我们找到了自己的内部心跳，但从未与其他团队进行同步，结果没有人能跟上我们的节奏。我们跟着自己的节拍舞动，并以为所有的目光都在注视着我们，到头来却发现我们的舞伴在房间的另一头，只想着该怎么卖电动剃须刀。
这时候轮到他们傻眼了。他们以前从未见过这种产品，不知道该如何销售，去哪里销售，如何做广告。我们一直把他们当成我们的新课题，现在我们反倒变成他们的一个新课题。
在项目中，我们需要设置内部的里程碑——定期检查，确保每个人都理解产品的进化，并且可以随着产品的进化而改进各自的业务。你要确保产品仍然在正确的方向上，关注营销部门是否还喜欢它，关注销售是否还喜欢它，看看支持部门是否还能清楚解释它。还要确保每个人知道他们在做什么以及产品的发布规划。
几个月后，我们废弃了整个系统。不搞什么半天制了，我们把时间切割成更大的块，按周和月对任务进行衡量，开始从宏观角度管理我们的项目。这使我们能够在大约18个月后完成Velo的V1。然后我们把这款闪亮的新品呈交给销售和营销部门。
这些里程碑会在短期内减缓你的速度，但最终会加速所有产品开发，有助于制造出更好的产品。
每当产品出现变化，我们就会乱作一团。问题不能直接得到处理，而是得先让我们去骚扰每个人，让他们告诉我们到底需要多少天来处置这些变化。我们每周都得花好几个小时与团队的每个成员一起“对时间表”，而这些时间本应该花在实际工作上。
然后，最终你会完成所有任务，或者完成足够的任务，触及V1的第一次外部心跳。
3. 我们把所有时间都耗在了日程安排上，就半天时间能做什么、不能做什么做着无谓的争论，但我们不可能透过半棵树看到整个森林。
但愿一切顺利，但愿它会受到全世界的喜爱，但愿人们想要得到更多，这样第一次外部心跳之后就会有另一次外部心跳持续不断。
2. 关心那么多遥不可及的细节毫无益处，总有事情会破坏你的计划。
一旦你越过V1进入V2，产品对外发布的节奏，甚至你的竞争对手就会开始驱动你的内部心跳。
1.没有人能准确估计他们的时间或他们需要执行的所有步骤。
一定要保持谨慎。
这种安排看上去很合理。我们也对顾问们点头表示赞同：“太棒了！我们终于有了一个真正的时间表！我们肯定能把这件事做成！”后来我们才意识到以下三点。
如果你是在开发数字类产品，例如，一个应用程序、一个网站、一个软件，那么你可以随时改变你的产品。你可以每周添加新功能，可以每月重新设计一次整体体验。但你可以这么做并不意味着你应该这么做。
刚开始的时候，整个团队都很年轻，缺乏项目管理经验，所以我们聘请了一些顾问来帮助我们制定时间表。他们建议我们把任务按半天为单位来进行组织安排。团队会估计完成项目的每个部分需要多少个半天，我们则负责把我们能想到的每一项任务所需的月、周和天进行分解。然后，我们根据每个人的工作量制定了未来12~18个月的详细时间表。
心跳不能太快。如果一个团队不断地更新他们的产品，那么客户就会开始心生厌烦。他们还没来得及熟悉产品，更不用说熟练掌握了，然后产品突然又变了。
我是在飞利浦学到了这一点，那也是我第一次从零开始创建心跳。
以谷歌为例，它的心跳不稳定，也不可预测。大多数时候，这都不是个大问题，但它确实可以变得更好。谷歌可以说每年只有一个大的外部心跳，那就是谷歌I/O大会，而且大多数团队都不用对此操心。在一年之中，他们通常都是随心所欲地发布新产品，这些新品有时会在背后搞一些真正的营销，有时则仅仅是简单地利用电子邮件做推广。
为了保持项目心跳的持续，每个团队都需要按照自己的节奏产出自己的可交付成果。每个团队的心跳都不尽相同，有的可能是6周冲刺，有的是每周评审，有的则是每天进行检查。它可以是敏捷开发，也可以是瀑布式管理、看板式管理，或者任何适合你的组织框架或项目的管理方法。创意团队的心跳会与工程团队截然不同。一家生产硬件的公司会比那些只生产电子产品的公司有更慢的团队节奏。无论心跳具体是什么样子的，你的任务就是让它保持稳定，这样你的团队就可以知晓你对他们的具体期望。
这意味着他们永远无法以一种有凝聚力的方式与客户就整个组织进行沟通。一个团队这样做，另一个团队那样做，他们的发布要么挤在一起，要么忽略了创造一个好故事的明显机会。因此所有人，包括客户和员工，都抓不住他们的节奏。
这种节奏由各种重要的里程碑组成，例如，董事会会议、全体会议，以及在产品开发某个时段的项目里程碑等。在这些重要的时点，所有人，包括工程师、营销人员、销售人员和支持人员都可以暂停下来并互相同步。这种里程碑可能每隔几周或几个月才会出现一次，但为了让所有人都能和对外发布的计划保持同步，它们又是不可或缺的。
你得有一些自然的停顿，这样人们才能追赶上你，客户和评论者才能给你反馈，而你也才能将这些反馈整合到下一个版本中。如此一来，你的团队才能了解客户不了解的东西。
