这不是解决办法。即使世界上最了不起的CEO，也需要一个董事会。他需要的不是那个会议，而是一群有着聪明头脑、真心付出，并且有丰富经验人士的建议。即使是公司内的大项目，也应该有一个由热心高管组成的小型董事会。这个董事会可以为项目负责人提供指导，而当事情进展不顺利时，他们也会积极介入。
有人可能会说：“那有什么问题呢？如果董事会不给你指导，那就自己去做呗，你可是CEO ！”
我曾经见过一家初创公司，它搞了一个由五人组成的董事会，而且CEO控制着其中四个席位。CEO在所有可能的位置上安插了自己的员工和外部亲信，任何不听命于他的人都会被清除掉。另外的那个董事则完全就是个花瓶。
Nest被收购后，我们心爱的董事会被解散，取而代之的是一张空头支票。我们本应该有一个由几位谷歌高管组成的董事会，但我们的会议要么总是被重新安排，要么几乎没有人参加。当我们提出一个新的发展方向时，他们每个人都会说：“嗯，好，让我们再考虑考虑。”皮球就被这样踢到下一场没有人出席的会议，而我们什么也做不了，只能在那儿干着急。
CEO可以随心所欲地追随自己的愿景，按照自己想要的方式来开展经营，构建他梦想中的产品，但在这样的情况下，他也可能会贬损自己的团队，对客户大吼大叫，并把公司搞得一团糟。
谷歌收购Nest过程中最令人痛苦的事情之一就是我们失去了董事会。我们在Nest有一个非常优秀的董事会，它结构合理、消息灵通、运转良好且活跃。我们会在董事会就各项明确的战略和计划达成一致：“是的，我们会这么做，我会在一周内告知你们下一个步骤。”
这会导致数不清的损失，令很多人离他而去，但最痛苦的事情还是对时间和资源的愚蠢浪费，这导致太多不必要的争吵。
其实，即使董事会不够好——要么太过强硬，要么不够强硬，要么会做出错误的决定——它也是任何公司基础设施的必要组成部分，公司需要董事会。
即使是最优秀的CEO，也不能一意孤行，不接纳批评，不接受挑战，不对任何人负责。每个人都需要有自己的汇报对象，即使这个对象只是一个每隔几个月才会开一个小时会的两人董事会。
通常情况下，缺乏经验型董事会治下的公司总是会出现资金短缺问题。他们从未实现季度目标，并且总是把责任推给市场，而不是CEO或自己。他们不知道如何引入新的人才和新的专业知识，只知道点头同意，并最终会使企业走向崩溃。
你总会需要某种减压阀。你总会需要有人持反对意见，并且将其直截了当说出来。
3.缺乏经验型董事会。它由一群不了解业务的人组成，他们不知道一个优秀董事会或CEO应该是什么样子，无法向CEO提出尖锐的问题，更不用说帮着解决这些问题了。这些董事会往往会因为过于怯懦而无法果断开展行动。投资人担心，如果他们挑战CEO，他们就无法在下一轮融资中获得投资权，或者因为落下了喜欢开除创始人的名声而导致初创公司不愿意与他们合作。
如果你能把事情做对，你就永远不会变成你董事会的受害者。相反，作为CEO的你还能塑造它。董事会总是会根据CEO的不同而发生变化。史蒂夫·乔布斯领导下的董事会与蒂姆·库克领导下的董事会就很不一样。董事会能进一步增进CEO的优势，而且没有哪两位CEO是完全相同的。
2. 独裁型董事会。和冷漠型董事会相反，独裁型董事会介入过多，控制过多。他们把缰绳攥得太紧，以致CEO没有独立领导的自由。很多时候，这种董事会中会有一个（或者两三个）仍然想要控制公司的创始人。因此，CEO的行为最终更像是首席运营官——接受命令，满足各种要求。他们负责保持列车运行，但对其前进方向并没有太多发言权。
因此，当选择董事会成员时，你应该考虑以下几种类型的人。
1.冷漠型董事会。当大多数董事会成员都抱着事不关己的心态时，就会出现冷漠型董事会。有时，那些兼任一堆不同公司董事的投资人会有一种“有赢必有输”的心态，这其实已经是把你的公司放在亏损栏里。有些董事会成员的动机有问题，他们只是想要拿到奖金，根本不关心公司或其使命。有时，他们会发现CEO有明显的问题，但就是不去想办法解决这些问题，因为要解决问题意味着得处理一大堆的事——准备文书，应对情绪波动，寻找CEO的继任者，做访谈，处理各种棘手问题，进行内部过渡，之后还要应对媒体，处理文化危机。于是他们会说：“情况也没那么糟，对吧？”因为没有人愿意挺身而出，所以大家只能忍受现状。
