一直以来，我都对政治和政策感兴趣，也常设想在离开迪士尼之后为国家效忠。几年来，很多人都在我的脑海中植下各种各样的想法，包括我应该竞选哪个政府部门，甚至是否应该竞选总统。我对竞选总统抱有好奇，但也觉得此事有些荒谬。在2016年的总统大选之前，我坚信美国已经做好了选举政治体系外的人做总统的准备，美国民众对于传统政治和政党怨声载道，就如我们的行业一样，政府和政治也在经受着彻底的颠覆(唐纳德·特朗普的获胜，从一定程度上说明我的预感是正确的)。
当默多克邀请我去他家里的时候，我怀疑他意在试探我是否考虑在2020年参加白宫竞选。坊间已有不少传闻，说我对政治感兴趣，也有可能尝试参与总统竞选。包括凯莉安妮·康韦(Kellyanne Conway)和安东尼·斯卡拉姆奇(Anthony Scaramucci)在内的特朗普政府中几位成员，已经对我们公司内部的人员提出了这个问题，因此我猜想，默多克想要亲自弄清楚这是不是真的。
与默多克见面的时候，我的确在探索竞选总统的可能，但我也知道，成功的概率微乎其微。我与二三十名民主党内的重要人士进行过交谈，其中有几位之前是奥巴马政府的成员，还有几位是国会议员和票选专家以及前几次总统选举的募款人、政府职员。另外，我也开始废寝忘食地学习，从医疗保健到税收制度，从移民法到国际贸易政策，从环境问题到中东历史再到联邦利率，我将各类报刊和文章读了个遍。我也开始阅读历史上一些最伟大的演讲稿，包括里根总统在诺曼底登陆40周年纪念日的演讲，肯尼迪总统于马丁·路德·金遇刺后在印第安纳波利斯的即兴演讲，罗斯福总统和肯尼迪总统的就职演讲，奥巴马总统在南卡罗来纳州查尔斯顿以马内利非裔卫理公会教堂枪杀案后的演讲，还有丘吉尔数不胜数的演讲。我甚至把《宪法》和《权利法案》也重读了一遍(我会梦见自己站在辩论台上却感觉毫无准备，然后半夜从噩梦中惊醒，不知这征兆是在告诉我该还是不该参加竞选)。另外，我也努力让自己不要自以为是。我的确运营着一家大型国际公司，但这并不一定意味着我有资格成为美国总统，不会为我铺设一条清晰而平坦的通往成功的道路——因此，我完全没有铁下心来做这件事(实话实说，民主党是否有意愿和能力为一位成功的商人提供支持，我对此也打着问号)。
2005年我成为首席执行官之后，默多克和我偶尔会聚在一起吃饭或小酌。我们都是Hulu[17]的合伙人，因此有时会在一起探讨具体业务。但更多的时候，我们要么是在一起讨论媒体环境的变迁，要么就是聊聊彼此的近况。
走进默多克的家，我们立刻坐下，一名助手为我们倒好酒后，默多克张口便问：“你是不是要参加总统竞选？”
8月的财报会议和购买BAMTech控股的声明过后不到两周，默多克打来电话，让我傍晚到他家去小酌一杯。默多克住在贝莱尔[16]一幢建于20世纪40年代的豪宅中，俯视着他的莫拉加酒庄。我跟他的背景截然不同，辈分不同，所持政见也相左，但长久以来，我们都相互仰慕对方在商业上的判断力。他白手起家建立起媒体娱乐帝国的创举，也一直让我叹服。
我心想：好吧，看来我的感觉是对的。但是，我完全不想向他坦白心中的想法，生怕我的话会被放到福克斯新闻上。因此我回答说：“不，我没有此意。很多人都跟我聊过这件事，我也稍微思考过，但这个想法太疯狂了，我做尝试的概率微乎其微。”我补充说，“另外，我妻子对这个想法非常反感。”这是实话。薇罗曾经跟我开玩笑说：“你想竞选任何部门都行，但是别把我也扯进来。”她非常了解我的秉性，因此知道竞选总统的挑战对我而言很有吸引力，但她也非常担心由此对我们的家庭和生活带来的影响(她后来告诉我说，两人结婚就要“祸福与共，因此如果你觉得必须走这条路，我虽然带着十万个不情愿，但也会支持你”)。
