此绝对的话语权至关重要。在我决定离职之后，阿里巴巴的马云曾经给我打过一个电话，他说阿里巴巴即将和一个大的跨国公司合并，问我与雅虎合作的感受是什么。我一听，心里要说的话太多了，就在电话里和马云吐槽了在雅虎的经历，我对他说，无论怎么样，不能失去公司的控制权。虽然当时马云并没有对我指出，阿里巴巴即将合并的公司是雅虎，但是当时我已经隐约有了感觉。
对于老牌互联网企业雅虎，毫无疑问看到了年轻的新秀Google对它的威胁，曾经有传言雅虎几次希望收购这家蒸蒸日上的公司，因此在2002年不惜一切代价收购Google，这是当时的雅虎重返荣耀的唯一方式。特里·塞缪尔曾经开价30亿美元的天价收购Google，但是这桩生意看起来没什么戏。佩奇和布林不是那种赚一笔就回家睡大觉的人，他们心比天高。
2005年8月11日，雅虎中国宣布与阿里巴巴置换股权。雅虎从此进入马云时代。
新雅虎：发力搜索
2004年，雅虎在品牌广告方面的优势还无人匹敌。雅虎CEO塞缪尔显然已经感觉到Google的崛起。1998年，两个年轻又充满活力的小飞侠在校园里建立了Google的雏形，不但在硅谷掀起了一股充满天真烂漫的风潮，把公司打造成了一个童话世界，还用搜索这个崭新的科技颠覆了互联网行业。1999年，Google借着互联网的东风，顺利地从两家最大的风险投资公司KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）和红杉资本获得了两千多万美元，在互联网行业风雨飘摇的2001年，大多数公司都在艰难度日，而Google实现了盈利。
和解----雅虎十年后的醒悟
虽然是自愿选择离开雅虎的，虽然我曾在和CNNIC的交锋中公开说"被冤枉的愤怒让我几乎要冲过去决斗"，让很多人都留下了"周鸿祎就是很好斗"的印象，但是我清楚自己，我其实是一个神经很大条的人。愤怒来得快去得也快，很多架吵过就过了，我很容易忘记不愉快的经历。经过一场攻坚战之后，我很快就能恢复原状，清除记忆，然后满血复活，阳光灿烂地去开展新生活。
那夜，我和员工喝高了，我竟然在泳池边表演了浅池跳水，醒来一看，门牙掉了两颗。
但是，雅虎给我留下的伤害却比我想象的要深。我很长时间在心里感到很憋屈，缓不过来。我感觉到我本来是有机会的，只要按照我既定的策略去做，雅虎在中国是大有可为的，说不定早就成了中国的第一搜索品牌。但是，由于太多的原因，雅虎却错过了很多机会。
员工发出阵阵欢呼。
在阿里巴巴宣布股权置换之前的一个星期，2005年8月5日，百度在纳斯达克上市了。百度的融资额为1.09亿美元，发行价27美元，开盘价66美元，第二天，百度的股价冲破了150美元，全面超过了盛大和新浪，成为当时中国互联网的最高市场价。可以说，百度凭借坚持终于把搜索引擎做了起来，而3721借力雅虎，最终却没有实现搜索产品的突围。这种对比，更让我感觉到了自己虽然一直是一名愿意冲锋陷阵的战士，但是骨子里还缺少一种坚韧。这一次教训屡次帮助我，让我日后在江湖上遇到重大决策时，能保持一种沉稳的心态。
并购协议刚刚签订不久，我们就迎来了2003年的圣诞节，刚刚结束并购，公司有着一种昂扬向上的心气是必不可少的。我带着雅虎中国全体300多号员工来到了三亚度假。当然，这是我希望借机鼓舞新公司士气的场合。300多员工聚集在海滩上吃烧烤、喝啤酒，彻夜狂欢。而我面对着大海，发表了致辞："雅虎中国这架飞机马上就要起飞了，新的雅虎要有新的精气神和风貌，当然，我们也要做不同的事情，去改变这个世界。"
