几年前，世界各大城市都遍布共享滑板车和共享单车公司。它们好像一夜之间就变得无处不在。它们采用的就是我们上面提到的这种方法：为了获取客户，这些公司要尽可能多地占据市场份额。
当然，有了互联网之后，新的商业模式对这种传统观念发起了挑战。即便如此，像Instagram、WhatsApp、YouTube、优步等许多公司，也是在经历了5~10代甚至更久的发展之后才知道如何赚钱。很多公司到现在也没有找到盈利模式。不盈利的公司之所以仍然存在，是因为它们拥有巨大的风投资金池，或者已经被更大型的科技公司收购。它们首先专注于寻找产品/市场匹配和建立自己的用户群，并相信日后可以通过商业模式迭代来找到盈利的办法。这种策略并非适合所有人。它们是想靠一个燕子翻身跨越鸿沟，然后在巨大的资本池中通过慢悠悠的狗刨式前进来抵达盈利的彼岸。这种做法其实和第一步就陷入鸿沟一样，会给一家公司带来致命的危害。
它们有足够的资金买下任何能买到的滑板车和自行车，然后就是不断扩张。
即使备受喜爱的产品，也不能保证跨越鸿沟。实际上，要想盈利更是困难得多。
但这无法让它们盈利，无法进入V2或V3阶段。当它们开始明白过来时，钱花光了，那个看似无边无际的池子也干涸了。
iPhone也是如此。第一个版本只针对早期用户，它不支持3G，没有应用商店，而且我们的定价模式完全错误。乔布斯从不希望手机搞折价促销，他想让每个人都知道它的真实价格，这样他们就可以正确评估它的价值。此外，他还想从数据套餐中分一杯羹（见第31章）。但iPhone注定要跨越鸿沟，全世界都喜欢上了它。人们只是想让我们把手机的各个方面加以完善再出手购买。
现在，第二代和第三代的滑板车和自行车公司正在兴起，但它们吸取了前辈的失败教训，采取了完全不同的方法。它们对自己的市场非常挑剔，在原子产品上也开始有所选择——这次选用的都是非常耐用的滑板车和自行车。它们在花钱方面变得非常谨慎，并努力对单位经济进行更为透彻的研究。
iPod花了三代时间，也就是三年时间才实现了单位经济盈利。
比起撒开一张大网然后在那里妄想最优结果，将注意力集中于几个关键的差异化元素是一种更可能实现目标的方法。
即使你的时间线缩短，即使你只是在做一款应用程序，你的产品也需要先学习爬行和走路，然后才能真正跑起来。应用程序或服务的研发时间可能与硬件研发所需的时间一样长。演化和改变，对客户反馈做出反应，使客户旅程中的每一点都像产品本身一样强大，这些都需要时间。客户仍然需要时间来了解你，尝试你的产品，并决定它是否值得购买。他们还需要时间提升他们的认可度。
早期的特斯拉把几乎全部精力都放在了汽车本身（确切地说只是汽车的某几个部分），对其他事情则几乎毫不关注。它基本没有什么客户支持，你找不到任何能和它进行电话沟通的人。所以如果你的特斯拉出了问题，它会直接到你家里把车开走。你的车被开走了，对接下来应该怎么办也是束手无策。
无论你正在做什么，达到盈利需要的时间都比你想象的要长。在V1阶段，你肯定赚不到钱，至少需要进行三轮甚至更多轮的自我改造。
幸运的是，特斯拉的大本营硅谷有很多科技爱好者和早期用户。我的一个朋友买了一辆最早的特斯拉跑车——V1系列。它实质上就是一辆电动的路特斯跑车，在设计方面并没有做特别大的改动，但它具有特斯拉的核心功能之一：再生制动系统。每次你踩刹车的时候，你的车都会把电机当作发电机来给电池充电。
尽管原子和电子、硬件和软件之间存在许多差异，但有一样东西对两者具有完全相同的束缚，那就是时间。
