我很难相信一个明智的参议员会反对禁止民众持有攻击性武器的提案，但他们中的许多人会迫于激进选民的压力，反对枪支控制法案。
在众议院里，得到选民支持的政治家承诺得很快。那些在家乡州或选区会遭到反对的人可能想支持他们所属的政党立场，但又不愿意循规蹈矩。在这种情况下，党的领导层会清点人数，看看他们需要多少票才能超过对手，哪怕多出一票。他们在确保针对一项法案的投票有足够所需的票数之后，从余下的议员中挑选出投赞成票可能招致严重后果的成员，准许他们公开投反对票。那些几乎不会招致抨击的议员则被指引着，就像待宰的羔羊（我一直都觉得是这样），奉命投票支持该法案。
当你和一个必须取悦组织的人谈判时，他可能不愿意向你解释他的问题，因为这涉嫌暗中串通。你需要积极主动，设身处地，从“组织驱动”的立场出发，想清楚“谁会因为这件事让他犯难”这个问题。为了实施最佳解决方案，他必须绕过他的股东、法律部门，还是政府监管机构？如果你理解他的问题，你可能会做一些事情，让他的组织更容易接受你们一致赞同的解决方案。例如，你可能在公共场合采取比在谈判桌上更激进的立场。这样，你的妥协就给人一种作出了重大让步的感觉。
你可能还会遇到另一种情况，即谈判对手诚心寻求最佳解决方案，但他感到进退两难。他本人认为完美的解决方案未必能够被他所代表的组织接受。这在国会中经常发生，参议员或众议员都急于寻求合理的妥协，但又深知他个人倾向的选项会遭到所在州民众或选区民众的严厉批评，尤其是在赞成和反对的票数接近时，你会经常看到这种情况。
一家公司的装配工人工会组织罢工，这家公司便聘请我去帮助他们。工会谈判代表认为他们在谈判中达成的协议是合理的，但工人们不答应，他们要让出资方出更多的钱。我们想到了一个办法，安排当地报纸去采访公司总裁。在采访中，他对自己陷入困境表现出深深的歉意。
组织驱动
工会不能说服其成员接受双方谈好的计划，总裁也无法向他的董事会和股东呈交比这个更好的方案。罢工继续，公司好像很快就坚持不下去了，将那里的生产转移到了他们在墨西哥的装配厂。第二天，这些工人的家属打开报纸，看到一条标题：“工厂关闭——去南边工作”。
还有那些工会谈判代表。他们希望在工会成员的心目中树立起自己一心为大家的形象。在这种情况下，一开始就提出极其离谱的要求可能符合你们双方的最佳利益。他随后可以回到他的成员那里，对他们说：“我没能争取到你们想要的一切，但是你们可以了解一下他们最初的谈判立场。我已经为你们尽了全力，迫使他们放弃了原有立场并作出了巨大让步。”如果你提出一个更温和的谈判立场，他可能很难说服工会成员接受双方达成的这个协议，因为他们觉得工会方面并没有在为他们争取福利时全力以赴。
到那天下午，这些家属给工人们施加了足够的压力，迫使他们争相接受他们以前嗤之以鼻的协议。如果一个人必须劝说自己的组织接受一项计划，而你又不得不与这个人打交道，你应该时刻提醒自己，要想办法帮他把说服工作变得轻松一些。
你可能会遇到这样的情况，谈判对手的主要动机并不单纯是为了赢得谈判，或者寻求完美的解决方案。他们的主要动机可能是为了个人利益或野心。比如有一个年轻的谈判人员，他就是想谈判时风光一下，让公司上下都对他刮目相看。他肯定不甘心谈判后空手而返，所以面对他时你的最佳策略或许是确定他面临着期限压力，然后尽量拖延谈判进程。一旦期限已到，而他又真的不愿空手回公司，你或许可以在陪他去机场的路上，坐在豪华轿车里达成一份非常理想的协议。
态度驱动
个人驱动
受态度驱动的谈判者相信，如果谈判双方彼此信任、相互喜欢，他们就能顺利解决分歧。那些谈判者绝不会通过电话、电子邮件、短信、传真或中间人来解决问题。他们想直面对方，这样他们就能感觉出那个人是什么样的人，他们相信“如果我们足够了解对方，我们就能找到解决办法”。
听起来是个完美的解决方案，对不对？双方共同寻求完美而公平的解决方案。然而，这里需要提醒一下。另一方可能会装出一副诚心寻求完美解决方案的样子。一旦你已经摊牌，告诉他们你准备怎么做，他们可能就要回归竞争驱动的谈判轨道。如果一切都显得那么完美倒不像是真的，要小心。
受态度驱动的谈判者一心要在对方身上找到所有的优点，看到对方好的一面，因而很容易被表象所迷惑，最终上当受骗。双方谈判代表相互了解、彼此喜欢当然有助于顺利进行谈判，但除非他们相互信任，否则很难找到双赢的解决方案。然而，优势谈判者知道，你必须创造一个对双方都有利的解决方案。只有这样，双方支持并认真履行协议才是互利的。
