李勇也点点头说：“是的，这样是可以控制很多物料的库存。尤其是包材，现在仓库堆的包材真是太多了，而且很多包材都是很长时间不用的。但事实上，包材提前几天下单供应商都可以交过来。只是海外进口物料，像模块什么的，还是没办法。”
杜山松抢着说：“我们应该根据物料提前期的不同分时下单采购，如果情况有变化及时调整。这样我们就可以控制很多物料的库存了。”
江流又问道：“我们为什么要控制库存？”
江流点点头说：“那你们现在知道怎么改进了吧？”
李勇这次抢先回答说：“库存占用仓库的面积，而且库存占用资金，还有可能会报废从而产生损失。”
江流继续追问：“如果我们提前一个月，甚至更短时间下采购订单，我们是不是会更准确地把握需求。”李勇这时回答说：“我们半个月内的订单基本都不会变。提前一个月的话，预测和实际可能会有差异，但是一般差异都很小。”
江流说：“这几个因素里面，哪一个是我们最怕出现的情况？”
杜山松回答说：“我们有部分海外进口的物料的交付周期是差不多五个月。所以我们也要提前五个月下单采购。”江流点点头说：“很好。既然这五个月是根据部分海外物料的采购提前期得来的。那为什么别的物料也要提前五个月下订单，应该不是所有物料都需要五个月的提前期吧？”杜山松回答说：“大部分物料都不要五个月这么久，很多物料其实只要提前一个月下单就够了。只是往往我们的需求是由ERP同一时间计算出来的，大家也就把所有计算出来的需求转换成为订单发给了供应商。”
“那当然是库存报废呀！”两个人一起回答。
江流说：“在这个前提下，我们还是应该尽量改善我们的作业模式，在保证较高的交付水平下减少库存。在明确了改善的方向后，首先要检查自己做法的细节，找出潜在可以改善的地方，这样我们才有改善的目标。我现在的问题是：我们为什么要提前五个月采购物料？”
江流说：“如果库存过高，什么类型的物料最容易导致报废？”李勇说：“定制件！这些东西都不通用，研发部只要一改设计，就有可能造成这些物料报废。标准件都是通用的，这个产品不用，那个产品用，库存多点，呆滞报废的风险也不大。”
江流说：“其实要找出改善问题的办法，还是那个老办法。做事先看目标！我们的目标是要尽量保障对市场的交付，而不是像很多OEM（代工生产）工厂，它们的目标主要是控制成本。所以，我们不太可能为了减少库存而延长我们对客户订单的交付期。所以，我们只能在保持对客户高响应速度、高交付率的前提下改善。”李勇和杜山松不禁微微点头。
江流点点头说：“对的。海外进口的物料都是标准器件，即使库存高一些，也只是多花一些时间消耗，多占用一些资金的问题，相对于库存报废，这个问题就不是那么严重。所以我们要优先控制那些定制件的库存，减少库存报废的风险。还有就是包材，因为体积大，尽量要减少包材在仓库停留的时间，尽量做到用的时候再买。这样分类控制就比较理想了。”
江流说：“我们不能只看自己的指标，不顾我们公司的实际情况。如果我们等订单确定了再采购原材料，然后生产，你是负责生产计划的，你觉得我们要多久才能交货呢？市场部会答应这么长的交付期吗？这是否有助于市场的拓展？”李勇这下也没话了。
看到两个人都在点头，江流继续说：“但是我们还要避免另一个极端，就是避免工作分得太细，导致工作量过大。要知道人的精力有限，精力太分散，很有可能让我们犯一些因为精力不足而导致的低级错误。所以这个分类也不要分得太细，搞太多的分类也不好。根据物料的特点做几个分类就足够了，如果能这样，管控也不是太难。”
李勇想了想，说：“如果我们等订单确定了再去采购，库存控制应会好一些。”
