2. 进行一场管理试验。让他们尝试管理者的角色，看看他们感觉如何。你可以去度假，并把管理权移交给别人，告诉大家此人是负责人。或者带他们参加管理会议，并让他们做陈述。让他们领导越来越大的项目。给他们分配一些任务，让他们看看这项工作的真正意义。让他们帮忙处理人力资源的细节。带他们参加规划会议。
1.继续做一个个体贡献者，但要接受另外某个人的领导。这未必是坏事。他们的新上级可能是一位已在这家公司工作多年的老朋友。或者你可以从外部引进一位出色的领导者，他们可以向他学习。如果他们选择了这个方案，那么他们就必须接受这样一个事实，即他们将被以不同的方式管理，而对于团队的发展他们也将不再具有往日的影响力。
然后问问他们是否想要一次真正的试运行。送他们接受管理者培训。如果你的公司太小，不能进行适当的培训，那么就指派一位有经验的管理者担任他们的教练（必须把这件事正规化，而且要把它当成教练的一项季度目标与关键成果，也就是OKR。要把这件事当成一项需要实现的关键目标，而不能只是随随便便地说一句：“你帮帮这个人好吗？”）。
工作成绩优异者常常会被要求领导一个新的成长型团队（见第5章）。有些人会欣然接受这种转变，也有些人会因恐惧而退缩。这可能是出于对变化的恐惧，也可能是缺乏安全感，还可能是因为他们真的很喜欢自己的工作和公司的现状。在这些时刻，要帮助他们理解增加一个管理层的必要性，要告诉他们团队已经变得太大，需要专业化，需要为进一步增长做好准备，之后再给他们提出如下两个选择。
然后和剩下的团队成员进行一对一面谈，告诉他们你正在考虑提拔某个人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以说：“先这么试试看。如果你们有任何问题，来找我。”要让每个人都接受你这个提议，并且要给候选人展示自己的时间。
从个体贡献者转变为管理者
等到这些候选人对自己的能力有了些许信心，并且团队也能适应这些人扮演的新角色，你再让他们做出自己的选择。
员工可以在任何情况下更换团队：发布旧产品的另一个版本，然后切换到新产品的研发；尝试一下恒温器相关的工作，然后转到烟雾警报器。只要他们有劲头，愿意投入，那就永远有回旋的余地。
尽早开始进行管理者培训，并确保他们可以和其他经验丰富的管理者进行交流。要让他们乐于研究如何才能成为一名优秀管理者，同时要向他们解释，管理的关键之一就是帮助团队找出解决难题的创造性方案。你不见得要亲自参与这些工作，但你肯定是确保其成功的关键。
你同个体贡献者关于其个人发展轨迹的对话，同样可以用在产品组轨迹缩减之时。以这种方式对事务进行分解可使组织扁平化，减少大量开销，并创造出更多的增长机遇，并且更有机会找到自己擅长以及被认可的东西。
很多有才能的领导者就是通过这种方式崭露头角的。你也应该知道，有些人并不能胜任管理者的职责。有些人会崩溃，有些人会辞职，有些人会讨厌这份工作，有些人的表现会很平庸。那时，你有责任帮助他们在公司内部或外部找到其他机会。他们进行尝试但失败了，也意味着他们有所收获。没什么大不了的，生命就是一个被淘汰的过程，现在他们可以自由地尝试新事物了。
虽然这个模式更有效率，但这并不意味着人们会喜欢它。和个体贡献者不同，各个产品组并不乐见自己的职责范围被缩减。
从个体贡献者的管理者转变为管理者的管理者
每个产品系列都有一个专门的工程团队、一个专门的营销人员，以及一个专门的设计师和文案。这就把他们变成企业内部的一个个更灵巧、更机动和更自主的小型初创公司。决策的速度变快了，每个人也都有了明确的目标，再也不用从副项目上争抢资源。
在120人左右的公司，你需要设置总监职位，也就是管理其他管理者的管理者。总监需要像CEO一样思考，不能像个体贡献者一样思考。
亚马逊、Square（美国一家移动支付公司）、Stripe（美国一家线上支付公司）、Twilio（美国一家提供云计算解决方案的公司），几乎每个拥有多条产品线的团队都不得不以这种方式进行重组。