其实，就算没有这次煽动性的讲话，委员会也很可能会采取行动(我与我们的董事会关系很好，他们也支持我所作的几乎所有选择)。就在我言辞激烈的讲话接近尾声的时候，委员会的一位成员发话说“我表示同意”，而另一位成员也立马支持。就这样，我的提议通过了。我回头找到我们的高管团队，向他们解释了新股票计划的实施机制。我会在每年年末决定分配多少股票，而评判的依据不仅包括利润的多少，也要看大家在一起合作的效果如何。我说：“这件事至关重要，我不想看到任何的勾心斗角。这是为了整个公司的利益，也是为了你们的利益。我需要你们拿出行动来。”
我不知道默多克在接下来的时间里还会跟我聊些什么。在接下来的一个小时里，他用大部分时间跟我讨论了我们各自行业所面临的威胁：大型科技公司的异军突起、事物的飞速变化，还有规模化的重要意义。很显然，他对二十一世纪福克斯的前途感到担忧。他数次提道：“我们不具备规模化，你的公司是唯一一家具备规模化的。”
我找到公司董事会的薪酬委员会，向他们解释了这个两难问题。在创新的时候，不仅创造或发行产品的方式需要改变，所有的一切都需要变化。公司里的许多惯例和结构也需要调整，而在这件事上，也就包括了董事会对公司高管提供奖励的方式。我提出了一个大胆的想法——大意就是我准备根据各位高管对于这一新业务的贡献度来决定薪酬，由于不能根据收益简单测量出成果，因此，这种方式要比我们平常支付报酬的方式主观了许多。我提议说，我们可以给这些高管提供无偿配股，我会评估他们是否对新业务的成功作出了贡献，并以此为依据决定配股的分配和变现。刚开始的时候，委员会对此心存疑虑，因为我们从来也没采取过这样的方法。“一些公司之所以创新失败，其中的原因我知道，”我告诉他们，“原因就是传统。在创新之路的每一步上，传统都会制造巨大的阻力。”我谈到了投资界，公司在任何情况下出现利润下降，往往都会遭到投资人士的惩罚，这就经常会导致各行各业谨小慎微，做事墨守成规，从而不投入资源实现长远发展或适应变化。“还有你们，”我说道，“作为委员会，你们连怎么授予配股都不知道，因为我们之前只尝试过一种方法。”在公司发展的每一阶段，我们都在逆流而上。我告诉大家：“选择权在你们手里。你们是想陷入‘创新者的窘境’[15]，还是想要与之对抗？”
当天晚上与他道别的时候，我不禁感觉到，他是在暗示有兴趣尝试不可想之事。开车回家的路上，我打通了艾伦·布雷费曼的电话：“我刚刚和默多克见了面，我觉得他可能有兴趣出售公司。”
为了让大家全都参与进来，我不仅要强调这些变革为何必要，还要打造出一个全新的奖励机制，以便对大家的努力予以回报。我不能因大家对各自业务的有意削弱和颠覆而施加惩罚，不仅如此，评定新业务“成功”与否的初期损益指标也尚未建立。按照我们的要求，各位高管付出的努力要比之前多出许多，不仅如此，如果使用传统的回报方式，他们的薪酬反倒会减少。这种模式是行不通的。
我让艾伦制作一份清单，将福克斯的所有资产从监管角度分为能和不能购买的两类，然后我又给凯文·梅尔打了电话，告诉他我与默多克见面的情况并咨询他有何看法。我也让凯文准备一份清单，开始思考收购福克斯全部或部分资产是否可行。
这些高管都为其业务的蓬勃发展而受过多年历练，每个人的薪酬都与其创造的利益直接挂钩。我等于是在突然告诉他们：“我希望你们能少关注一些自己成功经营的业务，多把注意力放在新业务上。顺便说一声，你们要与来自其他团队能力超强的同仁们一起打造新业务，而他们的利益与你们的不一定契合。还要补充一点，新业务在短期内不会赚什么钱。”
翌日，我给默多克打电话跟进情况：“假如说我读懂了你的意思，再假如说，我告诉你我们有兴趣购买你的公司或公司绝大部分资产，你有兴趣接受吗？”