江流起身倒了杯水，喝了一口，歇了一会儿，继续说：“所以对于物料的计划控制我们也可以变通一下，我们可以在五个月的时候提供预测，让供应商按预测备货，我们承诺对预测负责。然后在物料真正需求的前一个月，这时我们的客户订单需求已经相对比较明确，在这个时候我们根据最新的需求信息下达采购订单。这样我们的大多数物料就都可以在同一个时间计算需求，下达采购订单了。这样就可以化解工作量和细化管理的矛盾了。”
等李勇到了之后，江流把杜山松提出的库存控制、计划改善的方案向李勇也简要地介绍了一下，说：“对于这个问题，你有什么想法吗？”
江流停了一会儿，看到他们没有提出问题，就对李勇说：“还有，我希望后续生产管理要做周生产计划，周生产计划要至少提前三天把下个星期的计划给生产、物控等部门。一方面让相关部门了解后续生产安排，另一方面，物控可以根据周生产计划下达包材的采购订单。”
江流说：“你也不用自责，你来得晚，对公司的形势还不是很了解，有些问题没有考虑到也可以理解。从管理的角度来看你的这个方案也是有一定问题的。管理的关键在于符合实际，然后再在这个基础上追求整体利益，而不是不顾实际片面追求个别目标。这样，你等等，我把李勇也叫过来，今天借着这个机会，我们也好好地谈谈应该怎么看待、解决这些问题。”
李勇这时问道：“周计划是不是要把一周的生产都提前锁定呀？如果这样，目前看来比较困难，市场部有些时候还是会临时插进来一些急单，而且研发部也有可能要改设计，导致我的计划无法十分确定。如果出现了意外，我的一些订单就可能做不了，有可能会出现停线断料的情况。”
江流看到杜山松在点头，继续说：“而且我们公司内部管理的特点是市场部强势，供应链弱势。在公司目前这种管理氛围下，市场部不太可能接受我们的要求。此外，我们还需要考虑供应商的态度。如果每周做计划，每次计算出来的需求就会相对比较小。现在供应商已经在抱怨我们订单小、急单多，改成每周备货之后，我们的采购订单只会更小，急单也可能更多。现在你这么改，供应商那边能接受吗？”杜山松的脸马上红了，没有再说话。
江流点点头说：“你这个问题问到了点子上！我要求的周计划，其实仍然是一个粗略的计划，虽然这个周计划比起物控的月度备货计划要准确多了，但还是允许有一定的变化。而且有些看起来意外的事情，其实在我们公司是经常会发生的，比如说研发部改设计和市场部插急单。如果研发部要更改设计导致原来的生产计划无法进行，那么我们是一定要有备用计划的。当然这也意味着我们有可能会进一步推高我们的库存。但是与及时响应市场的需求和充分利用生产产能比较起来，在销售的旺季，库存控制还是一个相对次要的计划，我们目前的库存水平基本上还是在一个公司能够忍受的水平上的。所以从战略上我们应该把周计划做得比我们的实际加工能力大一些来保证及时交付和充分利用产能。做不完的周计划就顺延到下一周。”
江流沉吟了一下，说：“从道理上来说，我完全同意你的观点。但我们做事情也要看实际条件是否允许。首先，我们公司目前在市场上还处于很弱势的地位。客户和我们公司的合作关系还不是很稳固，很多时候只是把我们公司当成没有其他选择的情况下的一个无奈的选择。在目前的这种情况下，市场部就算想提供准确的预测，也很难做得到。相对来说，我们供应链从备货的角度来考虑问题反而比较现实。”
江流说到这里，自己倒了杯水，细细啜饮。李勇这时提出来一个问题：“您刚才说从战略上我们应该侧重于多备套料、保障交付，那是不是战术上也有一些可以改进和控制的地方呢？比如我的备用计划尽量考虑一些销量比较大、比较成熟稳定的产品，或者说已经有了明确订单，只是交期不急的产品。这样库存很容易消耗掉，这就避免了我们最不愿意看到的库存报废的风险。”
杜山松想了想：“感觉比较困难，现在市场部不重视预测，实施的难度很大。不过我们也不能一直维持这种局面吧！还是要想办法推动公司内部的相关部门也行动起来，大家一起致力于公司的改善！感觉改善不应该只是供应链一个部门的事情，应该是全公司都努力参与才对。”
