所以就史蒂夫·乔布斯而言，iPod绝对不能在使用Windows系统的个人电脑上使用。这显然成了一个悖论，因为要想iPod卖得好，我们就得先卖出更多的苹果电脑。
当时的苹果已经徘徊在死亡的边缘。它几乎失去了所有的市场份额，包括在美国。iPod能解决这个问题，它会拯救整个公司。
这就是第一代iPod卖得不好的原因。
大多数人都不清楚苹果推出iPod的初衷。做它的目的其实不仅仅是播放音乐，而是销售麦金塔电脑。这就是史蒂夫·乔布斯的真实想法：我们要做一些只能在我们的Mac电脑上运行的令人惊艳之物。人们会非常喜欢它，因此他们进而会购买Mac电脑。
评论家们喜欢iPod。那些已经拥有苹果电脑的人也是如此。不幸的是，那时用苹果电脑的人并不多。iPod的售价为399美元。入门级iMac的售价为1300美元。尽管iPod是当时市场上最好的MP3播放器，但没有人只是为了更好地听电台司令（Radiohead，英国著名乐队）就去花1700美元买一组苹果套装。
即使是史蒂夫·乔布斯也不行。
这并没有阻止我们的研发。在我们推出V1的同一天，我们就已经着手V2的研发。V2将更轻薄，更强大，更漂亮。我们找到乔布斯，对他说第二代iPod应当支持个人电脑，它必须如此。
这不是说，只要坚持愿景，你就一定能取得成功。
乔布斯说不行。
当然，最终结果证明乔布斯是对的——iPhone改变了一切。因为乔布斯坚持了自己的愿景，才使得这一切成为可能。
绝对不行。
又经过了数周的争论，最终还是乔布斯一锤定音。现在没有数据能证明它行，也没有数据能证明它不行。这是一个由观点驱动的决策，而乔布斯的意见无疑是最重要的。“所以要么齐心协力一起干，要么现在就走人。”乔布斯说。这就解决了营销团队的问题。
强迫他放弃原来的计划几无可能，但我们还是发动了一场全面战争，试图向他证明这不再是一个观点驱动的决策，而应该由数据驱动。我们现在是V2了，我们从实际付费客户那里获得了真实的收入和洞察（尽管这两者都还不足够）。
营销部门仍不为所动。
与此同时，我们还在继续做产品迭代。我们又开始了攀登，是时候考虑第三代iPod的愿景了。
八个星期之后，我们的样品做出来了，虽然它远不完美，但也快接近预期了。考虑到我们在短短几个月时间里所取得的进步，我觉得，即便它不如硬件键盘那么好，也已经足够好了。我就这样说服了我自己。
我们打算让乔布斯为第二代iPod考虑一种折中方案，那就是让它支持Musicmatch Jukebox播放器，如此人们就可以把Windows电脑上的音乐文件转移到iPod。即使折中方案，也花费了我们不少力气。
我同意乔布斯的看法。总体而言，我只是觉得我们没办法用任何现有技术把它实现。我需要足够的数据来证明我能够将他的设想转为现实。因此，为了缓和气氛，停止无休止的争论，创造一个更好的样品，我们开始以每周的频次向硬件和软件团队提出各种需要应对的挑战。我们多快能做出来？输入错误率是多少？按键会比你的手指肚还小，所以输入错误是不可避免的。我们该如何对付这些错误并改正它们？以什么样的速度输入？每个键是什么时候被激活的？是你放下手指时还是当你举起手指时？按键音听起来会是什么样的？如果不能得到有力的反馈，我们就需要声音上的反馈。然后是定性测试：体验好吗？我想使用它吗？它会把我逼疯吗？我们不得不在系统的各个层面一遍又一遍地改变算法。
最终我们一致认为应该请著名的技术评论家沃尔特·莫斯伯格投出决定性的一票（但沃尔特本人对此并不知情）。当然，这就是一个诡计。我觉得乔布斯的目的是，如果最终这个方案失败，他就可以把责任推给别人了。