与此同时，我们也在洛杉矶组建了一支团队，研发和制作可放在Disney+平台上的内容。我们拥有一个包含电影电视素材的大型资料库(但这几年来，我们也不得不买回一些授权给第三方的影视版权)，但关键问题在于我们该在这些新的服务平台上打造哪些原创内容。我和我们的影业公司以及电视部门负责人会面，确定正在开发的项目中有哪些即将在影院上映或在我们的电视频道播出，而哪些则应该放在应用程序上。对于这些应用程序，我们该专门打造哪些包括原创星球大战、漫威以及皮克斯故事在内的新项目，并使之与我们其他作品一样有冲击力？我将公司所有工作室的资深高管召集在一起，告诉他们：“我不想新设一个专为Disney+打造内容的制片部门，这件事，我想让你们来做。”
默多克回答说：“有。你们真的有兴趣收购吗？”我告诉他，我的确有兴趣，但也请他给我一些时间思考。他接着说：“除非你同意在现定退休期限之后仍任原职，否则我是绝不会出售的。”当时，我原定的退休期限是2019年6月。我告诉默多克，除非我延长任期，否则，我觉得公司董事会是不会考虑如此大规模的收购的。因此在通话最后，我们同意几周之后再次讨论。突然之间，我觉得我的人生将要出现改变，而引发改变的缘由，并不是参选总统。
8月的财报会议过后，我们紧锣密鼓地开始了两方面的工作。在科技方面，BAMTech团队与迪士尼既有的一支团队携手，共同为我们的新服务平台ESPN+和Disney+搭建用户界面。在接下来的几个月里，我、凯文与BAMTech的团队在纽约和洛杉矶会面，对应用程序的不同迭代版本进行了测评：分析标题的大小、颜色和位置；优化浏览应用程序的体验，使之变得更加符合用户习惯和易于使用；确定算法和数据收集如何运作以及我们的内容和品牌应该以何种形式呈现。
在接下来的几周里，艾伦、凯文和我开始认真思考收购福克斯是否可行，以及此举可能对我们带来的影响。艾伦一下子就将福克斯的几项资产排除在外。根据规定，在美国同时拥有两家无线电广播网是不被允许的(这个规定在当今环境下有些过时和不合理，但规定就是规定)，因此福克斯电视网便被排除在外。我们与福克斯的两家主要体育电视网处于竞争关系，拥有这两家电视网会导致我们的行业市场占有率过高，所以，这二者也不在我们的考虑范围。
对总体现状良好但前景不定的业务进行颠覆——或者说有意承担短期亏损，以期获得长期增长，这样的决定背后，需要巨大的勇气。常规流程和优先事项被颠覆，职位出现变化，职责也被重新分配。传统工作的方式开始被取代，新的模式逐渐显露，这种时刻人们很容易感到焦虑不安。从个人角度而言，这种情况很难管理，与员工同在的需求也愈加被凸显了出来——这在任何情况下都是一项重要的管理技能。面对员工的个人问题和疑虑，不少领导者都很容易发出日程过满或时间太过宝贵的信号。但是，与你的员工并肩同在并确保让他们知道你会伸出援手，这对于一家公司的士气和效益来说，至关重要。对于一家有着迪士尼规模的公司而言，这可能意味着辗转世界各地，与我们五花八门的业务团队定期举行职工大会，与他们沟通我的想法，并回应他们的担忧。但这同时也意味着对于直接下属汇报的一切问题，我也要进行认真的思考并给出及时的回应——包括回电话和邮件，腾出时间探讨具体问题，细心体恤人们所感到的压力等。而踏上这条不确定的新道路之后，所有这些因素在我工作中的比重更加大了。
接下来考虑的就是福克斯新闻。这是默多克视若珍宝的财产，因此我也不寄望他主动出售。另外，我觉得购买的理由也不成立。如果按照现状运营福克斯新闻，那么我们会成为左派的眼中钉，如果我们胆敢将其往中立方向移动，那就又变成了右派的肉中刺。但是，我对福克斯新闻的看法并不重要，因为默多克是绝不会将其拿来出售的。
在宣布消息之前，我本推断公司会迈着婴儿般的小步朝新模式转型，慢慢打造一些应用程序，并逐步摸索出什么样的内容才能在这些平台上存活。而今，由于收到了如此积极的反馈，整个策略的紧迫性便上了一个台阶。现在，我们的肩上有了不可辜负的期望。这虽然意味着额外的压力，但也给我在公司内部提供了一个有力的沟通渠道——对于如此巨大而突然的变化，公司内部自然存在着一些阻力。