1.晶种。就像你需要晶种来培养你的团队一样，你也希望董事会中有一个认识所有人、以前做过这件事、能够向董事会或公司推荐其他优秀人才的人（见第16章）。晶种会指出你的董事会缺谁，告诉你该给谁打电话，或者直接替你打电话。Nest董事会的晶种是兰迪·科米萨，他是第一个建议引入比尔·坎贝尔的人。如果我们想要招募或确定一位完美候选人，他就是我们能想到的可以帮助我们的人。
糟糕的董事会则各式各样，有100万种把事情搞砸的不同方法。通常来说，它们分为以下三类。
2. 主席。这种类型并非必需，但有它会非常有帮助。主席负责设定议程，主持会议，维持秩序。有时，CEO会担任主席角色。有时，另一位董事会成员会担任主席。有时，则根本没有正式主席。按我的观察，这三种情况都行得通。但对Nest董事会来说，最有效的办法还是让兰迪·科米萨担任我们的非正式主席。兰迪会替代我和每位董事进行一对一交流，预先协商，并提出小组意见。他还负责面试Nest的高管，并帮助拟定高管名单。主席是CEO在董事会中最亲密的战友，是他的导师和合作伙伴。他们帮助CEO解决与其他董事会成员之间的问题，或者在业务变得棘手、团队感到害怕时介入。他们会参加员工会议，传达董事会对公司的看法。他们会说：“CEO哪儿也不会去，他做得很好。”或者会说：“董事会并不担心最近的销售情况，你也不应该担心。我们迫不及待地想再次投资。”有时也会说：“是的，这个人已经走了，但公司会没事的。这是董事会支持的计划。”
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”这句话同样适用于董事会。幸福的、运转正常的、有效的董事会的规模都相对较小，其中的董事会成员往往都是经验丰富的经营者，他们创立过自己的公司，把自己视为导师和教练，而且会实打实地投入工作。他们帮你招聘人才，获得融资；他们帮你扩展专业知识，优化你的业务和产品策略；他们帮你留心各种地雷，会在你要踩到它们的时候直接提醒你。
3. 合适的投资人。当你选择投资人时，你也要选择其中的一两位加入你的董事会。所以你肯定不希望投资人只考虑数字和美元符号，却不了解创造的艰难困苦（见第17章）。去找到那些在你所从事的领域有相关经验，并且深刻理解创业艰辛的投资人。找到一个你愿意与其共进晚餐的人。如果你有一家足够有吸引力的公司，你可以提前和你的投资人谈谈，以确定他们会把哪个合伙人纳入你的董事会。有时，为了确保能得到一个更好的董事会成员，CEO甚至会拒绝数额最高的投资报价。
有时，问题不在于CEO，而在于董事会。
4. 运营者。这些人以前也当过CEO，知道公司经营犹如坐过山车。当投资委员会成员抨击你没有达到预期目标时，运营委员会成员可以介入并对现实情况做出解释。他们可以对为什么所有事情都没能按计划进行做出说明。他们还可以运用新技术和新工具帮你制定新规划。
有一种情况并不常见，但有时董事会不得不履行其最重要也最不令人愉快的职责，那就是撤换CEO。这通常是因为CEO犯了错误：他们能力不足，不称职，其推进的议程可能导致公司破产。有时，一个初次创业者可能在各方面做得都还不错，但公司为了能更进一步，就必须引入具有不同专业知识和技能的人才。
5. 专业人士。有时，你需要一些对非常专业的事情有深刻理解的人，比如专利、B2B销售、铝制造等。但是因为他们太有经验了，或者太专注于自己当下的项目，因此没能够成为你公司的一员。所以得到这种人才的唯一方法就是让他们加入董事会。当苹果公司第一次考虑进军零售市场时，史蒂夫·乔布斯和董事会的其他人都不知道该怎么做。于是他们请来了盖璞CEO米基·德雷克斯勒。米基告诉他们去弄一个飞机库，搭建几个不同设计的完整商店原型，然后像一个真正顾客一样亲自参观，最后再决定把哪个展示给公众（见第9章）。
这时你可能遇到真正的麻烦。
最好的董事会成员首先是导师。他们能够在你产品周期或你人生的关键时刻提供合理、有用的建议。他们给予的和索取的一样多，他们也非常享受加入董事会的过程，因为他们也会从中学到一些知识。
能够帮助董事会准确地了解目前的情况，对CEO也有好处。你对某件事解释得越清晰，就越说明你理解它。教学是对自己知识的最好检验。如果你很难解释你正在做什么以及为什么要做它，如果你提交的是一份自己没有真正理解的报告，如果董事会问的都是一些你回答不出来的问题，那说明你还没有真正了解你公司的内部状况。
你只需要确保他们不会利用这些知识来对付你。
