“是的，这是我们有意为之。”我说。
“在你昨天宣布的交易中，我没有看到你们的银行代表。”
“你们的股东可能会因此起诉你。”他说。
即便如此，在宣布收购消息的第二天早上，一个银行家就出现在Nest的大厅里。
我告诉他交易已经完成，我们不需要银行家。
这也是我们没有让银行家参与谷歌收购Nest交易的原因之一。我知道银行家不会像我们的团队那样行事。与我们的团队和投资者多年来付出的心血、汗水和泪水相比，他们仅需很少的工作就能获得极为丰厚的收益。
“好吧，既然你没有银行家参与这笔交易，你能把我们的名字写上去吗？”
所以大多数银行家不希望两家公司能慢慢地相互感受、相互了解，先来几次约会，之后再考虑结婚问题。他们希望双方第一次见面就可以把婚事敲定。他们希望双方能马上找个小教堂牵手宣誓，而且婚礼上最好全是那种喝得醉醺醺的宾客，绝对不会多嘴地提出任何问题。他们不想给双方任何深思熟虑的机会，而是希望能在36小时内完成交易，这样他们就可以在互相吹嘘一番后扬长而去，只留下你穿着一件蓝色褶边燕尾服，不知所措地站在原地。无论从长远来看这是不是一笔成功的交易，但起码他们完成了属于自己的工作。
我挑了一下眉毛，面无表情地看了他一眼，转身走开了。
你没办法通过合并协议来确定企业文化。你不能把它写下来，然后让每个人都在虚线上签名。它太模糊、太敏感，皆是不可言喻的人际关系。银行家最关心的是交易，而不是关系。
银行家很生气，不敢相信我竟然不帮他这个忙。
交易双方通常都会聘请银行家来处理所有交易细节，帮助每个人理解交易价格或类似交易的合理性。他们会审查市场、客户和运营协同效应。
大多数投资并购银行家都不是你的朋友。我见过很多小型初创公司（特别是在欧洲）聘请银行家帮助它们筹集资金或出售公司。银行家们表面信誓旦旦，实际却很少兑现。
大多数收购都在银行家的推动和监督下进行，只有交易成功，银行家才能真正赚到钱，所以为了早点拿到报酬，他们有动力展开快速行动。他们不会关心发生在员工身上的每一个细节。他们并不真正关心文化契合度，起码他们关心得不够深入。
出于各种原因，你可能仍然需要银行家，当然也有一些不错的银行家，但你不能让他们控制你的交易，也不能让他们设定你的节奏。
它至关重要，也常常被忽视。
无论你是收购，还是被收购，你的工作都是要弄清楚两家公司的目标是否一致，你们的使命是否相互契合，你们的文化是否合拍。你必须考虑公司的规模。一方是否会很容易被另一方吸纳？这是一个刚刚起步的小团队，还是一家已拥有销售、营销和人力资源以及根深蒂固工作方式的成熟公司？如果是后者，你就必须了解合并后的团队会发生什么变化，员工会发生什么变化，你的项目和流程会发生什么变化。这都不能着急。
这很耗费时间。事实上，我们挨了很多白眼。“真的吗，托尼？你现在就想具体地展开说说吗？”是的，是的，我非常想，因为这很重要。
在Nest时，尽管时间不是我们的问题，但我们确实犯了一些重大错误。
我们和谷歌一起审查了公司的所有职能，包括市场营销、公关、人力资源、销售，以及公司的每一个部分。我们确认了哪些地方可以产生协同效应，哪些地方不能；我们确定了哪些管理者将被分配给我们，我们将如何招聘，员工将获得哪些津贴福利，他们可以得到什么水平的薪水，哪些团队将会紧密合作，以及这些关系将如何建立等。
1.我们向客户发布声明时，没有考虑到这将会如何影响我们的内部关系。
谷歌风投是我们的一个投资者。他们知道我们的财务状况，一直非常支持我们，所以我并不担心他们的报价。我担心的是我们会与哪些团队合作，我们要分享哪些技术，我们要开发哪些产品。Nest加入谷歌不是为了钱，而是为了加速实现我们的使命，所以永远是使命第一，金钱第二。
2. 我以为我们的交易规模很大（总计70亿美元），所以会有一种谨慎的标准和受托责任来确保交易的成功。
我们甚至在10周后才讨论收购价。
3. 我听信了拉里和比尔关于改变谷歌文化的说辞，却没有告知员工这种文化的根深蒂固性，也没有听取他们对谷歌化有何期待。
但Nest当时花了4个月。
4. 我没有和谷歌之前收购的其他公司交流。