在V1发布之前，心跳完全来自内部设置。此时你还没有与外部世界对话，所以你必须有一个强大的内部节奏，以推动你在设定的发布日期前完成研发。
你也不能把步子放得太慢。相比于电子公司，和原子打交道的公司的心跳通常都太慢了。因为原子很可怕：你不能重新启动一个原子。
每个项目都需要心跳。
正确的过程和时机是一种平衡，既不要太快，也不要太慢。
一般来说，任何新产品的推出时间都不应超过18个月，最多24个月。最佳时间点则为9~18个月。无论它是硬件还是软件，是基于原子还是比特。当然，有些事情需要更长的时间，例如，研究可能需要花几十年。但即使研究一个问题需要花费10年时间，中间的定期检查也有助于确保你仍在为问题寻找正确答案，或者确保你研究的仍然是一个正确的问题。
所以要盯住未来的一年。
所以要尽量控制你项目的规模，并且不要一开始就撒出去太多的钱。当人们拥有巨额预算时，他们就会做出愚蠢的事情——过度设计，过度思考。这不可避免地会拉长你的跑道，导致更拖沓的时间表和更慢的心跳，而且会慢很多。
在发布了V1之后的那一年，你应该借着两到四次的机会，对外宣布一些新的动向，比如新的产品、功能、设计或者更新。这些是值得人们关注的实实在在的东西。无论你公司是大还是小，也无论你是做硬件还是应用程序，B2B或B2C（商对客），这都是针对客户应有的节奏，也是符合人性的一种节奏。对外发布或者重大变化太多就会引起人们的困惑，而如果太少，他们就会把你忘记。所以，每年至少要有一次大型的发布会，然后再举办一到三次的小型发布会。
到第一个iPhone项目结束时，我们的研发团队规模大约为800人。但如果一开始我们团队里就有800个人，然后大家一遍又一遍地看着我们在那儿推倒重来，你能想象那会是什么状况吗？肯定是一片混乱。想象一下800人惊慌失措的样子，而我们还得在那儿不断地安慰他们，让他们专注于积极方面，同时还要让他们继续保持同步，一起进行那些没完没了的产品迭代。
在旧金山举行的年度MacWorld大会曾经是苹果公司最为震颤的外部心跳。这个活动会推动整个公司向前的步伐，最重量级的产品都是在这个大会上发布的。
不要因为你有这个权力就疯狂地招人。对于大多数处于概念阶段的项目，大约10个甚至更少的人就能够完成大量工作。你肯定也不愿意招了一堆人，结果却是各自为政，你肯定也不想把一堆人晾在那里无所事事，一切都得等着你拿主意。
MacWorld大会总是在1月举行。
最后一点非常重要。
这主要是因为这个时候举行发布会比较省钱。每年的第一周是旧金山租用会议场地最便宜的时间，因为游客和商务人士会在假期的高峰后暂停出门旅行，而且MacWorld大会的规模很小。20世纪90年代，苹果公司陷入困境，其客户群很小，所以参加展会的少数死忠粉都是附近的硅谷技术人员。旧金山市很乐意让极客们在1月到这里来，这样吸引外地人的更有利可图的大型会议就可以安排在春季和夏季时段。
我们给自己施加了尽可能多的约束：不要花太多时间，不要花太多的钱，也不要在团队上投入过多的人力。
所以是1月。
试想如果我们没有为前两个版本设定严格的截止日期，我们没有在几个月后决定放弃、重置、重新开始，我们可能永远做不出第三版设计。
这也意味着在每年的假期时段，苹果公司的人都没办法休假，所有的工作都必须在1月1日前准备就绪。假如你曾在苹果的某些团队工作过，你的家人就会习惯从感恩节到新年都见不到你。大多数团队要等到MacWorld大会结束后才会露面，他们带着憔悴却又胜利在望的表情，在阳光下揉搓自己疲惫的双眼。这种情况持续了很多年。
等做到第三个版本的时候，我们才算充分理解了手机的各个组成部分，终于做出了正确的V1原型。
直到后来，史蒂夫·乔布斯说：“去他的。”
只好重置，从头再来。
他认为苹果已经强大到可以跳过MacWorld，他为公司设定了一个新的心跳。
在设计第二个iPhone原型时，我们遇到了一大堆新问题，尤其是做不好工程设计，此外还有天线、GPS（全球定位系统）、摄像头、散热等问题。我们以前从未制造过手机，更不用说智能手机了，我们的很多假设是有缺陷的，所以又出错了。
苹果的旧心跳是1月在MacWorld大会上发布最重要的产品，之后在6月的苹果全球开发者大会（WWDC）上做小型的新品发布，然后在9月还有一场发布会。
第二个概念参考了iPod mini的基本形状和工业设计，但改成了全屏，取消了触控转盘，这就非常像我们今天看到的iPhone了。
新的心跳则是在3月做一次小型的发布会，之后是夏季全球开发者大会的重磅新品发布，然后是秋季的更为小规模的发布会。