问题是我的朋友住在山顶上，所以他会把车开上山，然后给车充电过夜，但当他早上开车下山时，他的刹车几乎会失灵。事实证明，他不能将特斯拉充电至100%，而在下山的路上一直踩着刹车导致电池过度充电。为了防止撞车，特斯拉不得不修改它的制动和充电算法。我那个朋友绝对是早期用户的典型，他喜欢他的特斯拉跑车，尽管这辆车在店里待的时间比在路上待的时间还长，尽管在最初他遇到问题时只能直接打电话给特斯拉的工程师。
同时涉及原子和电子产品制造的企业，需要关注销货成本和获客成本。通常而言，它们在一段时间内应该只关注一个指标，先搞定销货成本，再解决获客成本；先做产品，再增加各项服务。
早期的用户知道没有人能把V1做得十全十美，甚至没人能把最初计划中的V1所有功能都在V1上实现。产品和客户群随着每次迭代而发展和壮大，每个阶段也都会带来不同的风险、挑战和投资，没有人可以一次性解决所有问题。这在初创公司不行，在大公司也无法实现。
企业在找到适合的产品/市场匹配后，可以开始关注盈利能力。使用原子制造产品的企业专注于销货成本。除了直接劳动成本，它们把钱主要花在制造产品上面。因此，为了实现盈利，它们需要降低产品的生产成本。
所以你和你的员工以及你的客户都需要有正确的期待，你的投资人也需要如此。
这还不是全部。如果你不了解“客户采用曲线”会如何映射到产品和公司发展，那么你就错过了这道难题一个非常重要的部分。
有太多的人期望产品和业务一开始就能够盈利。当我在飞利浦时，我亲眼看到大多数的新品类别和新业务最终都会被砍掉，甚至包括那些近乎交付的产品。研发、测试、完工，它们就像是死在藤上的果实，而高层想的只是如何保护自己。新产品肯定会赚钱，这是几乎所有加入团队的高管都希望得到的一个保证（见第6章）。他们要求马上就能见到具有良好单位经济和商业经济效益的产品，但那是不可能的。
表4 产品2
他们要求我们以近乎100%的信心预测未来，要求我们证明一个婴儿在学会走路之前就能跑马拉松。
表3 外包，还是自制？
这些人太不了解婴儿了，他们对如何创建新业务更是知之甚少。
表2 产品1
这就是为什么Kickstarter（美国众筹平台）上的很多项目都以失败告终。他们总是想：“如果我以50美元的价格制造它，然后以200美元的价格出售，那么我就能赚钱，我的公司肯定会成功。”这不是企业的运作方式，那150美元的利润会随着每一把新添的办公椅、员工的保险、每一个客户支持电话和Instagram广告而流失。除非你优化的是业务而不仅仅是产品，否则你永远无法持久。
表1 产品的用户是谁
当今所有的科技巨头都是这么走过来的，包括谷歌、脸书、推特和Pinterest（拼趣）。谷歌很长一段时间都没有盈利，而是在发明关键词广告之后才开始赚钱的。脸书决定先吸引眼球，然后再考虑商业模式。Pinterest和推特也是如此，它们创建了一个V1产品，接着在V2进行扩展，然后在V3中对业务进行优化。
《跨越鸿沟》提出了客户采用曲线（Customer Adoption Curve）的概念。这个概念背后的想法非常简单：一小部分客户会尝鲜购买产品，并不计较其效果如何，他们只是想要得到最新的玩具。然而，大多数人会等到它已经存在一段时间并且所有问题都解决后才考虑购买。
Nest智能恒温器遵循了同样的模式。
所谓的“鸿沟”，指的是如果普通人（不是早期的使用者）不购买你的产品，你的公司就会掉进一个洞穴。如今我们把它称作产品/市场匹配。
到V2一切就简单多了，预测未来的部分更少了，贴近现实的部分却增加了。我们已经知道客户喜欢什么和讨厌什么。我们知道他们想要什么，哪些功能对他们最有帮助。我们要落实一长串我们在V1中未能成功实现，但非常想在V2中弥补的东西。V2在V1发布一年后就上市了——我们迫不及待地想让它早点和用户见面。