尽管我们近乎为其他一切做出了精心筹划。在大多数收购中，起草一份包含必要条款的文件并达成协议只需要2~8周的时间。
5. 我们对在各项目之间频繁横跳的谷歌员工敞开了怀抱，却忽视了他们其实对我们的使命毫无兴趣，也没有和我们在困难时期同舟共济的打算。这些抱怨我们“不谷歌”的人立刻开始稀释我们的文化，给我们引发了无尽烦恼（见第21章）。
在我意识到这一点的那一刻，我明白了我们从一开始就不合拍。我们没有为此做好准备。我们没有预料到会得不到管理层的任何空中掩护。我们没有预料到会出现器官排斥反应。
如果我和公司的其他副总裁和董事提前做过交流，我就会知道，在从收购后的第一拨谷歌员工中挑选人才时，我本应该更为谨慎、更为挑剔。直到6个月后，当谷歌的朋友告诉了我一条不成文的规则时，我才知道自己大意了：如果你想把优秀的人才从他们的团队中挖走，你就必须奋力争取。那些随随便便加入你组织的人只不过是想来尝尝鲜，赶赶时髦。而且，由于谷歌不愿解雇员工，许多表现不佳的员工会不停地从一个团队跳到另一个团队。
在谷歌，即便我们得到全面闪电战的承诺，也没有人投下任何炸弹，他们甚至不知道这个词是什么意思。
如果我能多花些时间和之前被收购的公司，比如摩托罗拉移动和Waze的负责人聊聊，我就会对谷歌如何消化其收购的企业有更为清晰的了解。除了YouTube，谷歌的多数大型收购都不太成功。我很快就发现，谷歌会经常性地从一个时髦对象转向另一个时髦对象，至于花多少钱，哪怕是像Nest这样需要耗费数十亿美元，则根本不重要。等它把我们消耗掉，它又饿了，开始转向下一顿餐食。它顾不上确定我们是否已在自己的肚子里安顿妥当，它也没有兴趣跟我们交涉这些。我们只是一顿昨夜的晚餐。
我是通过苹果的视角解读他的话的。如果史蒂夫·乔布斯说他会引领团队，那就意味着他会每周甚至是每天都要介入团队的每一步运行。他会召集所有人，给他们指明方向，并确保他们步调一致。他还会用绝对的意志力把任何掉队的人拉回来。
如果我能与我们想要整合的团队的普通员工提前聊聊，我就会发现他们的优先事项是什么，以及他们是否有兴趣与我们合作。我就会更好地理解“很谷歌”到底意味着什么，我们是否有机会就此取得突破，以及我们是否能改变“很谷歌”的真正含义。
拉里在收购期间告诉我，谷歌会引导团队并让他们的优先事项与我们的保持一致。他说的是百分之百的真话。但在谷歌，这就像是为团队确定了一个规划的框架，剩下的内容则需要各团队在工作进程中进行补充。他们还会经常开会询问整个规划的进展。
文化具有令人难以置信的黏性。我本不该把这个忘掉。在比尔·坎贝尔的推动下，拉里希望Nest的加入能够改变谷歌的整体思维方式，能给它施加一股重拾初创企业精神的魔法。但这并不是文化的运作方式，你不能仅仅因为重新粉刷一个旧工厂或给工人们看一段培训视频，就认为你已经做出任何改变。你得把整个房子拆了，然后全面重建。
我知道谷歌不是苹果，而且这种规模的合并注定会很坎坷。我知道我们有不同的文化、哲学、领导风格。但在这一刻，我忽然意识到我们双方连语言都不通。
大多数人和公司在真正做出改变之前都需要经历一次濒死体验。
我瞪着他，眼睛睁得很大。我满眼冒金星，就好像我出了车祸一样。时间一下子慢了下来，我能想到的只有“啊啊啊啊啊啊啊，该死”。
你不能假定收购就一定意味着文化适应。这就是为什么苹果不会收购拥有大型团队的公司。它通常只收购处于生命周期早期，也就是尚未实现收入的特定团队或技术。这样的团队就很容易被吸收，苹果也不用担心文化问题。它还可以跳过现有团队之间不可避免的职能重叠，如财务、法律和销售等，也可以避开将一个大型团队整合到另一个大型团队的痛苦过程。除了收购Beats这个引人注目的例外，苹果一直专注于填补其不断发展的产品中的小型专业技术空白，而不是收购全新的业务线。
有一段时间，我们的整合计划完全陷入僵局。谷歌的员工完全不出席我们的会议，也不回复我们的电子邮件。桑达尔·皮查伊告诉我，我们打算与之合作的所有团队都非常忙。他们没有额外的时间专门帮助Nest。在谷歌，没有人可以简单地命令员工如何完成任务，团队在如何支配自己的时间方面拥有最终决定权。