事实上，从雅虎退出之后，我们都看到了雅虎公司经历了2004年到2005年两年的支撑，基本上完败给了Google。塞缪尔雇用的工程师开发出了一个不伦不类的Panama广告系统，既达不到华尔街的预期，也无法赢得用户的心。雅虎本来依靠抛售Google的股票维持了股价，但是2006年，雅虎的Google股票抛完了，维持股价的工作也基本上实现不了了。
面对质疑，我在很多公开场合回答了大家的问题，我说："雅虎中国的老员工走了不少，但是也有不少员工留下来跟我们一起共同创造雅虎中国的业绩，做得非常好。为什么会有人走呢？因为雅虎中国过去的文化和现在的文化确实不太一样，过去雅虎中国总部给的资源很少，没有资源做事，大家慢慢养成了一种慢慢做事的方法，现在这种方法对原来的习惯冲击太大，对很多人意味着要改变很多，这种改变很困难。我觉得我对他们做出这种选择很理解。不能说哪个更好，只能说哪个更适合你。有的人，因为不适合离开也很正常。"
对我说"还是要多让下属做决定"的塞缪尔被赶下了台，留下了一个千疮百孔的雅虎，但是他却从雅虎的股票上赚了4.5亿美元。在吴军博士的《浪潮之巅》一书里，有专门的一个小章节《自废武功》来描述雅虎的衰落。随着一系列事件，如微软并购雅虎失败的发生，雅虎最终从微软、雅虎、Google的三方争斗中出局了。在投资人看来，雅虎的唯一价值就是它拥有两家亚洲顶级的互联网公司----日本雅虎和电子商务公司阿里巴巴。
在痛苦的磨合期里，到处都是本土文化和美国公司文化的冲突。可以说，公司内部的人事整合与文化整合，是雅虎并购3721之后最难熬的时光。我又喜欢直来直去，奉行不装不端的办事风格，所以注定了这是一项到处得罪人的工作。但环顾周围，中国互联网公司正在攻城略地，今天失之毫厘，明天谬以千里。我不仅有重塑雅虎中国品牌的沉重任务，还有实打实的利润考核目标，市场和总部都如猛虎一样盯着我。我考虑的，是怎样做对的事，而不是做一个面善心慈的"老好人"。我相信，文化的纷争是此消彼长的，我希望用一种创业的文化来洗掉雅虎中国的官僚气。
就在2014年，与雅虎最终的和解终于到来。8月8日，《哈佛商业评论》刊登了文章《一个内部人士对雅虎牵手阿里故事的叙述》（An Insider's, Account of the Yahoo-Alibaba Deal），该文章记录了雅虎前总裁苏姗·德克尔（Sue Decker）回顾雅虎收购3721和入股阿里巴巴的经历，她表示，整合雅虎中国和3721的失败让雅虎意识到，必须全部放弃对本土公司的控制权。
周鸿祎确实改变着雅虎中国。按规则办事、小心求证的作风，转换成"为达目的不择手段""要快、不怕犯错误"的信条。同时，雅虎中国开始摆脱以往单纯依靠广告的收入模式，网络实名和短信开始成为最大支柱。人变了、业务变了、文化变了，势必波及雅虎品牌。业内人士说，雅虎这个品牌已经缺少了以往高贵稳重的气息，开始同3721这个极端务实、是非缠身的名字联系在一起。不知道杨致远是否已经完全明了中国雅虎正在面对的转变，也不知道是否已经准备好以这样的转变来换取在中国的市场利益。虽然这样的市场利益并不确定是能够长期维系的。
2003年11月，经过努力，我们以1.2亿美元收购3721，这是一家拥有五年发展经验、将近200名员工的公司，最重要的是，它的领导者是一位作风硬派、强势的本土互联网企业家周鸿祎。
另一个记者在《周鸿祎斧凿雅虎中国》里更鲜明地表现了雅虎中国当时风格的改变----
我们当时的想法其实很简单：把两家公司（雅虎中国和3721）的精华整合成全新的雅虎中国，2004年营收预计可以超过2500万美元。当时我们有300名员工，大多数是本土精英，每个月的用户也超过了5000万。我们当时对雅虎在中国的未来感到乐观。
"我没有想要改变雅虎什么，我只是希望把雅虎原有的创新、积极主动、快速行动的部分放大，再加上3721的做事方式。"周鸿祎反复强调，"本土化并不是排斥海归。"