我曾经在通用魔术的大厅里一边走一边阅读杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》，那是1992—1993年的事情。当时我们有很多人都在读这本书，讨论这本书，感叹这本书多么正确。但当时的我们却在鸿沟之中越陷越深，而且很明显，我们永远跨越不了它。
三年后，第三代Nest智能恒温器问世。它的外观和第二代不同，这次更新更加细微——它有了更加纤薄的外形和一块更大的屏幕。其实，大多数的变化都在外表之下。
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第三代让我们真正能够和我们的渠道伙伴打成一片。凭借V1我们还无法进入零售市场，我们所能做的就是在nest.com上出售我们的恒温器，以证明人们确实有购买欲望。V2让零售商对我们有了兴趣并开始考虑：“哦，或许我们应该进点货。”
客户也需要花时间感受你。绝大多数人都不愿意做第一个吃螃蟹的人，他们不会立刻接受新事物。他们得花点时间才能接受新的创意，他们得先去看看评论，问问朋友的意见，并且要等到下一代产品出来后才会出手，因为他们觉得那时的产品肯定会更好一点。
有了V3，我们就可以在塔吉特、百思买、家得宝、劳氏、沃尔玛和开市客上架，而且货架摆放的位置也相当好。我们在每家商场都开辟了全新的联网家居产品专区，这不仅为Nest创造了一个空间，也为在我们周围迅速兴起的智能家居生态系统创造了一个空间。
你的团队必须在V1时找到正确的产品方向和市场方向，在V2阶段则需要修订产品，并以合适的方式将其推销给更为广泛的客户群体，之后你才能专注于业务优化，以使其能够在V3阶段可持续发展并且实现盈利。
所有的合作伙伴都看到了我们的发展势头，并希望持续和我们合作，我们因此达成更有利于我们的交易，签订了更好的合同。我们改进了客户支持，降低了每次通话的价格，并修复了我们的知识库。
你需要很长时间才能获得毛利，而要想获得净利润则需要更长时间，这是因为学习是需要时间的。无论你的企业，还是你的客户，都是如此。
所以当我们开始研发第二款产品，也就是Nest Protect烟雾和一氧化碳警报器时，你会觉得它肯定很容易。我们已经创造的一切确实可以让我们跳过几个步骤，但是一旦开始一个新产品的研发，你就必须按下重启键，即使在一家大公司也如此。有时，第二次创造反而更加困难，因为你为第一次创造所建立的所有基础设施都会成为一种阻碍，所以你仍然至少需要经过三代才能把它做起来。
3. 获得整体经济效益或净利。推出V3后，你有希望通过每一笔订阅或每一件产品的售出获得净利润。这意味着你的销售收入超过了你的成本，所以你的公司整体是盈利的。
制造产品，改进产品，建立业务。
2. 获得单位经济效益或毛利。如果顺利，在V2阶段，你可以通过每件单品的销售或每个客户的订阅服务获得些许毛利。请记住，看起来不错的单位经济效益并不足以使公司盈利，你仍然需要在业务经营上投入大量资金，并需要通过销售和营销获客。
制造产品，改进产品，建立业务。
1. 完全不盈利。当推出V1时，你仍在测试市场，测试产品，寻找客户。许多产品和公司还一分钱没有赚到，就在这个阶段死掉了。
制造产品，改进产品，建立业务。
请记住，盈利要经过以下三个阶段。
每一款产品，每一家公司，每一次，都是如此循环往复。
有人说，想一夜成名就得卧薪尝胆20年。想在商业上取得成功，你起码要努力6~10年。发现产品/市场匹配，得到客户关注，构建完整的解决方案，这些事情所需要的时间总是超出你的想象。通常而言，对于任何创新和颠覆性的产品，你只有到第三代的时候，才能真正把它做起来并且靠它来赚钱。无论你是B2B还是B2C公司，无论你做的是原子还是电子产品，抑或两者兼而有之，事情都是如此。