而且我们需要新鲜血液。
有时，还会出现更严重的情况，出现大过你甚至大过团队以及公司的问题。有时，整个市场会发生变化。有时，整个世界的重心也会发生变化。在这些时候，由一位CEO所掌管的公司可能会突然失去其在这个世界上存在的意义。如今，石油和天然气公司的CEO正在审视他们面临的挑战。汽车制造商也是如此，是时候推出新车型了。
聪明的CEO迟早会看到变化的到来，无论是对他们个人、对公司，还是对整个世界。他们会制订继任计划。
有时，你唯一可以挥舞的警告旗就是你的辞职信。
你永远不知道什么时候你会失去一切。也许你的整个行业会发生变化，或者你会对你的工作感到无聊，或者你会被公共汽车撞倒。这就是你立遗嘱的原因。这也是为什么你聘请其他高管，甚至可能聘请一位首席运营官，并最终放心地把公司交出去。
他们说“船长应该随船一起沉没”，我说这是扯淡。如果船明显下沉，乘客可能会产生警觉，在这个时刻，船长的工作就是留在船上，直到每个人都安全地登上救生艇。如果你是CEO或高级管理人员，你能先于其他人看到船内水位上升，那么你就有责任向你的团队发出明确信号，使其意识到危险的存在。表明事情不对劲的最好方式，就是你直接走出这扇门。
即使在紧急情况下，你也希望和新任CEO的交接能够尽可能顺畅无忧。
这不仅是因为谷歌试图出售Nest，或者他们希望我不要再像家长式CEO那样行事，也是在对我的团队发出警告。我收到了禁言令，所以我不能告诉任何人我们出现了严重的错误。我可以给他们看看我们的错误。
把你赶下台的不应该是紧急情况。你不应该居功自傲，倚老卖老。不要举目四望，一边看着你亲手打造的了不起的团队和你培育起来的公司一边想：“没错，这就是我的一切，这都是我的成就，我绝对不会离开这里。”
这就是我在谷歌的遭遇，也是我离开的原因。
事情也不该是这个样子。
尽管如此，这并非显而易见的事实。有时，董事会会迫使CEO表现得更像是首席运营官。他们说，只要保持一切稳定就好。“一切正常，何必非要冒险？不要吓到股东。我们最清楚状况，你只需要服从命令。”
你所打造的那个了不起的团队也需要上升空间，而你现在正挡在他们前面。如果他们在职业生涯中看不到任何晋升潜力，他们会离开，寻找其他机会。
当一名保姆型CEO既没有什么挑战，也没有任何快乐。更糟糕的是，这对团队和公司都不利。
美好的时光不会永远持续下去，上行不可避免地会变成下行。你应该在一切进展顺利的时候选择离去，这样你就可以气定神闲地把公司交给下一任CEO。你不能等到董事会要解雇你的时候再慌慌张张地交出权力。
如果你不能对此感到兴奋，如果你不能想出新的点子或支持团队进行大胆设想，那么这足以说明你已经成为一名保姆。这时，你该走了。
就在我写作本书的时候，TikTok的创始人、字节跳动的创始人兼CEO张一鸣宣布辞职。TikTok的受欢迎程度达到前所未有的地步。张一鸣正站在极少数CEO才能企及的高峰。他看到了变化的到来，对于他来说，这种变化来自内部。他只是不想继续干这份工作，这份工作已经不适合他。“事实是，我缺乏成为一名理想管理者所需的一些技能，”他说道，“我更喜欢研究组织和市场原理。”
作为CEO，你的工作就是不断推动公司向前发展，提出新的想法和项目，让公司保持活力。然后你要努力完成这些新项目，而且对它们要像你对待最初的问题一样充满激情。与此同时，你团队中的其他人则应专注于公司的核心业务，对已经实现的部分进行优化。
这种自我认知和理性造就了一个伟大的领导者。他看上去做出了正确选择，而这种选择显然出于直觉，而不受自我意识驱动。
事实并非如此。
现在他有了选择。他可以彻底离开字节跳动，或许还会开一家新公司。他也可以加入董事会，继续对公司的发展施加重大影响。
这些CEO自欺欺人地认为，即便他们再也感受不到往日的工作强度，也没有关系，因为他们在开始时付出了很多，现在可以坐下来安享其成了。
或者他也可以留在公司，只是换一个不同的职位。根据创始人型CEO的那个迷思，一旦你成为CEO，你就没有办法再走回头路。人一旦得到了某种权力，就不愿意把它交出去。实际上，人是能屈能伸的。
这就是为什么一些CEO，甚至创始人，会变成难缠鬼。我不知道见过多少这种长期担任CEO的家伙，即使对这份工作早已失去热情，他们也绝对不会松手。当他们从家长型CEO慢慢转变为一名保姆，他们唯一关心的就是如何守护住自己所创立的一切，维持自己的地位和现状（见第28章）。