他们必须更加信任下属的团队，委派给他们更多的任务，同时承担起教练的职责。他们与团队关系密切，但与产品的距离变得更远。他们要对重大的战略变化负责，又并非完全独立。不管怎么说，他们仍然对结果负责。
你需要将组织按具体产品分组，以便使得每款产品都能获得应有的关注。比如这个组是研究恒温器的，另外一个组则负责研究烟雾警报器。之后你可能还需要再做一次细分。在Nest，我们最后创建了一个配件团队。没有这个组的话，那些配件永远不可能被制造出来。主线产品团队总是说他们会负责，但配件项目从来不是他们的首要任务，所以他们不可避免地会优先考虑其他事情。
所以在让这些新总监承担重任之前，他们也应当得到有力的支持。他们应该从一开始就接受培训并有相应的教练。教练可以是你，也可以是别人，但一定要把这种关系正规化。要让这些新总监认识到，没有人期待他们刚上手就洞悉一切。
问题通常出在最高层身上——团队领导只能在头脑中记住这么多项目。他们可以专注于3~5个项目，但到了六七个项目时，他们的脑袋就炸了。他们每天的时间都不够用了，所以一些项目就会被搁置，直至最后杳无音讯。
会议
公司发展需要员工专业化，团队也是如此。当你只有一款产品时，你可以按职能进行组织设计，比如一个硬件工程团队、一个软件工程团队等。但当产品线不断增加时，这样的组织结构就会成为发展的阻碍。它可能在只有两款产品时出问题，也可能在有五款产品时出问题。不管怎样，它最终都会出问题。
当公司快速发展时，大多数人抱怨的第一件事是越来越排不开的会议（以及电子邮件和消息，但主要是会议），如团队会议、管理会议、全员会议、人力资源会议。在某种程度上，这是无法避免的。人们必须相互交流，所以在各种反作用日渐凸显之前，会议只能越来越多。你需要开会，无论是面对面，还是其他方式。
组织设计
你也需要不时地停下来重新评估会议和沟通流程，并在它们不再有效利用时间时做出改变。你可以把一些会议变成状态更新报告，减少参加会议的人数。那时，你又要小心报告泛滥的问题，你肯定不希望团队把大量时间都浪费在写一大堆没有人阅读的文字上面。这是一场持续的战斗。管理者们应该时刻关注团队用于开会的时间（包括团队内和团队间），并要尽力控制这些数字。
你要不断提醒大家，这是他们选择自己道路的机会。他们掌握着对自己事业的选择权。告诉他们设想自己的未来，弄清想成为什么样的人以及想做些什么。
全体会议就是一个很好的例子。这些是公司中每个人都要参加的会议。一开始，当你的员工少于40~50人时，这种会议可能每周或每隔一周开一次。一开始是非正式的超级战术聚会。在接下来的一个小时里，大家会坐在地板上，分享一些柠檬方糕，讨论每个人都需要知道的代办事项，提出下一个里程碑，讨论每个人正在做的有意思的事情，并了解一下对手的情况。在必要时，你会在这种会议上发布一些重磅信息。
第一步是帮助他们了解，关于这份工作、公司以及企业文化，他们真正热爱的到底是其中的哪些东西。之后他们可以与其管理者合作，努力保留他们喜爱的东西，清理掉他们根本不喜欢的东西。他们也可以利用这一机会开启一些全新的事业。
通常情况下，你们都是在往前看，你们会谈论公司使命和相关进展，并且在最后搞搞团队建设。随着越来越多的人加入团队，全员会议已经无法做到与每个参加的人都高度相关，也无法涵盖你想涵盖的所有主题。所以你开始减少全员会议的频率，其内容也开始发生变化。它不再关乎当前正在发生的事情，而更多关乎公司的大愿景和正在规划的大变动。
因此，要让员工更多地把目光转向机遇：要让他们对自己职责的变动感到好奇，而不应该总是担心失去什么东西。他们想成为一名管理者吗？想成为团队负责人吗？他们是想更多地了解其他业务领域，还是想更深入地研究他们真正喜欢的东西？他们想学什么？
那种全员坐在满是面包屑的地上，可以互相打断，每个人手上都沾着面包屑，这种每周一次的乐趣，只能在公司规模较小的时候才会有。