江流喝完杯中的水，手指在桌上敲出一连串急促响亮的声音，赞许地回答李勇说：“你说得非常好！其实有些时候我们为了确保一些大的战略目标的实现会恶化一些指标和工作，但这并不意味着我们不需要改进这些被恶化的指标和工作。恰恰相反，我们更应该多想办法让战略问题造成的损失降到最小！所以，我们为了确保市场发货、确保生产产能充分利用而增加库存，这并不代表增加库存是一件好事，这仍然应该是我们努力要控制的目标。我们应该在不损害战略目标的前提下尽量优化我们的工作方法。所以，李勇，你的建议是非常正确的！”
江流想了想说：“你的思路倒是不错，控制库存风险是我们以后提升计划部管理水平的一个思路。但是你觉得在目前这个阶段我们有实现这个目标的可能吗？市场部能够接受每周提供需求计划，能够确保需求准确吗？”
看着面带欣喜，不断点头的李勇，江流微笑着说：“你们要习惯多问自己问题。我们要实现什么目标？怎样平衡不同的工作目标？怎样做才能实现这些目标？怎样才能把这些事情做好？你们要能经常这样思考，以后进步一定会很快。今天这个问题解释清楚了没有？”
杜山松回答说：“我觉得应该要求市场部提供一个比较准确的预测，这样我们就可以有针对性地备料减少库存了。同时我还建议缩短备料的周期，我们目前采用的是月度备料计划，如果改成周计划，误差的绝对值应该会大大缩小，有问题也可以更快调整。这样应该可以降低我们的库存。”
看到两个人都在点头，江流说：“你们下去整理一下思路，可以考虑根据新思路修改我们的计划作业流程。”
江流微微点了点头说：“你能积极思考在工作中遇到的问题，这样做很好！你觉得应该怎么解决呢？”
李勇有些吃惊：“又要修改作业流程啊？”
杜山松显得很不好意思，接过江流递过来的水杯，喝了点水，平静了一下，才继续说下去：“我认为我们的计划工作目前面临几个大问题，首先是预测偏差大。现在市场部给我们的需求数量一直变化很大，我们又是采用的按预测备料的方式，这样就导致最终的实际订单数远低于市场部当初要求的备货数，最后造成仓库的库存过高。”
江流解释说：“你们也不要把流程看得那么神秘。其实流程就只是一个为了简化沟通、提高工作效率而作的约定。流程是方便我们大家工作的，不是限制我们的！大家按照共同的约定办事，这样就减少了不必要的沟通，提高了效率。如果有了更好的方法就修改流程，这没什么好奇怪的！两个星期够不够？两个星期后把流程修改的初稿给我。”两个人接受了江流的任务后就离开了办公室。
江流起身接了杯水，递给杜山松，说“喝口水吧，感觉你的嗓子比较干。”
本章点评
江流说：“大家一起共事这么久了，没必要这么拘谨。有什么问题就提，我还是那个观念，沟通好了才方便开展工作。”
姻市场开拓初期，预测不准，计划怎么做？
杜山松说：“目前我对于自己的工作已经比较熟悉了，但有些流程感觉还是走得不顺畅，希望能得到江总的指导。”
姻如何把优势转变成为利润？
周六，毕竟是加班，平时喧闹的工厂现在也变得安静多了。江流正在自己的办公室看文件。杜山松敲门进来，提出来想和江流就目前计划的工作进行一些沟通。看着一脸严肃的杜山松，江流有些诧异，口里却说：“行啊，刚好有时间。”并且示意杜山松坐下。
管理者作出决定需要从实际出发。对于责任部门履行职责确实有困难的，只能是通过其他部门弥补。完全的责任包干，不理会实际困难，看似公平，其实容易形成部门墙，而且也无助于公司目标的达成。
姻如何把优势转变成为利润？
优势转化成为利润，一般需要制度、人员方面的配合。因为把优势发挥出来往往意味着重新划分利益，会受到利益受损部门的抵抗。管理人员必须有打破已有平衡的勇气和决心才有希望确立新的格局。
姻市场开拓初期，预测不准，计划怎么做？