在你的产品发布之后，一般随着收入的增加，你的董事会会议会更多地关注数据和外部发生的事情，比如竞争对手在做什么，客户的要求是什么，我们如何吸引和留住客户，你建立了什么样的合作渠道等。和以往一样，当你展示数字时，如何对叙事进行构思会变得更为重要。你必须讲故事（见第10章）。你的董事会不像你一样每天都在工作，除非你给他们讲清楚情境，否则他们无法立即理解其中的细微差别或某些数字的实际含义。
当某人加入董事会，维护所服务公司的最佳利益就成了他们的法律义务。这叫作注意义务和忠诚义务。通常人们会认真对待这一承诺，但也并非总是如此。
在你的第一个产品发布之前，通常也就是在获得收入之前，董事会会议是非常简单的：你们先通过任何需要董事会批准的紧迫事项，然后集中讨论在产品构建方面的即时进展。我们的进度如何？我们是否在按预算花钱？这取决于公司内部的事项进展，以及你们是否有望实现目标。
有时，人们会利用自己地位的优势。有时，他们需要被请走。有时，还会出现一些很戏剧化的走向。
你也要记住，即使董事会规模很小，会议规模也小不了。房间里的人数会是你预期的两倍。除了CEO和董事会成员，参会者还包括一名律师、持有公司股份的正式观察员，以及像你的管理团队成员这样的非正式参会者。
这都是罕见现象。重组董事会一般都会很棘手，非常让人难受，但也并非完全能避免。如果你现在成了一家公司的新任CEO并继承了原来的董事会，或者你想在不增加董事席位的情况下引进一个新的专业人员，你就可能会看到重组这种事情的发生。关键在于分阶段推进，并设定时间限制。首先，要让一名董事会成员担任几个季度的观察员角色，然后把他请走并让新人加入。我们需要时间和耐心才能把这件事情做好。
私人公司董事会最好的一点就是你可以保持其较小规模。三到五名董事会成员通常是最好的。你可以只拥有一名投资人、一名内部人士和一名具备你真正需要的特定专业知识的外部人士。
就像往常一样，即便有压力，有各种令人忙乱的会议，有一对一谈话和规划，你也不能忘记你的团队。对于整个企业来说，董事会会议总是一个给人带来巨大压力的时刻，每个人都急切地想知道发生了什么，并会对结果感到紧张。
私人公司的董事会时间更短，通常也更安静，更专注于工作和指导。会议一般会持续两到四个小时，有时是五个小时。它不那么具有表演性，也不是很正式。一般来说，你在创业初期并不需要任何委员会，在成长阶段则只需一两个委员会（比如负责监督财务报表的审计委员会）。
所以不要让大家在那里焦急等待，让流言四起。在Nest，高管团队中大多数人都清楚公司正在发生什么事情，因为他们和我一起参加董事会会议，我们总是在会议结束后尽快向整个公司公示经修订的董事会报告，清楚地告诉大家哪些是我们讨论过的议题，哪些是我关心的事项，哪些是董事会提出的问题，以及我们将采取哪些行动。
如果有银行家跟你说上市没什么大不了的，也不会从根本上改变你的时间安排，不要听他的。这还只是冰山一角。
这会让大家步调一致，并阻止流言蜚语。如果事情发生变化，大家就能够立即着手应对这些变化。
对于上市公司的董事会来说尤其如此，这主要是因为它们庞大的规模。它们可以有15个以上的成员，这导致它们几乎不可能进行任何有意义的讨论，当然这也因为这种公司往往有太多的繁文缛节和法律限制。对于董事会成员和高管等人来说，上市公司董事会承担的职责更多，而且其机制也要比私人公司的董事会更为复杂。在上市公司，每次董事会会议前后可能还会有多达10次的委员会会议，因此整个流程可能需要数天时间才能走完。
当你有一个你所尊重的优秀董事会时，会议就成了一个伟大且几乎完全外部的心跳，它能让整个公司集中精力，促使你规划自己的想法、时间线还有故事（见第13章图17）。
在董事会上应该只有惊喜：我们已经超过预期的数字，我们比计划提前了，多酷的演示。其他一切都应该是一个已知数据。最好不要在董事会上展开新的项目讨论，因为没有足够的时间来进行详细研究并达成解决方案。它从来不会有结果。
董事会真的非常重要，但它确实会增加工作量，对所有人来说都是这样。
比尔·坎贝尔则把他自己的方法教给了我。比尔总是说，如果真出现了任何可能令人惊讶或有争议的话题，那么CEO在会前就应该和每一位董事进行单独商议。这样他们就可以提出问题，提供不同的观点，然后CEO就有时间把这些想法带回团队，改进他们的思考，修订会议报告内容，以及对发展规划做出调整。