令人恐惧的是，过去所有人都可以去做这些很酷、很不一样的事情，现在有人会半途插进来，把这一切都揽走。
如果不承认这一点，你就会陷入困境。就像谷歌一样，直到最近，谷歌的14万名员工每周还要参加一次2~3小时的全员会议，即著名（或臭名昭著）的TGIF会议。TGIF是“感谢上帝，今天已是星期五”（Thank God it’s Friday）的缩写，但它实际在星期四举行，因为亚洲的员工也要参加（另一个无法扩展的例子）。
商业同样如此。但人不是干细胞，有时你会遇到那种特别愿意集中精力干好一件事的专家，但对大多数人来说，缩小职责范围这件事并不能让他们觉得顺其自然和理所应当，相反这会让他们感到恐惧。这个过程在最开始时尤其可怕，因为在这个阶段，公司几乎不存在管理层，大家只要在大方向上达成共识就开始冲刺，大家已经习惯一人多能。但这种事情在后期仍会陆续出现，即便在大公司甚至巨型公司，也是如此。
除了高管们开开玩笑，TGIF会议的大部分议程都是用于公司各个团队展示他们的工作内容。有时，这些内容真的很有意思。有时，并非如此。这个会议本身的目的，就是希望通过一种有效的形式传递相关信息，早在很多年前就已经面目全非。在整整三个小时的时间里，大多数谷歌人都只会无所事事地在一个名为Memegen的内部应用程序中制作关于会议的各种表情包。虽然这对企业文化很有帮助，也是一种团结员工的好方法，但地球上没有人敢说这是一种高效的沟通方式，或者认为它能够帮助任何人改进工作。
每一个有机体都是从一个单细胞开始的。那个细胞先是一分为二，之后再分裂为4个、8个、16个……一开始，每个细胞都是一样的，但很快它们就会爆发并个体化。这个会变成神经，那个会变成肌肉。有机体越生长，每个细胞的分化程度就越高，系统就会变得越复杂。但细胞也会变得更具有复原力，能够存活数年甚至数十年之久。
这种会议的成本很高。就算不考虑公司一众人等每周集体花三个小时制作表情包的成本，也要看看会议的筹备成本。谷歌有一个专门负责TGIF会议的数十人团队，他们每周需要把数百个小时的时间用于此会议的各种事项准备。
专业化
所以，若非必须，不要召开全员会议。要让全员会议具有特殊意义。要保持会议的规律性，要降低其频率，鼓励小规模的团队之间通过聚会分享相关信息。他们甚至可以坐在地板上吃柠檬方糕，但是会议的目标必须清晰明了，人们在工作时间上的支出不能漫无目的。
首先，你得克服恐惧。下面是最让人们害怕的事情，以及应如何帮助他们渡过难关。
人力资源/员工
如果你能看到未来，你就能设计未来。
在开始时你并不需要专门的人力。当你的团队仅有5人、10人甚至50人时，你可以只借助外部招聘人员扩充团队，并通过交流解决出现的各种问题，你还可以将医疗保健、401（k）[1]等基本职能外包出去。
你也要开诚布公地面对这种转换给员工、你以及公司造成的恐惧感。要承认你会失去一些东西，而且要承认这些损失会带来不小的痛苦。要让管理者和个人也参与这个过程，这样就不会让他们感到错愕，不会觉得像是一些无法控制的事情正降临到他们头上。你需要他们的帮助才能把事情做好，这样他们才能定义、拥抱和接受这些变化。
当你的员工数量达到60~80人时，你就需要将人力资源引入内部。因为你面对的不仅仅是60~80个人，实际上是240个人或320个人。大多数员工都有家庭，有配偶、伴侣或者家属。这一群体中的每个人都会出现一些需要你去应对的问题：他们会生病或怀孕，需要戴牙套，想请假，甚至只是对自己的福利待遇有疑问。
关键是要做到连贯有序。无论你是在一家大公司领导一个项目，还是经营自己的创业公司，你都必须指导整个团队完成这些过渡。你的公司正在经历青春期，但在第一颗痘痘被发现之前，你需要进行一些尴尬却至关重要的对话。你甚至可以使用千篇一律的语言：这发生在每一个成长、蓬勃发展的企业中，是很自然的，不用担心。
这时，将人力资源外包的成本会越来越高，会占用你太多时间。