但到2004年中期，公司因为控制权和管理风格上的分歧陷入了运营困境。据称周鸿祎认为原先雅虎的员工薪水过高，而且作风懒散。
很多人不理解为什么杨致远他们会如此信任并且高调地支持一个连英语都说不流利的"土鳖"创业家，同时他们也在观望，向来作风独断专行的周将如何跟他的前任兼现亚太区直接上司合作，以终止全球头号门户网站在中国的失败记录。
而雅虎团队则感觉自己受到欺压，并且认为周鸿祎并没有专注于雅虎的运营。我们坚持认为，本土团队应当遵循雅虎总公司的汇报、体制和管理要求。显然，这令本土团队感到不满，2005年周鸿祎离职，随后建立了360公司，现在在纳斯达克上市交易，市值120亿美元。
原雅虎中国的经理们陆续走人，而周不但掌印雅虎中国，也继续控制着3721。但据说，周只有完成一个难度不小的两年业绩目标，才能将1.2亿美元全部入袋。
尽管周鸿祎带领公司超额完成了业绩任务，但3721的市场地位与中国本土市场的竞争对手间的差距越来越大。
《环球企业家》发表了《雅虎门口的野蛮人》这篇文章，它在网络上疯狂流传，也颇代表了一些局外人观战的心态----
在雅虎总部和雅虎中国关系的问题上，我们最初采取了最严格的控制措施：雅虎控制着产品和团队，集中管理法规部门，例如财务和法律。为此，我们依赖于雅虎自己聘请的员工和雅虎内部挑选的管理人才。这种做法理顺了与总公司的沟通和现场的指导。面对地域和文化上的遥远距离，这似乎是探索新市场的有效做法。
高管最容易成为公司并购中最先离开的人，雅虎中国也不例外。从最开始的拓展部总监张佳君，一直到副总陈建豪，不少原来雅虎中国的高层选择了离开。一直在紧紧盯着雅虎中国的最新动向的记者们，当然不会放过这些重要的信息，他们马上就对我开始了犀利的评判----"200人的3721收编了50人的雅虎中国。"
然而从中国本土招募的员工感觉到，我们在逊尼维尔总部的公司领导并不理解中国市场，他们把这些公司领导看作外人。这从一开始就制造了紧张关系。但问题不只于此，公司总部在批准一些本土酝酿产生的想法时耗时太久，因此中国国内的竞争对手针对本地市场进行产品调整并快速进入市场，进而击败我们。
整合一开始就阻力重重，由于公司新的角色和新的定位已经和原来的大相径庭，雅虎员工的工作强度与力度也完全变了。雅虎的老员工逐渐感觉到，外企的那一套渐渐吃不开了，很多雅虎中国原来的员工选择了离开。
因此，在收购3721时，我们就决心采取一些不同的做法。面对这位作风硬派强势、经验丰富的中国商界领导人，我们放弃了很多的产品控制权，允许本土团队在决策方面拥有更多自主权。
雅虎，一个金字招牌，一个节奏不紧不慢的美国公司，要跨过心理上的那道坎儿，接受在中国市场上日夜拼杀的节奏，成为一个重新创业的中国企业，让所有的员工以创业精神重新工作，不会是一日之功。改造公司文化，让雅虎中国能够适应中国市场上的短兵相接和白刃相见成了我们的目标。
我们还允许3721高层管理综合运营，包括此前雅虎中国的业务。只有法律、财务和人力资源事务需要报告到公司总部。
一个优越感十足、有着金字招牌的"高帅富"公司，现在被一个本土化的职业经理人接管。文化的冲击是根本绕不过去的，而员工的工作节奏势必要发生翻天覆地的变化，而这种变化必然包含着动荡和冲突，甚至势必会出现一些丑陋。但是，在经历了那么多职场和商场的动荡之后，我知道，丑陋的部分势必包含在一切革命之中。
但是3721在处理因两种不同文化和商业习惯引起的人际关系问题上做得很糟糕，这些问题也放缓了我们在产品方面的步伐。正是因此，在与阿里巴巴合作时，我们认识到，需要整个放弃运营控制权。