如果创始人虽辞去CEO职位，但留在公司，事情可能会变得很麻烦。如果创始人不够谨慎，他们可能会给新任CEO和高管们制造各种问题。同样的道理也适用于联合创始人。他们必须意识到，仅仅是发表意见就可能在公司里引发冲突。创始人必须察言观色，谨言慎行，他们要清楚自己该参加什么样的会议，该使用什么样的语气，以及该提出什么样的建议（并且要明确这是建议，而不是指示）。他们必须非常清楚自己的角色。否则，他们可能会在不知不觉中或有意地在公司中制造派系。有些人会追随创始人，有些人会追随CEO，而这会让每个人都陷入不安、困惑乃至愤怒。
这千真万确，无论你是在第一次创业，还是当你已经领导公司几十年。自我意识简直就像毒品一样。
我在一家公司目睹了这种情况的出现。创始人辞职并帮助挑选出一位继任者，随后这位创始人留在了公司，他在办公室里到处转悠，随机地给员工提出各种意见。没有人确切地知道这是他发出的指令，或仅仅是一个建议。大家也不知道是应该马上执行，还是真的只把它当作一种友好的提示。“CEO随时可以被替换，但创始人永远是创始人，所以我想还是应该听创始人的？”
大多数走到失败边缘的CEO只会闭上眼睛在那里等待崩溃。他们常常把作为CEO的这份虚荣看得太重，并在这方面投射了过多自我意识、时间以及精力。为了千方百计维系自己的领导位置，他们不惜耗尽自己的整个生命。他们把它当成自我价值和自我身份的中心。让他们放手，不带走一片云彩，反倒让他们备感恐惧。
CEO很沮丧，团队也完全陷入混乱。于是他们设定了一条新规则：由CEO负责管理公司，创始人则必须退居幕后，且只能通过CEO就各种问题进行沟通。这个方案的效果不错，每个人都松了一口气，公司运营也开始有所好转。
这种经历是可以避免的。当你急速俯冲时也要保持警惕。你应该环顾四周，用心感受风向。你也可以有所作为，比如承认现实并退位让贤。
就这样平安无事地过了两个星期。
有时，他们不知道中型公司是如何运作的，更不用说大公司了。他们可能找不到合适的导师，也不知道如何建立团队或吸引客户。当这一切落到他们头上时，他们通常会重操作为个体贡献者时的专长，放弃CEO的真正职责。他们无视董事会的警告，陷入挣扎，并最终走向崩溃。这是艰难却宝贵的一课，让许多企业家从中吸取了教训。他们会重新出发，并通常会取得更大的成功。我就是这样的一个例子。
后来创始人又开始走进团队会议室，这让所有人的脸都沉了下来：“啊，他怎么又来了？”他们彻底泄了气。在过去的那伟大的14天里，他们好不容易搞清楚了该做什么、该向谁汇报、该执行哪些规划。现在，未来又完全成了未知数。有员工开始因此离职。没有人敢对创始人说一句：“出去，别进来。我们尊重你和你的想法，但你在这里只会让一切变得更加混乱。”
并不是每个创始人都适合在公司的每个阶段担任CEO。
创始人需要意识到，他们会很容易破坏CEO和核心团队的工作。即使创始人选择只成为董事会成员，也要保持谨慎，因为他不再是团队的领导者了。他现在的身份是教练、导师、顾问，只是众多发声者中的一员。
其实，拥有5位聪明朋友的初创公司与拥有100名员工的公司是完全不同的，更不用说1000人了。早期创始人和后期CEO的工作与责任是截然相反的。
这总是很难，但如果你走到不得不切断所有关系的地步，情况只会更糟。当你的孩子被扔进狼群时，你无能为力，唯一能做的就是离开。这非常痛苦。
由于一部分创始人型CEO声名显赫且富甲一方，因此社会上流行着一种关于他们的迷思：一个创始人型CEO不仅能创办公司，也能应对企业各个阶段的经营。他们认为这是一种再自然不过的事情，也是一件必然的事情。如果你创建了一家初创公司，你当然会坚持下去，直至其发展成为一家真正的公司，最后成为一家大型企业。整个过程不就是这样的吗？
当我离开Nest的时候，我召集了公司的全体员工开会。所有这些了不起的人，数以百计充满激情、才华横溢的人，是他们和我一起创建了这家公司。我们一起从无到有，从一张草图，从一个有松鼠问题的破车库走到今天。现在他们则坐在那里，满怀期待地看着我。我看着他们，泪水夺眶而出。我告诉他们，我要离开了。
在另一家公司，同样的对话却只用了两分钟。我们告诉CEO他不再适合担任这个角色。他叹了口气，然后笑了。“谢谢你，”他说，“终于解脱了！”
然后我不得不让谷歌做它接下来要做的任何事情。
我们不得不禁止他接近办公大楼，并确保他不再与公司有进一步的瓜葛。这非常痛苦，但对于一个前途无量的伟大团队来说，这是拯救他们的唯一方法。
离开之时才是真正的最痛苦时刻，在有争议时离开尤其如此。新的掌权者通常会把你主持的项目全部打乱，这么做只是为了留下他们的标识，并清理掉你所有的残存印记。他们甚至会把创始人和早期团队的照片从墙上取下来。你知道这一切终将到来，但你仍会选择离开。