要记住，增长不是一个阶跃函数。不是说你在119人的时候做得很好，但是到120人的时候，一切都会崩溃。你必须在到达断点之前就尽早开始制定应对策略——起码要在其到来两三个月之前未雨绸缪，在断点出现后还要进行长达数月的跟进。仔细思考你的组织设计和沟通方式，认清你是否需要培训个体贡献者成为管理者或引进新鲜血液，调整会议，看看人员规模是否出现了变化。你必须与员工交流，广泛交流。
所以要在公司内部创建人力资源职能，并提醒员工人力资源的责任是保护他们和公司文化。人力资源会在女性员工生育时提供帮助，确保大家按时领到工资，确保大家的安全感。增加一个正式的人力资源部门并不会带走任何东西，只会给员工及其家人提供更好的资源。
在今天这个全球化办公的时代，这一切仍是真理，甚至变得更加重要。当饮水机消失，自发、非结构化的沟通也随之消失时，你必须更加周密、严谨、有意识地制定沟通策略，必须为大家提供相互联系的路线图。
教练/导师
沟通：会议可能会失控，信息会成为瓶颈。你需要调整会议结构，重新考虑你的沟通方式。全体会议将越来越少，而且所有会议都是为了加强公司的愿景，而不是分发战术信息，这意味着需要有其他方式让员工更容易地获取和传播相关信息。
在断点出现之前获得教练和导师的帮助至关重要。特别是在员工增长到30~40人，并需要设置管理者岗位时，以及达到80~120人，需要设置总监职位时。
组织：在这个阶段，你可能有多个项目在竞争同一资源。领导同实际产品的距离更加遥远，多数时间都花在了管理组织结构图和团队间的优先级冲突上。
记住，教练和导师是有区别的。
350~400人规模
教练为你的业务提供帮助。一切都关乎业务：这家公司，这份工作，此时此刻。
在这个阶段，公司的高管必须确定他们的沟通风格：如何与领导团队联系并确定优先事项，如何召开会议，如何向整个公司传递信息。领导开始每周与人力资源部会面，以管理人员激增的问题。
导师则更加个人化。他们不仅为人们的工作提供帮助，还为他们的生活和家庭提供指导。
沟通：团队内部的沟通必须正式化，与领导的会议也是如此。走廊上的谈话已经不再有效，你需要定期召开全体员工会议，让团队成员相互了解情况，并号召高管们团结、影响和启迪员工。
教练之所以有用，是因为他们了解公司；导师之所以有用，是因为他们了解你。
职能团队在成长，更大的团队中的子团队也在形成。每个团队开始围绕他们所做的工作类型发展自己的工作风格。专业化越来越成为一种必需。许多团队成员开始选择专一路线并专注于特定区域，再也无法拥有成为多面手的奢侈（这也是一把双刃剑）。
最理想的当然是这两种角色集于一人，一个人可以同时了解两个世界。一位教练兼导师，既可以帮助人们以更广阔的视角看待业务的需要，也能帮他们看到个人的需要。
组织：当你的员工超过50人时，有些人会成为管理者的管理者（这与仅管理个体贡献者完全不同），人力资源也将第一次真正发挥作用。你需要适当的流程来处理晋升，定义工作职责、等级和福利水平。你还需要厘清各种职位头衔。
在创业早期，作为领导者的你就是导师。你需要让员工为重大的转变做好准备，并指导他们渡过难关。随着团队的发展，你需要聘请正式的导师或者教练来承担部分指导责任。在团队规模达到120人时，你需要高管教练，他们可以指导你的领导团队履行新职责，贯彻沟通和组织策略。
120~140人规模
文化
沟通：你将第一次参加不是每个人都能参加的会议，所以有些人可以获得其他人不能获得的信息。你需要稍微规范一下你们的交互方法——记笔记，发送更新，确保每个人都保持同步。
文化是最难确定、最难保存的东西。即使在小公司中，每个团队通常也会发展出自己独特的文化。当这种文化中珍贵的一部分消失时，你的很多员工可能也会随之消失。
组织：当你的团队超过15~16人时，7~10人的子团队开始形成。你最初的核心团队中的一些人将不得不减少他们的职责并开始负责管理工作，但团队仍然很小，所以一切都保持非常灵活和非正式的状态。