与受解决驱动的某个人谈判的好处在于，他不会墨守成规。他不受公司政策或传统的限制，一切都可以商量。除了违反法律或违背他们个人原则的做法，他会倾听你愿意提出的任何建议，因为他不认为你是在和他一决高下。
要点备忘
解决驱动是最理想的谈判形势。此时，对方渴望找到解决方案，并愿意讨论实现这一目标的最佳途径。这意味着一方不会威胁另一方，双方都将满怀善意地展开谈判，以寻求双赢的解决方案。希望找到解决方案的谈判者对创造性的解决方案持乐观态度，因为他们觉得一定存在更好的解决方案，只是需要打破常规。就以房屋交易来说，买家和卖家都可以提出一些灵活的解决办法。卖方可以提出帮买方寻求信贷以缓解买方的资金压力，买方则可以容许卖方在找到新住所之前继续在标的房产额外居住一段时间。卖方也可以与买方协商，通过回租售出的房子的方式延长使用期限。租金可以包括全部或部分家具。卖家可以在房子里保留终生产业(1)，这样他们就可以一直住在房子里直到去世。对于需要现金但又不想搬家的老人来说，这是个很棒的主意。经纪人的费用可以取消，或者可以要求经纪人以票据的形式收费，而不是收现金。买家可以先搬进来，但暂缓办理过户手续，以帮助卖方安排所得税事宜。
· 1．不要一味以己度人。我们想要的，未必是对方想要的，双方极可能有不同的需求。
解决驱动
· 2．你对谈判对手的驱动力了解得越多，你就越有可能提出一个双赢的解决方案。
因为每一方都假设对方在做针对自己的同样的事，因此会谨小慎微，杜绝任何信息从己方泄露出去的可能。出现这种局面的原因是双方假定这场谈判必须分出输赢。他们没有想过其实还有双赢的可能性，因为他们所追求的未必是完全相同的东西，而且，通过增进对彼此的了解，双方可以在对各自来说不重要的问题上让步。
· 3．受竞争驱动的谈判者不愿分享可能有助于对方的信息，也不信任对方提供给他们的信息。
这种做法与双赢哲学背道而驰，双赢哲学认为，实现双方都满意的途径是谈判双方要开阔思路，在重大问题之外寻求不损害双方基本需求的让步。竞争性谈判无助于双赢，因为双方在缺乏信任的情况下，不会分享信息。
· 4．解决驱动是指双方互相信任，一起寻求双方都能接受的解决方案。
竞争驱动的谈判者相信，你应该尽可能多地了解对方，但让对方对你一无所知。知情就是力量，因此竞争精神十足的谈判者认为，你掌握的情况越多，透露出去的越少，你就越有竞争力。在收集信息时，他不相信对方谈判人员可能告诉他的任何事情，因为这可能是一个骗局。他通过接近对方的雇员或业务伙伴来秘密收集信息。
· 5．要当心一些受竞争驱动的谈判者装扮成受解决驱动的谈判者。
竞争驱动是谈判新手最了解的，也是他们认为谈判具有挑战性的原因。如果你假定对方一心想打败你，并且会为此无所不用其极，你就会害怕遇到比你厉害的谈判高手或者冷酷无情的谈判对手。汽车经销商就有这种驱动力。汽车经销商通过“本市最低价格”的广告吸引顾客，但付给销售人员的工资则取决于他们在销售中实现的利润。客户想要拿到最低价，根本不管经销商是否赔钱，或者销售人员有没有佣金。销售人员则想尽量抬高价格，因为那是他唯一的收入来源。
· 6．有时满足受个人驱动的谈判者的个人需求比找到最佳方案更重要。
竞争驱动
· 7．受组织驱动的谈判者自己喜欢的方案无法被其代表的组织接受时，尽可能帮助他找到说服该组织的方法。
福特汽车公司负责企业关系的执行副总裁，首席劳资谈判代表彼得·佩斯蒂洛指出，你必须评估谈判并确定什么对你来说是最重要的。“这是一种什么样的谈判？”他说，“如果这只是一次性的事件，你可以专注于结果。但如果它涉及持续不断的关系，胜利意味着让双方都感到满意。只拿你需要的东西，不要让任何人难堪。”在本节中，我们将看看驱动另一方与你谈判的不同因素，识别并理解这些驱动因素是取得双赢谈判的诀窍。
· 8．受态度驱动的谈判者过于看重和对手的友情。更好的做法是寻求令双方受益的方案，最终你们是否相互喜欢并不重要。
优势谈判者知道，我们想要的可能与他们想要的没有差别。我们需要深入了解对方谈判的动力，也就是他们真正想要实现的目标，只有这样我们才能更好地满足他们的需求，同时又不损害我们的利益。水平一般的谈判者担心对方了解太多自己的情况后，会设下骗局，这种心态导致他们在谈判中遇到一些困难。他们因此既不想深究对方的驱动力，也不愿向对方透露自己的驱动力。总之，他们因害怕而无法做到坦诚相对。
(1)Life estate：财产所有人去世后，其名下不得由后人继承的全部财产。
除了专业谈判者，其他人很少会想是什么在驱动着对方谈判，因为我们都倾向于假定驱动对方的与驱使我们的是同一种东西，即我们认为对方想要的与我们想要的是一样的，或者说我们想要的也就是对方想要的。