物理键盘会把你限制在硬件世界，但如果你想用法语输入怎么办？日语呢？阿拉伯语呢？如果你想要发表情符号呢？如果你需要添加或删除函数，又该怎么办？如果你想看视频呢？如果手机的一半是键盘，你根本没法把手机屏幕横过来。
最终乔布斯被证明是错的，允许iPod同个人电脑兼容马上就提振了销量。到第三代时，iPod的出货量达到千万级别，然后达到上亿销量。苹果公司借此扭转了局面，也因此起死回生。讽刺的是，就连Mac电脑也是被iPod救活的。出于对iPod的热爱，客户开始关注苹果的其他产品，而Mac电脑的销量也开始回升。
iPhone会非常小，苹果不想让它比iPod大太多，这样它就可以很容易地被装进你的口袋然后被掏出来。最终iPhone的屏幕对角线长度被定为3.5英寸。乔布斯不会牺牲一半的空间给一个模塑的塑料键盘，而如果不彻底重新设计，键盘就不可能有任何改变。
这里的教训并不是史蒂夫·乔布斯会犯错。他当然会犯错，他是人，人都会犯错。
20世纪90年代和21世纪初，大多数硬件制造商都像我一样转向了商业工具的开发。飞利浦、Palm、黑莓，它们针对的都是那些最需要写电子邮件、发送信息和更新文档的商务人士。它们的产品不是用来看电影的，不是用来听音乐的，不是用来在网上闲逛的，也不是用来拍照或和朋友保持联系的。
我们在这里学到的是愿景和数据应该在何时以及如何主导你的决策。在开始时，也就是在有客户之前，愿景要比其他任何因素都重要得多。
iPhone将是一款全新的手机，和其他手机完全不同，而且也不是为出差的商务人士定制的。它的目标用户是普通人，但没有人知道普通人会有什么反应，因为我们已经有10年没有接触过消费者市场了。通用魔术第一代“智能手机”的溃败，已经清空了整个行业为普通个人消费者打造设备的意愿。
愿景也不应该全靠你自己去琢磨。事实上，你也不应该这么做。把自己一个人锁在房间，生造出一个只属于你的光鲜美丽的愿景，这感觉和完全失去理智没有什么区别。至少要找一个人来征求意见，能找到一小群人做参谋则更好，一起规划你们的使命，然后一起实现使命。
但乔布斯坚决不让步。
最终你会创造出一些神奇而又能改变世界的东西。话说回来，你也可能什么也做不出来。
营销团队不太关心技术，他们更担心的是销售。在他们看来，物理键盘是人们的刚需。在很长一段时间里苹果只允许销售人员使用黑莓手机，后来市场营销人员终于黑莓在手，便也想看看这款手机到底有何奥妙，结果他们也爱上了黑莓。所以他们很确定，如果没有物理键盘，我们根本无法与现有的智能手机竞争。经常出差的商务人士肯定不会购买，因为他们都是黑莓的死忠粉。
有可能出现这样一种情形：你面对千难万险仍义无反顾坚持你的1.0愿景，但它最后却被证明是错误的（见第14章）。无论你做什么，最终都行不通。可能是在需要数据驱动决策的时候，你却在坚持使用观点决策，也可能是你计算有误，时机不对，或者你无法掌控的宏观环境发生了改变。
触屏键盘烂透了，每个人都知道它很烂，我对它的烂更是有亲身体会。我做了两次这样的东西，一次是在通用魔术，之后是在飞利浦。你必须使用手写笔，在屏幕上一下一下地戳，没有反弹，没有声音，你只能在上面不停地滑动，反应速度则慢得令人沮丧，那种感觉一点也不自然。因此，我对现有技术能否让触摸屏达到我们的预期持怀疑态度。从1991年我开始做这方面的工作算起，这一领域并没有取得多少技术突破。当时最大的突破要数Palm的Grafiti手写输入法，它要求你使用象形文字速写的方式进行手写输入，然后电脑就能够进行识别。
