江流说：“怎么样？看来大家还是没有头绪，这样吧，既然这份清单是生产部提供的，我让生产部张经理先给大家解释一下，为什么生产部希望周边支持单位把这些工作做好。”
一个星期后，会议室里供应链主要的一些骨干人员都看着自己面前的清单，一语不发。江流看到大家都没有发言打破沉默的意愿，只好自己来开这个头了。
张经理逐条向在座的同事解释了为什么要提这些要求。生产是如何被这些问题搞得断断续续、问题频出的。讲到后面张经理的音调越来越高，而有些部门都有点不好意思起来。做了这么久，好像今天才知道原来生产部被这么多不利因素困扰。
晚上，大家都下班了，江流还在办公室里，看着电脑屏幕上的这份清单。欣喜的是生产部提了很多意见，后续的工作方向更明确了。可让人头痛的是，这些要求到底怎么处理呢？要怎么回应才能既不打击生产部刚刚燃起的热情又能保证取得预期的成效呢？直觉告诉他，他需要慎重对待这些问题，只有找到处理的头绪才能保证整个过程向他期待的方向发展。
等张经理介绍完了，江流才说：“呵呵，都说品质是制造出来的，生产效率更不用说了，也是和生产部门关系最大，所以不管是改进品质还是提升效率都要从生产部着手呀！今天大家看看，要让我们的生产部高效率、低成本地制造出高品质的产品，我们这些支持部门到底有什么工作可以做的。我们要首先倾听生产部的声音，但也不要局限于生产部的要求，只要是能够提升生产部质量和效率的都可以考虑。”
（8）新产品导入时最好能给出要注意的质量问题，这样生产部可以有针对性地进行培训。
计划部的李勇首先说：“过去我们做计划对怎么完成我们的交付计划考虑得比较多，不太重视生产部的实际困难。比如缺料，可能就导致计划排程变更，生产部需要临时安排重新排线。以后针对生产缺料，我们应该吸取这次的经验，及早把物料备足，保障生产平稳顺畅。至于插急单，这个我们也可以和市场部沟通，要求市场减少急单。至于成品改制，我们可以要求市场部提供准确的市场需求信息，我们根据市场需求生产就能大大避免改制。”
（7）避免成品改制非标，最好能一次性完成非标产品的生产。
江流听了微微一笑，问：“你觉得要求市场部减少急单来减少生产换线合适吗？”江流看着有些错愕的李勇，继续问道：“我们为什么要支持生产部？”
（6）避免在生产中插入急单，最好做到一条产线一天最多换一次线。
李勇觉得更奇怪了，说：“不是您要求我们支持生产部的吗？说我们都是后勤支持部门，我们当然要想办法解决困扰生产的问题。”
（5）研发设计尽可能成熟，避免因为设计不完善导致生产工艺复杂。
江流解释说：“我们要支持生产部，是因为质量是制造出来的，是因为生产的效率决定了我们大家的效率，而质量和效率也是客户对我们的要求。所以，要支持生产部门提高质量和效率。但这并不代表我们应当支持生产部所有的要求。我们支持还是不支持的前提是：这个要求是否有助于我们更好地为客户提供价值。能够为客户提供价值的要求，我们就支持，反之，我们就不支持。所以，我们对生产部提出来的这个要求，也要从这个角度认真审视，然后再决定我们是否支持。”
（4）作业文件要及时更新，为保持生产文档正确最好规定一个统一的归口。
江流停顿了一下，任由下属在下面交头接耳地议论。过了一会儿才继续说：“我们要做一项工作，判断标准不应该是这项工作是否方便我们自己，也不是方便任何内部的部门。我们做工作的判断标准应该是这项工作能为客户创造什么价值。应该把为客户创造价值作为判断的基础。因为只有客户才能给我们需要的东西：钱！这才是我们的最终目标，大家一定要搞清楚这个目标。否则方向错了，无论多么辛苦地去寻找，也不会找到正确答案的。”
（3）对于少量来料不良，希望有简便的处理流程，避免因为几个物料的退换影响生产。
江流放慢了语速，继续说：“所以，我们现在应该再来看看生产部提出的这些要求，到底有哪些能为客户提供价值。”
（2）避免不良物料批次性流入生产线进而影响生产效率甚至被迫换线。
经过一番激烈的讨论，最后达成的一致意见是：第（1）、（2）、（3）、（4）、（8）条是要实现的。对于第（5）条要把握尺度，作为供应链只能向研发部和市场部反馈情况。但具体如何操作还是需要他们共同判定如何更好地为客户服务。当然，研发部在合理的条件下应该尽可能考虑设计的可制造性，以便于生产。
（1）希望减少缺料，让生产可以连续进行。
第（6）条不太合适，尤其是对于一个正在成长中的、新兴的公司，及时响应市场的需求可能是公司最大的竞争利器，所以，这个只能说是以市场需求为先。但计划应该积极寻求机会，对于有稳定需求的产品，可以通过适量库存减少急单。至于第（7）条，这个也应该是以市场需求为先，尽量满足客户需求，而不是以是否方便生产作为是否要做的判断依据。但是计划部要根据实际情况在条件具备时以更好的方式（比如备库存）来满足客户需求。然后在达成一致意见的五条里面，第（2）条要考虑实际采购的实际困难。应该改为：不让批次性不良的物料流入生产线。这样对于目前公司的状况，更具备可实施性。
张经理离开办公室之后，江流这才认认真真研究了生产部提出来的要求。看着下面的这些要求，江先生陷入了沉思。
江流总结说：“既然大家都达成了一致，那就按我们的决定，相关部门应该做好自己的工作配合生产部。请各位相关责任人先了解一下相关情况，最后根据实际情况给出一个完成时间。同时生产部要开始统计影响生产效率的因素，不需要太细，先只统计对生产的质量和效率有比较大影响的因素就可以了。这样我们后续的改进也容易看到成果，什么没有得到改善也更容易看出来。”
张经理不知道说什么好，像个新人似的带着些尴尬的表情笑了。江流说：“我看了一下，很多问题都很关键。我们和相关部门的管理人员沟通一下，也听听他们的看法，争取能集思广益，一起找到合适的解决办法。这样吧，你先把这封邮件发给相关部门的管理人员看一下，看看大家的反应。有什么问题，在下面先沟通。过几天，我再召开一个会议，定个调子看怎么推进吧！”
江流环视了一下大家，沉默了一会，发现没有人提出新的问题就说：“如果没有别的事情，今天的会议就到这里，散会。”
江流从自己的办公桌后走出来，和张经理一起做在沙发上，说：“很好啊，我们现在是改革，别太在意是否意见提过了头。有什么问题先提出来，然后大家讨论解决，根据实际情况再做计划，别畏畏缩缩的。要知道我们大家可都是靠生产部吃饭呢！”
本章点评
在江流的办公室，张经理说：“暂时先提这么多意见，可能是多了点，但我们生产部真的很希望能把这些长期困扰我们的问题解决掉。如果解决了这些问题，我们生产部也保证能把效率和品质都上个台阶。”
姻怎么打破部门墙，让各个部门团结如一人？
等张经理把生产需要配合解决的问题发到江流这里，江流第一时间打开来看，不出所料，生产部希望改进的地方很多。江流看了一遍，打了张经理的电话叫他到自己办公室来。
共同的目标需要共同的利益支撑！分割的利益造成目标的分歧，想让团队团结一心首先要打破利益分割的局面。建立共同的目标，并保障大家的利益是团队建设的关键。
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