我们在开始时觉得可以重新利用iPod的标志性设计和硬件，但这个假设很快被证明是错的，于是我们按了重置键，提出新的假设。这次我们要从零开始，所以我们给了自己5个月的时间。
如今的苹果公司当然有了更强大的产品线，因此需要分别在3月、6月、9月和10月（也就是假期之前）发布新产品。
我们最初的概念是一个iPod+电话的设计：保持触控转盘，只改变其他部分。但不到3个星期，我们就知道这行不通。触控转盘是一个主要设计元素，但我们没办法把它变成一个拨号盘，除非我们真把整个东西设计成老式旋转拨号电话的样子。
但1月没有发布会。苹果永远不会再选择1月。它深刻地吸取了这个教训。
用10周看看我们能不能成功。看看我们是不是能做出一个最简单的版本，来证明这条路我们走对了。
不幸的是，你并不总是能控制你的心跳。有时它取决于其他公司的发布会，有时它会绕着其他公司的产品转。
在做iPhone的第一个版本时，我们给了自己10周的时间。
在很长一段时间里，麦金塔电脑都要看IBM、摩托罗拉和英特尔这些处理器制造商的脸色。如果新处理器延迟发布，麦金塔的发布也会受影响。这就是麦金塔电脑长期使用英特尔处理器的原因，因为它是相对最为靠谱的一个供应商。即使英特尔，也不是百分之百可预测，其日程安排的任何微小变化都会给苹果公司带来无休止的混乱和调整。
你必须强迫自己停下，设定一个最后期限，并把自己铐在上面。
如果苹果公司依赖于英特尔处理器，就无法为Mac用户创造稳定的心跳，也无法为苹果团队创造合理的节奏。因此，就如乔布斯决定要拥有自己的发布会时间表，他最终也下定决心，让苹果自己研发处理器。
这永远是V1阶段的危机：什么时候发布产品？你还没有任何客户，你还没有真正地告诉世界你在做什么。相比之下，只持续地在那里埋头苦干简直就是一件再容易不过的事。
这是让世界变得可预测的唯一方法。
Magic Link的发布可以说是迫不得已。当别无选择的时候，我们才开始做最艰难的决策：哪些砍掉，哪些保留，哪些够好，哪些又不够好。我们不再在那里无休止打转，妄求完美。通用魔术此时手忙脚乱，它早就该戴上一副手铐。它需要设定一个发布日期并且坚持到底。
人们最喜欢的就是一个可预测的世界。
或许我们最终能把产品发布出来的唯一原因，是苹果推出了牛顿（Newton），而且投资者也开始向我们施压。此刻，我们遇到了第一个约束：竞争的逼近。
我们习惯于认为我们可以不受时间表的约束，可以随时摆脱习惯的枷锁，但大多数人都是忠于规律的生物，为能够知道接下来会发生什么而感到安慰，依靠它来规划自己的生活和工作项目。
在我加入通用魔术时，公司的计划是在九个月内发布产品。后来发布推迟了六个月，然后又推迟了六个月，之后又是六个月。结果这种情况持续了四年。
可预测性让你的团队知道他们什么时候应该低头工作，什么时候应该抬头与其他团队进行同步，并确认他们仍行进在正确的方向上（见第4章）。
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可预测性让你能够将产品开发流程体系化，而不需要每次都重新从头开始。它可以让你创建一个带有检查点、里程碑、时间表和规划的动态文档。你可以用它来培训新员工并教导每个人：这就是我们做事的方法，这就是我们构建产品的框架。
2. 项目心跳。这是指不同团队之间要定期进行同步，以确保产品的开发仍走在正确的道路上，并且所有的部分都在以正确的速度向前赶。
最终，这种可预测性就是你按时完成任务的方法。
1. 团队心跳。每个团队都要为自己的那一块任务确定交付节奏和截止日期，然后所有团队共同努力把一张拼图拼好。
应该不惜一切代价避免打破你的外部心跳节奏，但有时候也会出现意外。有些东西会崩溃，有些事情需要的时间比任何人预期的都要长。这些事情几乎都会在V1中遇到，就是你正打算从头再来并且想把所有事情一次搞清楚的时候。
在发布V1之前，你的外部截止日期并不会太稳定。有太多的未知之未知。所以，让每个人都往前赶的方法是创建强有力的内部截止日期，即你的团队需要在日历上设定的“内部心跳”。
一旦你有了合适的流程，并且最终能够把V1完成，你的心跳就会稳定下来，它会变得有节奏。
当你把自己和截止日期铐在一起时，尤其是像圣诞节或大型会议这种来自外部且不可更改的日期，你就必须为了按时交付而推进工作，发挥创意。我们把这类约束称为“外部心跳”，它们驱动着创造力，是新事物的助燃剂。
这样的话，当你在研发V2时，你就会变得很有章法。所有人，包括你的团队、客户，以及媒体，都会感受到这种节奏。
有约束才能做出好的决策，而世界上最好的约束就是时间。当你被一个严格的截止日期束缚住时，你就不能随意尝试，不能改变主意，也不能没完没了地润色一件永远完不成的事情。