以上就是我们不能收购的大型资产，除此之外还有一些较小的资产。这样一来，我们就得出了一个内容丰富的投资组合：包括福克斯探照灯影业在内的电影公司；福克斯在Hulu的股权——这也让我们成为了这家公司的最大股东；FX有线电视网；地方体育电视网(我们后来不得不选择了剥离)；国家地理频道的控股权；以印度为首的一批遍布全球、内容各样的国际公司；欧洲规模最大且最具影响力的卫星广播公司“天空电视”39%的股权。
这些年来，我曾提到过一个“利用新闻发布进行管理”的概念——意思是说，如果我用非常有说服力的方法对外界发布了某消息，那么这则消息也往往会在我们公司内部引起巨大反响。投资界在2015年的态度极其消极，但开诚布公地承认现状，不仅打破了我们的自欺欺人，也鼓舞迪士尼内部的同仁们得出“他是认真的，所以我们最好也拿出干劲来”的结论。2017年的财报会议发言，也起到了类似鼓舞人心的效应。团队本来就知道我对改革的决心，但听到这个理念在以投资人为首的群体中广泛传播，并亲眼目睹人们对此的反应，每个人前进的动力和决心都被点燃了。
凯文负责对这些资产进行财务和战略分析。用最简单的术语来解释，这意味着组建一支团队对所有业务进行一次周密细致的测评，不仅要涉及这些业务在当时的业绩，也要预测业务在未来的走势及其在我们当下所目睹的剧变中的表现。另外，我们也迎来了新任命的首席财务官克莉丝汀·麦卡锡(Christine McCarthy)，没有参加公司前几次并购案的她，已经迫不及待地想一试身手，这对她而言，也将是一次极限挑战。
这次声明标志了华特迪士尼公司重启的肇始。只要公司电视频道的传统业务能够持续产生可观的收入，我们就会对其继续提供支持，我们也会继续在全球各地的影院银幕上映我们的影片，但我们现在也将全心致力于成为发行方，将自家内容直接传播给消费者，而不通过中介机构。实际上，我们等于是在加速自家业务的颠覆，并会由此引发不可忽视的短期亏损(举例来说，将皮克斯、漫威以及星球大战在内的所有影视内容从奈飞平台撤下，并统一整合在自己的订阅服务平台上，意味着要损失数亿美元的授权费)。
对福克斯业务当下和未来的价值有了把握之后，接下来的问题便是：这两家公司合并后的价值会是多少？我们该如何通过合并这两家公司挖掘出更多的价值呢？联合运营两家公司的优势显而易见。假如说，现在的我们拥有了两家制片公司，而二者同处于一把伞下，那么管理起来也就会更加高效。除此之外，我们也能以更强大的杠杆力撬动市场。一下子拥有了更多地方性资产，能够让我们怎样更好地深入当地市场呢？举例来说，福克斯在印度的业务做得很大，也早已在当地的DTC业务上投入了大量资源，而我们在那里的业务却仍处萌芽时期。另外，福克斯在印度还有一家很厉害的电视制片公司并在创意人才的培养上大举投入，而我们却无法望其项背。就像对待其他收购一样，我们也对福克斯的人才进行了评估。将这些人带进迪士尼，能够为我们的业务带来更多的成功吗？答案不仅是肯定的，而且是掷地有声的。
2017年8月的财报会议上，我们宣布了加速执行购买BAMTech控股合约的消息，也公布了推出两款流媒体服务的计划：于2018年和2019年先后推出ESPN和迪士尼流媒体平台——如同命中注定一般，正巧在两年前，由于我在财报会议上对颠覆性变革的直言不讳，我们曾眼睁睁地看着公司的股价暴跌。而这一次，我们的股价却节节蹿升。投资者们理解了我们的战略，也认识到了变革的需求以及面前的机遇。
最后的结论是，根据我们的预估，两家公司合并后的价值，将会比二者单独价值之和多出几十亿美元(随着企业税法的变化，这个数字变得更可观了)。凯文给我提供了一个相当全面的看法，然后告诉我说：“鲍勃，这里的确有一些很有价值的资产。”