在这个时点，你就必须回溯，并且要坦诚而彻底地分析失败原因。这会是一个很痛苦的过程，也是你需要收集数据的时刻。你的直觉让你走到了现在，所以该去找数据来帮助你理解为什么你的直觉会出错。
因此，当乔布斯告诉团队，他对苹果第一款手机的设想是使用超大触摸屏且没有物理键盘时，大家都惊得说不出话来。人们在走廊里窃窃私语：“我们真的要制造一款没有键盘的手机吗？”
你可能无法重新来过。你可能已经烧光了所有的钱，失去了团队或者你的信誉。前进的唯一方法就是对过去做彻底回顾。吸取教训，尤其是最为惨痛的那些教训。然后再试一次，回到原点，再做一次V1。
黑莓造得跟一辆坦克似的。你需要花几个星期适应它，但之后就可以用难以想象的速度发短信和邮件。用你的大拇指使用它的感觉实在是太好了，它也太结实了。
你的愿景最终会得到修正。你会再次相信自己的直觉。你会走到另一面，到达V2阶段。这会成为一个不同的故事。
在iPhone键盘的问题上，营销团队与乔布斯的斗争最为激烈。我们团队中的很多人也有反对意见。在2005年，最受欢迎的“智能”手机是被亲切称为“瘾莓”[1]的黑莓手机。人们痴迷于这个品牌。黑莓占有25%的市场份额，并且增长迅速。黑莓的死忠粉总是会跟你说，他们最喜欢黑莓手机的地方，毋庸置疑就是键盘。
当你在构建V2时，你就能够和真实客户交流，准确理解它们的所想所需。你可以把在V1阶段就想实现却未能实现的功能放到现在这个版本中。你可以分析数字，了解成本和收益。你可以通过信息、A/B测试、图表和数字证明自己的洞察。你可以调整和适应客户需求，而越来越多的决策也可以交给优质、简单、清晰以及黑白分明的数据来决定。
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在那一刻到来之前，你需要完成V1的冲刺和马拉松。你需要信任的人支持你前行，也需要知道何时该收手。
V2团队：随着野心的扩张，你可能需要升级部分团队，但很多在V1时共同栉风沐雨的队友已经准备好再次加入V2的战斗。你们可以彼此信任，已经确立了一个有效的开发流程，因此你们可以让一切加速进行。这种对彼此的信心让你们能够承担更大的风险，创造更令人兴奋的产品。
如果你对产品的要求尽善尽美，那你永远完不成你的作品。你又很难知道自己把事情做完了没有，也就是说，你很难知道什么时候该结束研发，并将产品公之于世。什么时候才算够好？什么时候才算已经足够接近最初的愿景？什么时候一些不可避免的问题能达到可以忽略的程度，让你也能够忍受？
V1团队：主要或者全部由新人构成。你们仍然在互相试探，以确定你们是否可以互相信任，以及是否能够患难与共。你们需要就确定的工作流程达成一致，这通常比就产品达成一致更难。人们会因为过往经历的差异而产生分歧，相互信任也可能在瞬间瓦解，对团队缺乏信心一定会加剧创新活动的风险。
通常情况下，你的愿景会比V1所实现的部分大得多。总会有新的修订，总会有其他你想创造、改变、添加或者调整的功能。什么时候你可以从自己做的事中抽身并且收手？先把产品发布了再说，给它自由，然后看看会发生什么。
你还应该记住，你不仅仅是在制作产品的V1或V2，而是在构建团队和流程的第一个或第二个版本。
这里有一个诀窍：写一篇新闻稿。
3. 愿景。假如你的V1基本没什么问题，那么最初的愿景就要退居其次，取而代之的是你从真实客户那里获得的数据和洞见。但在迭代过程中，你也不应该将最初愿景完全搁置。你应该始终牢记自己的长期目标和使命，这样你的产品才能保持初心。
不要等到你把事情完成再写，而要在开始的时候写。
2. 客户洞察。一旦人们愿意为你的产品付费，你就能从他们身上获得更为可靠的客户洞察。他们可以告诉你什么出了问题，以及他们接下来有什么需求。