谁能想到，在一年的漫长而激烈的鏖战之后，最终让他缴械投降的是他妈妈。
你只能为此哀悼。
我们软硬皆施。他还是不肯让步，并且不讲道理。他把枪指向了我们的脑袋——他聘请了律师并开始准备起诉董事会、公司和他的投资者。于是我们给他妈妈打了电话。我们觉得这可能是他唯一会听从的人。我们告诉了他妈妈我们被起诉的后果：董事会会激烈反诉，CEO对投资者的谎言会被公开，他可能再也没办法融资创办新公司，甚至可能连新的工作都找不到。
作为一名创始人，离开自己的公司感觉就像是死了一样。
他却不愿意走。
你把那么多的时间、精力都投入这项事业，但这些东西突然说没就没了。这就像是自己的肢体被人砍掉。这就像是一位你深爱并且从小一起长大的老友永远离开了你。
我的投资公司Build Fund投了他的公司。那家公司有一个了不起的愿景，并且潜力巨大。但其CEO是一个首次创业者，对这份工作完全没有做好准备。即便得到了我们的建议，他还是会出问题。他经常说下不为例，但实际上总是在一遍又一遍地犯错。他从未认真听我们的话，也从未认真总结经验教训。我们花了超过18个月的时间对他进行个人和专业方面的培训，但情况却变得越发不可收拾。他开会时贬低员工，在走廊上与人争吵，甚至与客户争论。大家都受够了，所以董事会解雇了这位CEO。
你的新生活似乎异常空虚和安静。你的时光似乎早已被之前的事业消耗殆尽，现在什么都没有剩下。
有一次，我们不得不给一位CEO的妈妈打电话。
你会觉得很恐怖、很糟糕，但是不要仅仅为了分散自己的注意力就马上投入一份新工作。不要担心你不工作，你的市场价值就会每天下降。这种感觉通常源于自我怀疑，而不是就业市场的现实。这个世界不会因为你休息了一段时间就对你做出负面评价。在当下世界里，人才真的很匮乏，尤其是那种能担当CEO重任的聪明且敬业的人才。所以如果你想东山再起，千万不要觉得自己做不到。
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你必须经过时间的洗礼和必要的心理训练来消化这段经历，恢复元气，并且要总结其中的经验教训。
5. 你讨厌它。这份工作并不适合所有人，如果你不能忍受，那并不意味着你不再胜任。这只是意味着你发现了一些自己更喜欢的事，现在你可以利用这一发现去做你热爱的事了。
万物皆有半衰期。
4. 你有清晰的继任计划并且公司处于上升期。如果业务进展顺利，并且你认为团队中的一两名高管已经具备接班的能力，那么可能是时候为他们腾出一些空间了。永远要以积极的心态面对离职，并把公司交给值得信任的人。
根据我的经验，大多数人需要一年半的时间才能开始思考新事物。在某些文化中，人们在人死后12个月都穿黑色衣服是有原因的。这就是接受类似损失所需要的时间。
3. 你被迫成为一位保姆型CEO。你的董事会要求你停止任何冒险举动，只允许你维持公司按部就班运行。
在最初的三到六个月中，你会慢慢走出最初的震惊、自我否定，以及潜在的愤怒心境。你不会再记恨他们对你亲生宝贝的所作所为，也不会因此而咬牙切齿，撕扯自己的头发。你也需要利用这么长的一段时间处理那些自己一直想做却因为工作而忽略了的各种杂事。只有你把这些事情都处理完，你才会忘记过去，开始感到无聊。无聊是一个必经的步骤。在你找到新的灵感源泉之前，你绝对需要先过一段无聊的日子。
2. 你变成一位保姆型CEO。你已经进入维护模式，失去了不断挑战和发展公司的能力。
重新融入世界也需要花费六个月左右的时间。你不再纠结之前犯过的错误，开始学习新事物，找回你对这个世界的好奇心。
1.公司或市场已经发生很大变化。一些初创公司的创始人本来就不适合成为大公司的CEO。一些CEO只能应对某些类型的挑战，但缺乏应对其他类型挑战的技能。如果已经出现你无法掌控的变化，而需要你采取的措施又完全超出你的能力范围，那么你也许是时候离开了。
然后在接下来的六个月里，你会用崭新的眼光看待你的生活。你会被其他事情吸引。你会感到兴奋，开始思考下一步该做什么。你不需要回到你一年前离开的那条赛道。你以前做过CEO并不意味着你需要再度成为CEO。你永远能够为自己找到或创造新的机会。你永远能够学习、成长和改变。
CEO不是国王或王后。这不是一个终身职务。总有一天，你得卸任。当出现以下情况时，你就知道是时候卸任了。
抓住时机，成为你想成为的那个人。就像你在事业之初所做的那样，就像你在人生路上的每一个岔路口所做的那样。