董事会不仅对这个计划表示了支持，还表示“速度是关乎成败的关键”，催促我尽快做出行动[这个例子同时也证实，能自信提出明智看法且对当下市场态势有直接相关经验的人，适合安排在董事会中。对于我们公司而言，耐克公司的马克·帕克(Mark Parker)以及通用汽车公司的玛丽·博拉(Mary Barra)，便是两个完美的例证。两人都在其行业中目睹了翻天覆地的颠覆性改革，也都非常清楚不尽快适应变化会带来怎样的危机]。拓展活动之后，我立即与团队会面，并将我所得到的反馈信息转达给他们，我指示凯文尽快购买BAMTech的控股权，并告知其他所有人做好准备，迎接涉足流媒体业务所带来的巨大战略转型。
我回答说：“我知道福克斯的资产很多。但是我们该怎么把这个故事讲圆呢？”
我知道，董事会可能会要求我们给出解决方案，一般来说，只抛出问题而不提供解决方案不是我的作风(我也是这样敦促我的团队——你可以带着问题找我，但也请提供可行的解决方案)。于是，在详细解释了我们经历和预见到的挑战之后，我们向董事会提出了一个大胆、激进、全面的解决方案：我们将会尽快推进购买BAMTech控股权的速度，然后利用其平台推出迪士尼和ESPN的DTC/OTT[14]视频流媒体服务。
“这就要看你了!”凯文说。协商还没有开始，凯文大脑中的零部件就已经开始运转了起来。“高质量的内容，科技因素，全球用户。这故事看你怎么讲了。”他还说，透过我们的新战略视角，所有这些资产的价值就更可观了。这些资产，甚至可能成为影响公司未来成长的关键。虽然此次收购的规模要远超皮克斯、漫威以及卢卡斯影业三者的总值，但凯文、艾伦和克莉丝汀全都支持我与默多克推进此事。未来的潜力给人一种几乎无可估量的感觉，但风险也同样深不可测。
十个月之后的2017年6月，公司在奥兰多华特迪士尼世界举办了我们当年的董事会拓展活动。这一年一度的活动其实就是一场加长版的董事会，我们在会上发表包括财务状况预测在内的公司五年计划，并讨论具体的战略问题和挑战。我们决定，将2017年的整个会议用来讨论颠覆性变革，我让每位业务负责人向董事会讲解他们所见到的颠覆，并让他们预测这些颠覆可能对其业务造成的冲击。
[9] Snapchat，一款“阅后即焚”的照片分享应用。
2016年8月，我们同意出资约10亿美元，购买BAMTech 33%的股票，并拥有2020年控股的优先购买权。最开始的计划，是通过打造与ESPN电视网节目配套的订购服务，应对其他平台对ESPN收视的威胁。但随着科技公司对其娱乐订阅服务投资力度的加大，对于我们而言，将为体育节目推出的DTC[13]套餐推广到电视和电影业务，也变得刻不容缓。
[10] Spotify，一个正版流媒体音乐服务平台。
大约在开始与推特协商时，我们对一家叫作BAMTech的公司进行了投资，这家公司原先隶属于美国职业棒球大联盟旗下，拥有一套完善的流媒体技术，可供球迷们订购在线服务，实时观看他们最钟爱的球队的所有比赛直播(HBO在尝试自己搭建流媒体平台失败之后找到这家公司，让其在极其紧张的时限下打造出HBO Now[12]，赶上了《权力的游戏》第五季的播出)。
[11] Twitter，美国社交网络及微博客服务网站，全球互联网访问量最大的十个网站之一。
推特对于我们来说的确是一个潜在的强大平台，但我无法忽视随之而来的挑战。这些挑战和争议太多，无法在此一一列举，包括如何管理散播仇恨的言论，如何对涉及言论自由的复杂问题加以判断，如何处理不断自动发布影响选举结果的政治“讯息”的虚假账号以及如何应对平台上不时显露的公众泄愤和文明缺失。这些终将转嫁给我们的问题，是我们之前从未面对过的，而我也感觉，迪士尼品牌会因此而遭到重创。在董事会刚刚批准我完成推特收购之后的周日，我给所有董事会成员发了一封短信，告诉他们我“临阵退缩”，并解释了反悔的缘由。接下来，我拨通了推特首席执行官杰克·多西(Jack Dorsey)的电话。杰克也是迪士尼董事会的一名成员，听到消息，他虽然很吃惊，但依然礼貌回应。我祝福杰克好运，然后挂上电话，如释重负。