2004年1月1日，我把雅虎中国的团队搬到了3721的办公室所在地----和乔大厦。3721的标识已经不见了，到处涂的是雅虎公司的标志色----紫色，很多墙面也进行了新的装修，被刷成了雅虎的颜色，上面有一个白色的大大的"Y"字，雅虎范儿已经铺天盖地席卷着3721的诞生地。
随着时间的推移，以及雅虎总部对中国问题的反思，当然还有后来360公司的不断成长，我感觉到这段心结终于有了了结。而这件事情，最终留给我的教训也是反思----这是一个值10亿美元的错误。
雅虎对于中国市场，到底是看中收入，还是一种战略布局？我当时认为是后者。因此我很快从出售公司的伤感中满血复活，准备大干一场。对于公司合并来说，最痛苦的时候，就是对两家公司进行文化与人事上的重新整合。而我刚刚在雅虎上任时，面临的就是这件最痛苦的事情。这是从一个创业者到一个职业经理人的痛苦转变之必修课。
我们作为第一代创业者，没有人给我们指明创业的方向，当时大家都在探索。最后在第一代创业者中，最能坚持的人，最后成功了。所以，最后给我的一个很大的教训，就是你要往前看，你一定要有前瞻性。所以，我后来总结，成功都是熬出来的，成功都是被逼出来的，很多时候，是看你熬不熬得住。
塞缪尔把中国视为潜在的最大市场，而正是因为雅虎在全球搜索上的布局，让我产生与这家公司合作的决心。此前，因为Google对我们的冷淡，因为我对搜索不死的决心，让我对依托雅虎的技术来提升中文的搜索布局充满了灼热的渴望。
在写作这本书的时候，雅虎公司令人遗憾的结局已经上演。根据《硅谷百年史》的描述----
随着塞缪尔的改革，雅虎的各项业务上升。在连续六个季度亏损之后，雅虎终于在2002年第二季度重新实现盈利。截止到2003年第四季度，雅虎已经有63%的收入来自搜索服务，营收达到了创纪录的6亿美元。2004年初，雅虎终于及时清醒过来，中止了和Google的合作。
到2007年，雅虎已经落后了。它的广告平台和搜索引擎都不如谷歌有效，而且更重要的是，雅虎在人才争夺战中也失败了。最优秀的工程师去了谷歌，因为谷歌提供了最大限度的自由和最好的福利。所以，谷歌开发了强大的高科技产品，如Gmail 、谷歌地图和Picasa照片管理软件，所有这些都击败了雅虎。除了搜索落后，雅虎也在互联网的三个主要大方向上落败；社交网络（Facebook开始主宰市场）、用户创造的内容（被Yelp!和Demand传媒这些公司控制）、云计算（Salesforce.com和亚马逊方面已经相当强大）。
但是他做对了一件重要的事情，就是在Overture公司市场份额低迷时出手，买下了这家发明竞价排名的公司。这一重要举措，让雅虎完成了独立于Google进军搜索市场的布局。在2002年到2003年互联网大洗牌的时候，雅虎用十几亿美元收购了除Google和Ask Jeeves以外所有的搜索引擎和拥有数十万广告商的Overture。
2008年2月，微软主动出价450亿美元收购雅虎，主要是为了得到它的搜索技术（这个开价是2009年雅虎近6亿美元利润的75倍）。谷歌这时也加入进来，再次表示愿意提供搜索技术给雅虎，由双方分享营业收入。杨致远以价格过低拒绝了这两个提议。最终在2009年，雅虎和微软达成协议，微软的新搜索引擎Bing将来用来支持雅虎搜索，两家共享收入。这再次让雅虎从技术的"白热战"中淘汰出局，这场技术之战需要几千种服务项目和一个深度的运营后端，从而进入前端的内容和服务的竞争。再者，雅虎似乎已经在社交网络、云计算、移动计算这些最有前途的互联网发展领域落后。
而另一位出现在我在雅虎任期内的全球CEO也功不可没。他叫特里·塞缪尔。这是一位出身于媒体的CEO，来自华纳兄弟电影公司。雅虎的董事会看重他在传统媒体方面的经验，请他来主持雅虎的工作。因为他个人的从业经验，塞缪尔的思维基本上停留在了传统行业。