所有的收购都可归结为一件事：你收购一家公司的目的是什么？你是想买一个团队？还是技术？专利？产品？客户群？业务（收入）？品牌？或者其他一些战略资产？
谷歌没有史蒂夫·乔布斯，它有的是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。这两位创始人都是聪明精干的企业家，但他们缺乏乔布斯的那种战斗精神，那种只有多次濒临事业死亡边缘的人才会萌生的战斗精神。
同样的问题也适用于出售公司。你在寻找什么？一些人希望利用大公司的资源来加速实现其愿景，其他人则在寻求经济利益。还有一些公司遇到了问题，试图将业务出售给看好它的人。
那时，幸亏有史蒂夫·乔布斯为我们提供空中掩护。他对那些拖后腿的团队进行了狂轰滥炸，强行推进各种问题的解决。为了让我们得到各种所需的资源，他有时甚至会大喊大叫。一个愿意为我们而战的史蒂夫·乔布斯最终让我们获得了成功。
比尔·坎贝尔喜欢说：“伟大的公司是买出来的，而不是卖出来的。”如果你的企业正在被洽购，你希望的是买家抢着购买，而不是你在抢着卖。如果你正在考虑收购，你就要提防那些主动投怀送抱、推销太过积极的人。
我本应牢记我在苹果开发iPod时最初几个月的遭遇，可惜我并没有。我以为Nest比我的iPod团队规模更大也更加成熟，所以肯定是另外一番景象。实际上，它们完全一样。当年苹果高管中的反对派看我们占用了他们的时间并抢走了他们的资源，便总想着给我们使绊子，并对我们的各种请求无动于衷。
这里并没有一份如何才能实现一笔好收购的说明书。需要注意的事情千千万万，它们都不固定，会随着公司和交易的变化而变化。不要仅仅因为困难，就忽视困难。不要因为没人知道如何谈论文化，就忘记谈论文化。
我们本打算与之整合并共同进行技术和产品开发的团队不愿意与我们合作。他们不断地向高管询问更多细节，他们想知道是不是非得牺牲自己的项目去帮助我们。为什么？为什么？为什么我们要帮助一个“不谷歌”的团队？在之后的几个月里，每当我们不得不向客户澄清Nest和谷歌是各自分开运营时，我们的内部声誉就会遭受新一轮打击。
不幸的是，除非你真正融入其中，否则就不可能真正了解一种文化。这就像约会一样。当两个人对彼此感兴趣时，他们会表现出最好的一面，保持各自良好的形象。当他们搬到一起并结婚后，双方就会展现出更为真实的自己。这时，你才会知道你的妻子会把盘子放在水槽里泡好几天也不洗，你才会知道你的丈夫总会忘记修剪趾甲。
在合并后的第一天，我们就以一条推特长短（且还是完全公开发表）的声明，疏远了我们刚刚加入的这家公司。我们真是太无知、太天真了。很多谷歌人把我们视作一群冲向他们的战士，我们武装到了牙齿，做好了战斗准备，甚至我们已经宣布独立，已经拒绝谷歌的核心业务模式。他们在想：“哈，这群人是什么情况？一点儿也‘不谷歌’。”
因此，任何潜在收购的约会阶段都至关重要。你必须检查水槽是否有脏盘子。你必须发现留在餐桌上的趾甲。审查对方的汇报结构以及其招聘和解雇员工的方式。深入了解每个人都能获得什么样的福利津贴。和对方讨论管理理念。为收购后可能发生的事情制订具体规划。你打算进行文化整合，还是继续保持其独立？你如何处理职能的重叠？这个团队将走向何方？谁将负责研发这款产品？
从留住客户的角度说，我们做了一件正确的事情。但对于我们和谷歌的关系而言，这完全是一个错误。
你要记住，你无法预测未来。事情总是在变化，有时会朝着有利于你的方向，有时则朝着不利于你的方向。所以最后还是要先把事情做起来，在合约上签字，要相信它一定会取得成功。
所以，在谷歌收购Nest后的几个小时内，我们就必须为留住我们的客户而战斗。当听说谷歌要收购Nest时，我们的客户惊慌失措，因为他们害怕自家的恒温器上也会出现广告。媒体高呼谷歌对数据有永无止境的贪婪，因此以后Nest也会追踪你的家庭、宠物、日程安排。针对这个问题，谷歌和Nest立即发表了一份联合声明：“Nest的运营独立于谷歌的其他部门，拥有独立的管理团队、品牌和文化。例如，Nest基于付费的商业模式，而谷歌一般基于广告支持的商业模式。我们并不反对广告，毕竟Nest也做了很多广告，我们只是认为广告不适合Nest的用户体验。”