[12] 免费在线流媒体服务，任何人都可以使用兼容设备直接订阅。
2016年的夏天，我们对推特抛出了橄榄枝。他们虽然感兴趣，但也觉得有义务先入市场“试水”。我们虽不情愿，但还是通过竞价方式拍下了推特。到了初秋时分，我们的交易已基本完成。推特董事会对出售公司表示了支持，10月的一个周五下午，我们的董事会也批准让我最终敲定协议。然而，在那个周末，我却决定放弃收购。进行之前的几次收购时，直觉都告诉我这样的选择对公司而言是正确的，其中尤以皮克斯最为突出，如果说这些收购都是基于我的直觉，那么推特的例子则截然相反。我心中总感觉有什么东西不对劲。汤姆·墨菲多年前告诉我的话在脑海中反复回响：“如果什么事情让你感觉不对，那么这件事情可能就不适合你。”我虽然能清晰地看到推特将如何服务于我们的新目标，但是一些品牌相关问题却让我心中备受煎熬。
[13] direct-to-consumer，直接面对消费者的营销模式，包括任何以终端消费者为目标而进行的传播活动。
剩下的并购对象便是色拉布[9]、声田[10]和推特[11]了。这几家公司从体量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供让我们能以最快速有效的途径触及消费者的性能呢？最后，我们选定了推特。之所以对推特感兴趣，若说是因为这是一家社交媒体公司，不如说因为这是一家可触及全球用户的新型发布平台，可用来推出电影、电视、体育和新闻等内容。
[14] over the top，源于篮球比赛中“过顶传球”一词，电视业上指通过公共网络向用户提供内容分发业务，这种服务由运营商之外的第三方提供。
我很确定，这件事我们必做不可。说来说去，这还是那个需要持续创新的老话题。因此，接下来的问题就是：我们应该重新搭建科技平台，还是购买别人的呢？凯文·梅尔警告我，搭建平台需要花费五年的时间和大笔的投资。选择购买能够让我们实现快速转型，而且所有事物发展的速度已经向我们表明，选择耐心等待是行不通的。当我们寻找并购对象时，谷歌、苹果、亚马逊以及脸书这些巨型公司显然不在考虑范围，而且据我们所知，这些公司也没有收购我们的意向(但我相信，如果史蒂夫还在世，那么我们一定会合并各自的公司，或至少会非常认真地探讨这种可能性)。
[15] 美国经济学家克里斯坦森认为，领先企业倾向于在高利润率的产品上追求精益求精的创新，而对于新技术，则态度保守，投入谨慎。在精益求精的创新过程中，性价比高的类似产品会追赶上来，新产品市场会错失竞争优势，于是企业会在遭遇市场变化或技术变革之时走向衰退。
放在我们面前的问题是：我们能否找到助力我们实现目标的科学技术，成为变革的领军人，而不是牺牲者？为了开始搭建新的商业模型，我们是否有胆识开始剥离那些仍处盈利状态的业务？我们能够自我颠覆吗？在公司实行现代化和变革的过程中，损失将不可避免，华尔街是否能够容忍呢？
[16] 位于加州洛杉矶西部，是豪华高级住宅区。
三大并购案的最后一家尘埃落定后，我们开始更加关注公司传媒业务所经历的剧变以及我们所感受到的颠覆性改革。这些行业的未来发展已经开始真真切切地引起了我们的担心，我们得出结论：通过创新和先进方式传播内容的时机已经来到，我们要避开中介机构，将内容直接放在自己的科技平台上。
[17] 美国一家视频网站，由美国国家广播环球公司和福克斯在2007年3月共同注册成立。