这就是为什么杰夫·贝佐斯告诉我，永远不要加入其他人的董事会。“这是浪费时间，”他说，“我只会成为自己公司和慈善机构的董事会成员，就是这样！”
观看史蒂夫·乔布斯出席苹果董事会，就像观看指挥大师指挥管弦乐队，不会有混乱，也不会有冲突。董事会成员已经知道他要说的大部分内容，所以他们只能微笑和点头。偶尔有人会提出一个“假如……怎样”的讨论，乔布斯会平静地让这个议题在会议室里发酵几分钟，之后他会说，“我们还是会后再讨论这个问题，现在还有很多事情要做”，于是每个人都会安静下来。然后，他会以高高在上的风格，拿出一些有趣而令人兴奋的东西，并给董事会一个惊喜——可能是一件新的原型机，或者是一个从未被外人见过的演示。当所有人走出会议室时，他们都心情愉悦，并且坚信乔布斯正带领苹果走在正确的道路上。
每次我拒绝加入别家公司的董事会时，我都会想起他。
还有伟大的CEO，他们主导的会议顺滑得像一块黄油。
我也不是完全拒绝。我的第一反应是“不”，但偶尔，在极少数情况下，这种强烈的拒绝也会软化，变成“不，除非……”。
优秀的CEO参加董事会会议，则是为了介绍公司的过去、现在，以及本季度和未来几年的发展方向。他会告诉董事会哪些策略正在起作用，但也会开诚布公地就各种无效策略以及改进方式做出说明。他会提出完整的规划，以供董事会质疑、反对或者做出修正。整个过程可能会非常激烈，甚至充满曲折，但在会议结束之时，所有人都会理解并认可CEO提出的愿景及其为公司规划的发展路径。
如果你正打算填补席位空缺和创建最好的董事会，请记住，这是一条双向车道。大多数董事会成员经验丰富、工作繁忙且备受追捧，所以你必须给他们提供足够的激励，他们才会考虑加入。我指的不仅仅是股票。在一家新兴公司的董事会任职的好处之一是，你可以提前了解消费者行为、新趋势或颠覆性产品。例如，在21世纪初，苹果董事会的所有成员都曾预览过iPhone，因此他们可以提前就如何将自家业务同这款产品相关联展开规划。
无能的CEO参加董事会会议，是期望董事会帮助他们做决定。
对于潜在的董事会成员而言，这些机会都是非常令人兴奋的，这也是人们一直渴望进入苹果董事会的主要原因。另一个原因是他们喜欢苹果，真心希望能帮助公司取得成功。他们愿意投入时间和精力，因为苹果对他们很重要。
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要记住，上市公司董事会和私人公司董事会是非常不同的。加入上市公司的董事会意味着要承担更大的风险和职责，所以为了吸引到你所需要的那些董事会成员，你需要设置更高的激励举措。尤其是当你上市的时候，你早期董事会中的大多数成员都可能辞职。上市公司董事会的成员可能会被股东起诉。他们必须参加不计其数的委员会会议，讨论审计、薪酬或治理问题。如果事情出了岔子，他们还可能受到媒体的抨击。
CEO是公司运营的终极负责人，但CEO需要向董事会证明他的成绩，否则就有被解雇的风险。这就是为什么董事会会议如此重要，以及为什么你必须真正理解你的工作并要事先进行充分准备。最好的CEO总是在进入董事会之前就知道会议结果。
因此，获得公司上市的董事会席位和在早期私人公司担任董事，这两者的门槛截然不同。
董事会的主要职责是聘用和解雇CEO。这是他们保护公司的主要方式，也是他们唯一一项重要的工作。他们其他的工作则包括提出优秀的建议，做出负责任、有实际意义的反馈，以期引导CEO朝着正确的方向前进。
不过话说回来，任何董事会席位都带有某种程度的声望。这能满足自我的虚荣心，对钱包也有好处，但你绝对不要让这些东西成为吸引你的主要元素。要避开那些明星董事会成员，避开在十几家甚至更多公司里挂名的董事，避开那些只是为了完善简历才加入董事会的人。这些人很容易变成冷漠型董事。他们会变得无所事事，事不关己，高高挂起，甚至会把自己的利益置于公司利益之上。
每个人都需要一个对自己负责的老板以及能够帮助他们渡过难关的教练，CEO也不例外，他们尤其有这方面的需要。这就是为什么企业要有由公司董事组成的董事会。
你所需要的董事会成员，应该是那种对你的事业倍感兴奋的人，是那种迫不及待地想听你汇报各项进展的人。他们不只是参加会议，而是会和你朝夕相处，辅助你，并为你寻找成功的机会。你需要的是一个热爱你公司的董事会。反过来，你的公司也会爱这样的董事会。