因此，为了保留你所热爱的那些价值，你要让你的团队写下他们最看重的东西，并制定规划以保障其延续。请记住，把员工和公司联系在一起的并不一定是那些显而易见的东西，而常常只是一些小事，甚至是一些愚蠢的事。在Nest刚刚起步时，一些团队成员就开始在停车场组织烧烤。这是一件很棒的事情，能够让每个人心情放松地聊天、吃东西。随着团队的扩大，烧烤就变得不再容易。毕竟给15个人烤牛排和给50个人烤牛排不是一回事，更别说500个人了。所以我们就把烧烤当成一桩生意进行了投资。后来烧烤规模变得越来越庞大，菜品越来越精致，成本也越来越高昂，但我们还是坚持让它运营下去。因为这件事对我们文化的延续至关重要，我们要给每个人出去溜达的机会，无论他们是高管还是普通员工，是设计师还是工程师，是客服团队还是技术支持人员。这虽然只是一顿烧烤，但它非常重要，而且它的扩展性要比全体会议好得多。
40~50人规模
文化以有机的方式产生，之后需要通过规范化方式延续。
沟通：自然进行。每个人都处在同一个房间（或聊天室），听到的可能都是相同的对话，因此不存在信息瓶颈，也不需要定期开会。
所以，记录你公司的价值观，并将其张贴在公司的各种实体和虚拟的墙上。与新员工分享这些价值观，让它们成为每次面试中的一部分。每个人都应该知道哪些事对公司至关重要，哪些东西定义了公司的文化。如果你没有明确地了解自己的价值观，你就无法传递、维护、发展它们，也不能以其为准绳进行招聘。
组织：每个人都负责做一点事情，而几乎所有的决策，无论大小，都由集体共同做出。无须管理，因为团队领导者虽然负责推动愿景和决策的落地，但其地位并非高人一等。
让每个团队记录他们的工作方式：营销流程是什么？工程流程是什么？如何分阶段制造产品？如何一起工作？它不能只留在人们的大脑中。人是会走的，新员工则会不断进来。如果你的团队正在所有方向同时以几何级数增长，那么你就需要一个强大稳定的核心。有经验的老员工必须教会新员工该如何行事，否则所有人都会迷失方向。
15~16人规模
我投资的企业中，有数百家都曾被这些断点困扰。当我在近30万员工的飞利浦试图创建一个新团队时，当苹果的员工数从3000增长到8万时，我也亲身经历了这种情况。断点似乎总是让人措手不及，没有人愿意把他们的目光从蓬勃发展的业务、蒸蒸日上的愿景和新产品上移开，停下来思考并实施重组。
断点出现在团队规模发生变化的过程中。无论是对于独立企业，还是大公司内部的团队，在不同规模之间的转换从来都是一件难事。
在应对其他所有事情之外，为应对某个断点而制定规划也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的规划往往十分混乱、棘手、极度恼人，总把问题搁置在一边，改天再处理。
这并没有让事情变得更容易。
其实，“没坏就不用修”这套理论在这里并不适用。如果你不为断点做准备，你不对团队发出警告，不以“角色第一、个人第二”的姿态有计划地开展重组，不增加新的管理者，不重新评估会议和沟通工具，不给员工提供培训或者聘请教练，不积极维护公司文化，那么结果显而易见：
要么成长，要么死亡。静止就是停滞，改变是唯一的选择。
• 为了哄员工开心，我看到一些领导者没有首先弄清楚何为最佳组织结构并让团队适应相关角色，而是围绕现有员工建立组织。
我曾与许多企业家就此事交谈过，他们告诉我，他们讨厌公司员工超过120人，所以他们不会让自己的初创公司出现这种情况。我从未见过这种方法奏效，对任何成功的企业来说都是如此。
• 结果角色和职责重叠，上层有大量冗余，他们必须发明很多奇怪的新头衔，而且没有人知道他们应该做什么。
这种事情总是在不断发生，永远如此，而你唯一能做的事情就是接受它。
• 工作慢得像爬行。
这就像养育孩子。就在你觉得已经掌握一切的时候，就在你为教会他们吃饭，能哄他们睡觉，并且看着他们学会走路（以及其他一切）而兴奋时，你的孩子突然长大了。这个阶段结束了，走路已经不是什么新鲜事。以前那些一步步积累起来的东西，现在却彻彻底底打败了你。