我的建议是始终保持谨慎乐观，要信任，也要进行核实。
但在Nest，我们是战士。我们的文化脱胎于苹果，而后者在40多年的生存过程中经历了多次生死存亡的考验。我们随时准备为我们的使命和生存而战，为我们的文化和做事方式而战。
要相信人们都怀有良好的意愿，但也要确保他们能坚持到底。要敢于承担风险，大胆向前，无论是买，还是卖，都要该出手时就出手。拒绝也要果断，跟随自己的直觉，不要害怕（或者更确切地说，即便害怕，也要敢于做决定）。
这种文化的根基在于谷歌的搜索和广告业务几乎就是一台印钞机，就连谷歌自己人都称它为“摇钱树”。它把谷歌变成一个水草丰茂之地，在那里几乎任何人都可以随心所欲，有时甚至可以什么都不做。长期以来，它利润丰厚，几乎在商业上没有遇到任何生存威胁，所以从来不需要缩减或瘦身，从来不需要斗志昂扬。几十年了，它几乎无须为任何事情战斗。它太幸运了！
如果我们没有卖掉Nest，谁知道会发生什么事情？Nest可能会凭借自身实力取得成功，也可能随着大型竞争者不可避免地进入这个市场而走向毁灭。又或者其他主要玩家不会着手研究它们自己的互联产品，或者整个生态系统已经走向崩溃。谁知道呢？我们又不能再做一次试验。
谷歌过去是，现在仍然是一家了不起的公司。它在各个水平上都遍布才华横溢之人。它一次又一次地改变世界。谷歌的文化对他们非常适用，这也是很多人从未离开母舰的原因。
Nest并没有死，恰恰相反，它活得非常好。它现在叫作谷歌Nest，就如我们之前规划的那样，它现在已经完全和谷歌实现整合。它仍在制造新产品，创造新体验，以它的方式实现我们的愿景。这样的结果并不完全符合我们的预期，但这是一次非常重要的学习经历，而且令人惋惜的是，100里的路我们其实已经走了70里。Nest仍在不断向前，仍在创造新的东西，我对此除了感到无比开心之外，再无任何杂念。
尤其是结果证明了我们的正确性。正如我们预测的那样，在Nest将互联家庭的理念变为现实后，苹果、亚马逊和三星等巨头都开始觊觎这个市场。它们组建团队与谷歌和Nest展开竞争，并开发出各自的家庭产品、平台和生态系统。我们躲过了一劫。
几年前，我在一个聚会上偶然遇到Alphabet和谷歌的现任CEO桑达尔·皮查伊。他说：“托尼，我想让你知道，我们肯定会保留Nest的品牌和名称。Nest肯定会成为我们未来战略的一部分。”我开心地笑了，并对他表示了感谢，我为他能特意告诉我这一点而感动。桑达尔是一流的领导者，有他监督团队，我内心充满了感激之情。
基于我们当时所掌握的数据，我们只能把公司卖掉。
我有很多要感激的人和事情。
我从不后悔把Nest卖给谷歌，我们的管理团队也是如此。当我们的老团队见面时，我们总是会复盘这个问题。我们唯一的遗憾就是没能完成我们开启的使命。但出售公司是我们的共同决定，直至今天我们仍坚持这一立场。
我很感激谢尔盖·布林推动谷歌在很早的时候就投资了Nest，也很感激拉里和谢尔盖共同推动谷歌收购我们。我很感激其他行业巨头开始关注智能家居技术，也感激有成百家的小型初创企业在跃跃欲试。尽管不能一蹴而就，但这终将会让某个人在未来实现我们的愿景。
¨
而且，我知道收购之后发生的一切都不是针对我的，起码不是有意针对我。这只是生意，倒霉的事情总免不了会发生。我没有怨恨，生命太短暂，不值得去恨。
如果一家大公司收购的是一个十几个人或人数更少的小团队，文化不匹配就不是什么大问题。即便如此，小团队也应该仔细评估它们将如何被大公司消化，并一定要花时间认真了解它们即将加入的公司的文化。
我只想衷心地祝福他们。
两家完全成形的公司若要合并，它们的文化就需要兼容。这就像任何情感关系一样，一切最终取决于双方相处得如何，它们有何目标，什么是它们的优先事项，以及它们最在意的是什么事情。50%~85%的合并失败都源于文化的不匹配。