后来雅虎的一系列发展大家有目共睹，这家历史最高估值达到1250亿美元的互联网公司，以48.3亿美元的价格出售了互联网核心资产。据《华尔街日报》报道，此次交易为互联网资产和房地产资产，但不包括阿里巴巴的股权、雅虎日本的股权、雅虎的现金储备以及专利资产，专利资产将会另行拍卖。在交易完成后，雅虎将改名，并转变为一家注册上市的投资公司。
面对困境，雅虎的首席财务官苏珊·德克尔临危上阵。她把公司所有的项目进行了重新排序，停止了对那些不盈利的项目的投入，慢慢地让那些项目自然死亡。这种"休克疗法"保住了雅虎财务的稳健性。
雅虎总结----在不同的欲望之间取舍
2005年8月7日，搜狐大厦。林木直播间。
2000年之后，雅虎受到了巨大的冲击，市值蒸发了90%。2001年初，雅虎已经亏损9300万美元，收入下滑了42%，公司股票评级被美林证券从"中立"调降到"出售"，华尔街的一批算命先生甚至公开宣布："雅虎模式已经走到尽头。"
天气挺热，我像往常一样，穿着随便，下身着宽松如面口袋一样的浅色裤子，上身穿深蓝色的翻领短袖T恤，一脸轻松地走进了访谈间。直播间其实就是一间中号的办公室，两张黄色的皮沙发摆在中间，沙发前面，是一个普通的玻璃茶几。茶几上放着几只雀巢咖啡纸杯。屋子里散发着一股淡淡的咖啡味儿，墙角有一盆放置很高的绿色植物。
雅虎和亚马逊一样，在2000年之前进行了很多疯狂的收购。雅虎更是在2000年之前在技术上没有什么投入，反而在1999年，以57亿美元的高价买下了一家叫Broadcast.com的公司。这家公司如同早期的YouTube，但是在当时的条件下，上网看视频的人还乏善可陈。该公司后来只为雅虎创造了2000万美元的产值，更不用说利润了。
我刚刚从雅虎正式离职，既筋疲力尽，又无比轻松。这是我自大学毕业以来，职业生涯中不多的可以真正好好休息的几天。(3)不过我的日程还是被各种采访填满了。这段时间中国的媒体记者蜂拥而至，希望了解我离开雅虎中国的真正内幕。
2001年的互联网泡沫同样席卷了雅虎这家赫赫有名的公司。这一年，90%的互联网公司几乎都维持不下去了，就连电子商务巨头亚马逊公司在2000年也不断亏损，数额超过了10亿美元。《巴伦周刊》的封面刊登了一篇文章，指出像亚马逊这样的网络公司，正在风险投资上孤注一掷，而且在以疯狂的速度自毁前程。
另外，记者们知道我和雅虎签订了包含一个有关利益的复杂计算公式的合约，他们都在热心帮我计算我从雅虎获得了多少财富，是不是从此踏上了财务自由之路。当然，他们最关心的是：周鸿祎的下一步是什么？周鸿祎会何去何从？
但是，一家公司开创了一个先进的理念，并不意味着它可以保持技术上的领袖地位。当时，我沉浸在对雅虎的推崇与期待当中，对雅虎在技术上的逐渐落后并没有立刻参透。这些感觉，都是在互联网的递延发展的过程中，慢慢体现出来的。
我秉承着对媒体的一向态度，有什么说什么，开诚布公，在搜狐大厦和主持人林木交谈了自己的想法，似乎是给过去做一个阶段总结。
从某种程度上讲，雅虎开创了整个互联网产业，凭借着免费的精神，互联网得到了大范围的普及。很多人都这么认为："如果不是雅虎，互联网很可能像汽车一样，在相当长的时间里只能是有钱人的奢侈品。"
当媒体问我，离开跨国公司是否需要很大勇气时，我说："如果一个人特别看重外在物化的东西，就容易被外界东西左右，可能放弃什么都会觉得很难。但是我是追求内心理想的人，某种程度上我是一个理想主义者，放弃这些东西不难。我喜欢两句诗'天生我材必有用，千金散尽还复来'。当年离开方正，也是这样'仰天大笑出门去'......"