我是在加入苹果后开始这么做的，而且我后来意识到，其他的领导者其实也都深谙此道（比如贝佐斯）。这是一个非常有用的工具，能帮你遴选真正重要的事情。
1. 数据。你能够跟踪客户对现有产品的使用习惯并测试新版本。你可以用来自真实付费客户的硬数据证实或反驳自己的直觉。这些数据可以帮助你修正那些你凭直觉搞砸的事情。
要写一篇好的新闻稿，你必须聚焦。新闻稿是为了引起别人的注意，是让记者对你的产品产生兴趣的工具。你必须抓住他们的目光。你写的内容必须简洁有趣，要突出产品最核心和最基本的功能。你不能只是把你想做的事情一一罗列，你得分清主次。当你写新闻稿时，你其实是在说：“这里，这一点，只有这一点才有新闻价值。这才是真正重要的事情。”
当你在现有产品的基础上做迭代，也就是做V2，进行你的第二次冒险时，你就有了经验和客户，而且有了制定大量数据驱动型决策的空间。然而，总是目光短浅地盯住数字也会拖累你的速度或者让你偏离轨道。因此，你仍然需要上面提到的这些工具，只是顺序发生了变化。
因此，请花一些时间，尽自己所能写一篇出色的新闻稿。如果有必要，请市场和公关人员帮忙，他们会帮你将其精简到不能再精简为止。
3. 数据。对于任何真正的新产品，可靠的数据都是有限的或根本不存在。这并不意味着你不能就客观信息的收集做出合理尝试。你可以就未来机会的大小，人们如何运用现有解决方案等问题收集信息。但要记住，这些信息永远都是不确定的，它们无法替你做决定。
等过了几周、几个月甚至几年，当你的产品接近完成并且在讨论什么该留什么该删，什么重要什么不重要时，你再拿出新闻稿读一遍。
2. 客户洞察。你通过客户、市场调查或像客户一样思考而了解到的一切：他们喜欢什么，他们不喜欢什么，他们经常遇到什么问题，他们会期待什么样的解决方案。
如果你现在就把产品公之于世，你是否还能把这篇新闻稿发出来，并且保证里面的内容基本属实？如果答案是肯定的，那么恭喜你，你的产品大概率已经完成，或者至少已经接近完成。你已经触及你最初愿景的核心。至于其他的一切则很可能只是锦上添花，而并非优先事项。
1. 愿景。你要知道自己想做什么，为什么要做，为谁而做，为什么人们会购买它。你需要一个强大的领导者或一个小团队来确保愿景能够完整实现。
当然另一种情况是，自从你启动项目以后，你就不得不多次做出变动，这样你最初的新闻稿就可能已变得离题万里，这种情况也是会出现的。
以下是你在做决策时需要的各种工具，已按重要性排序。
没关系，再写一篇新闻稿就是了。抹掉过去，再来一次，这就是一场历险，而历险从来不会按计划进行。
在第一次旅程中，你就不会拥有这些优势。你需要在没有任何数据和经验参照的情况下，做出许多观点驱动的决定（见第6章）。
正是因为这些，创造新事物变成一件有趣、恐怖但又值得冒险的事情。这就是你会深吸一口气，同伟大的人物一起共赴无垠荒野的原因。
第二年，你准备再度出发。这次就是V2了。这是一次完全不同的体验，因为你已经知道自己的方向，知道如何才能到达目的地，也已经熟悉自己的团队。现在的你可以更加大胆，可以承担更大的风险，可以走得比你以前想象的还要远。
[1] Crackberry，其中crack是一种让人极度上瘾的毒品。——译者注
当你领导的团队或项目发布V1（让你和团队觉得新鲜的产品的第一个版本）时，那种感觉就像是和朋友一起进山。你以为自己做好了露营和登山所需的一切准备，实际上你是头一回，也有点忐忑，你的行动也会很慢。但你还是会尽己所能猜想自己到底需要什么，你们要去哪里，然后开始向荒野进发。