• 员工抱怨公司文化已死。
规模增长会让你措手不及，因为一切总会在你最春风得意的时候分崩离析。断点通常出现在一切顺风顺水之时——你的业务蒸蒸日上，或者起码产品开发的进展非常顺利。看上去你已经打通任督二脉，并在持续精进。
• 员工陆续离职。
蛋糕其实是增长这个更大问题的一个缩影，我也确实是在说蛋糕本身的问题。事实证明，人们对蛋糕有一种奇怪的防御心理。停止为员工举办全公司规模的生日派对总会引发一场小型危机。
• 恐慌袭来，感觉即将爆发一场全面危机。
当你有了一个300人的团队，那就相当于可能每天都会有人过生日。我们还应该每次都搞庆祝活动吗？整个团队不可能每天都休息一个下午。你还需要买蛋糕吗？蛋糕对你公司的文化有那么重要吗？你想为团队做力所能及的一切，但现实很残酷：工作有最后期限，花钱要看预算，人们还在拿钱去买该死的蛋糕。
这通常需要6~9个月才能恢复。一般来说，公司必须舍弃所有超过断点的新扩张并重新开始，而且要用正确的方式。此时，你必须用正确的方式。那些试图忽视断点的企业要么无法生存，要么停留在当前的规模上，陷入停滞。
你会买蛋糕并在生日当天下午为员工搞庆祝活动，这很好。
你需要知道，即使你把每件事都管理得很完美，也可能失去一些员工。优秀的人也会离你而去。有些人只是喜欢规模更小的公司。有些人不喜欢这些改变，即便他们尊重这种改变的必要性。尽管已经得到很多预警和指导，但有些人还是会讨厌管理层扩大。眼睁睁地看着可信赖的队友和朋友离开是一件很痛苦的事，但其损失也是可控的。这不会是一场灾难，你的文化和公司将会延续。
如果你有一个6人组成的团队，那么一年中可能会有6天是某个成员的生日。
最后，当你安抚完员工，培训了管理层，通过100万次的一对一谈话消除了大家的焦虑，规范了公司的价值观和流程，并且通过在有规律（但不频繁）的全员大会上发表演讲构建和强化了企业文化之后，你得花点时间想想自己的事情。
¨
你可能也很害怕，你应该如此。如果你不害怕，那说明你可能没有认真对待。
为了防止断点会给你的公司带来实质性伤害并导致员工集体辞职，你应当尽早实施管理变革，与团队就新计划展开研讨，并在他们进行角色转换时给予指导。
断点的情况不仅会发生在公司身上，也会发生在你身上。作为一名CEO、创始人或大公司的领导者，你的组织规模越大，你就会变得越孤立，离产品也会越远。起初，你可以帮助招聘所有人，认识所有人，可以参加很多会议，能够与团队并肩作战，共同钻研。但当团队增长到120~150人时，一切都发生了改变。你开始看到一些你不认识的面孔——这些人是我们的员工？是合作伙伴？还是来吃午饭的朋友？你再也无法详细掌握事情的进展。你要是随便闯进一间会议室，肯定会把大家吓坏了。“为什么CEO要来这里？出了什么事情了？”
断点几乎总会在你需要增加新管理层时出现，这不可避免地会导致沟通问题、认知混乱和发展减速。在公司的早期，当大多数人都是自我管理的时候，一个人能够直接有效管理8~15名全职员工。随着公司的发展，这一数字将缩减至7~8名。当团队接近这一点时，你需要先创建一个管理层，最好是从内部提拔，然后将系统部署到位以确保有用和高效的沟通。
所以当你遇到断点时，请记住你是如何安抚自己的团队的，并应该接受你自己的建议：你知道它们即将到来，因此要做好准备。你可以和你的导师谈谈。在每次转变之前，先搞清楚你的职责所在，并为此做好规划。要记住，改变带来发展，发展就是机会。你的公司是一个有机体，它的细胞需要分裂，只有这样，才能繁殖，它们需要分化才能成为新的东西。不要担心你会失去什么，而要去想想未来你会是什么样子。
规模增长会破坏你的公司。随着越来越多的人加入，你的组织设计和沟通风格需要跟上，否则你将面临疏远团队和破坏公司文化的风险。
[1] 一种由雇员、雇主共同缴费建立的基金式养老保险制度。——译者注