雅虎在当时是所有互联网人仰视的目标。创始人杨致远是我们这些互联网晚辈敬仰的英雄。有人这么评价杨致远："一百年后，如果人们只记得两个对互联网贡献最大的人，那么这两个人就是杨致远和戴维·费罗。他们对世界的贡献不只是创建了世界上最大的门户网站雅虎公司，更重要的是制定了互联网行业全世界至今遵守的游戏规则----开放、免费和盈利。也许一百年后雅虎公司将不复存在，但是人们会把他们俩和爱迪生、贝尔和福特相提并论。"
当媒体在计算我得到了多少财富时，我说，钱永远挣不完。你有一个亿向往十个亿，有十个亿向往一百个亿，有一百个亿又琢磨更多的钱。我经常讲欲望是永远无止境的，你不能控制自己的欲望就会永远痛苦。比尔·盖茨是一个标杆。职位、钱、名声、公众关注度，这些东西其实都是身外之物，都是阶段性的，这些东西很容易获得或者失去，最重要的是，你自己的能力提升，你自己对事物的看法、你解决问题的能力，这些东西是你内在积累的东西，是别人拿不走的。
这就是我当时的心态。
接受完采访，我感觉就自己离开雅虎，我已经对公众进行了充分的表达。
"醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。"这是宁愿战死在沙场上的情怀。敦刻尔克大撤退之后，英国政府一度主张和希特勒、墨索里尼和谈，丘吉尔说："如果我在任何一刻想谈判或投降，每个人都会站起来把我从位子上拉下来。如果我们这个岛国漫长的历史要结束，只有在我们每个人都倒在地上被鲜血呛住的时候。"
离开雅虎，有几件重要的事情要说。第一，雅虎在最后谈我去留的方案中，曾经给我提出过一个方案，就是请我和我的团队留下来，以收购金额原价为标准支付我所属的股权所得，但是让我不要干预雅虎收购其他股东的应付款。我对这种方案立刻表达了反感和反对。因为这是一种买下团队、牺牲投资人的方案。正是我的坚持，让投资人对我很青睐。其实，了解我的成长过程就很容易明白我的选择----我认为，在利益面前的背叛是最可耻的行为。这本是我自然的反应，但是为我今后赢得投资打下了良好的基础。
我把雅虎中国当成了自己的事业，它寄托了我做搜索的依托，我把雅虎中国变成了一个可以驰骋的战场，让它占据了我情感上的全部。
最后一件引发争议的事情，就是我从公司的收购款里拿出了一部分，分给了员工。一般来说，公司被收购，正常应该是股东来分钱，但我还是希望拿自己可以控制的资金分给员工。有很多员工，包括工作了三四年的前台和客服，都拿到了十万元级的股东赠予款。有一些资深的员工，可能最后拿到了上百万元。
这是一种很稀缺的优秀品质。我们谈论的不是对风险的普通容忍，也不是高于平均水平的容忍。要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验。
这笔分给员工的钱，总数大概有上千万元。对我来说，钱并非不重要，但是让和我一起奋斗过的员工最终实现共同富裕，要比我个人的独自富裕还要重要。我依然希望和我一起奋斗过的人们，不要被亏待。这也许依然是我内心的江湖气节在隐隐发生作用。
经过大学毕业之后的几次创业失败，经过了在3721创立期间九死一生的故事，我更对韦尔奇的书《商业的本质》里所描述的内容感同身受----
正是这上千万元的赠予款，为今后的又一次波澜壮阔的口水战，埋下了伏笔。
初入雅虎
我就这样做出将3721出售给雅虎的决定。虽然我摇身一变，从3721的生父变成了雅虎中国的职业经理人，但是我对雅虎完全不是一个职业经理人对于一家公司的态度，因为我好像还把3721抱在自己的怀里，好像我的孩子只是换了一个名字。