我们在Nest的第一位招聘负责人是何塞·聪。我们知道必须把何塞挖过来，因为在苹果的时候，是他给我们iPod和iPhone团队招到了大量精兵强将。Nest怎么可能没有他呢？何塞的与众不同之处有两点：他对人才有着敏锐的捕捉能力，他对工作有着一种深沉、从容却又磅礴的热忱。这种热忱不仅富有感染力，更是一种发自内心的真诚。他百分之百确信Nest将会改变世界，他会满怀热情和喜悦地讲述我们的创业初衷，以我们公司的故事来真正激励和激发那些来面试的候选人（见第10章）。
这就是为什么我们需要优秀的招聘者。我们需要那种和你一样热爱产品和公司的优秀招聘者。
何塞把一个又一个优秀的候选人带进我们的大门，剩下的事情则由我们决定。我们需要搞清楚他们是否适合这个团队并面试他们。
这是你无法承受的代价。招聘太重要了，你需要尽可能多地得到别人的助力。
因此我们制定了一些基本规则。团队中的每个人都知道我们面试的目的和我们关心的是什么，所以他们可以根据不同的情况对大致相同的内容进行调整。我们期望应聘者有使命感，脚踏实地，适合公司文化，对客户充满热情。我们还有个“不招浑蛋”的政策。这无须多做解释，但确实非常有用。如果一个人拥有丰富经验且非常符合我们设定的标准，但又表现出令人难以忍受的傲慢、轻蔑、控制欲或政治斗争欲望，那么这个人的简历肯定会被我们扔掉。
无论你将开启何种旅程，无论你迎来的是一名新员工、一份新工作还是一段新的合作关系，你必须相信其会给你带来预期的结果。你要相信人们会公平公正地对待你。当然，失望在所难免，有的人或许会把你对他的信任降低到90%、50%甚至是零。如果你让这些东西毁掉了你对别人的信任，你将永远不知道自己会错过哪些重要的机会和关系。
当然，要想知道你面试的人是不是浑蛋，你首先得知道面试他们的技巧。
我们做出承诺并录用他们。尽管可能存在一些担忧，尽管还有不少可以改进的地方，但在一开始时，我们会给予他们百分之百的信任。一旦你对某个人做出了清晰评估，完成了背景调查，并最终决定录用他们，你就必须信任他们。如果你对他们的信任为零，还怎么指望他们向你证明自己。
这说起来确实也没有什么石破天惊之处，但我绝对不是这个世界上最好说话的面试者。我会非常深入地探究候选者的心理，甚至还要给他们一些压力，以观察他们的应变能力。每个人都有自己的风格，你也不能过于谦和，以致无法触及表面之下的东西，永远无法了解面试者的本质。面试不是随心所欲的闲聊，你所做的一切都是有目的的。
没有什么神秘之处，也没有什么暗箱操作，一切都记录在案，所有人也都有明确预期。
在面试时，我最关心的永远是三件基本的事情：他们是谁，他们做过什么，他们为什么要做那些事情。我通常会从最重要的问题开始入手：“你会对什么感到好奇？你想得到什么收获？”
即使我们接受了候选人，也始终知道人无完人，总是有批评和挑战。因此，招聘经理从一开始就要了解潜在问题，与领导层和候选人就此进行沟通，并应当竭力指导这些新团队成员应对各项挑战。
我还会问：“你为什么要辞去上一份工作？”这虽然是一个老套的问题，但他们给出的答案很重要。我想听到的一个干脆利落的故事。如果他们抱怨自己的领导，或者觉得自己是办公室政治的受害者，我就会接着问他们是如何应对的，为什么他们没有选择更坚决的对抗。
4. 马特或我负责监督这一切，并会在三皇冠产生分歧的极少数情况下做最后决策。如果非到这一步，我们的答案通常都是：“不用看了，通过。”
他们是否给前东家留下了一堆烂摊子？他们为工作的顺利交接做了哪些工作？（见第8章）他们为什么想要加入我们公司？这个理由应该和他们离开前东家的原因完全不同。此时他们应该就他们对什么感到兴奋，他们想和什么样的人一起工作，以及他们想如何成长和发展等问题讲述一个新故事——一个引人入胜的故事。
3. 三皇冠会收集、分享和讨论各方反馈的信息，然后开会决定雇用谁。
另外一种非常好的面试技巧是进行工作模拟。不要问他们如何工作，而是和他们一起工作。挑出一个问题，然后尝试一起寻找解决方案。选择一个你俩都熟悉却又都不是很精通的主题。如果你选了一个属于对方领域的问题，他肯定就会显得很聪明。如果选了一个你熟悉的领域，那你肯定会胜出。其实这个主题并不是很关键，重要的是观察他们思考的过程。找一块白板，把这个过程记下来。他们问了什么类型的问题？他们提出了什么样的解决方案？他们会询问客户的情况吗？他们看起来是那种有同理心的人还是比较漠然的人？
2. 皇冠2和皇冠3是候选人内部客户的管理者。他们从团队中挑选出一两个人负责面试候选人。
你面试不仅仅是为了看一个人是否能胜任今天的工作，还要试着了解他们是否具有一种与生俱来的思考能力，能够应对那些你尚未预见的问题和职责，包括那些他们在未来要承担的各种职责。
1.皇冠1是招聘经理。他们得到了职位招聘许可，并负责寻找候选人。
初创公司总是处在演化之中，其中的人也是如此。正是基于对此的了解，对团队的信任，以及一个真正招聘流程的创建，我们才一步步地把Nest的员工规模扩张到了100人、200人、700多人。
这就是我们在Nest的系统，我们叫它三皇冠体系。以下就是它的工作原理。
我们非常谨慎，不想扩张得过快。我们想保持初创团队的基因——一个在车库的破椅子上摇摇晃晃的小团队所独有的紧迫感和注意力。做到这一点的唯一方法就是以合理的速度将新员工融入文化，这样他们就可以通过实践、观察、与团队共事并有机地吸收文化来学习。人与人之间的交流是分享和植入文化基因的最好方式。当你的公司在快速成长的时候，你刚刚雇用的新员工也可能要承担一些招聘工作，所以对他们仅进行一周的入职培训肯定是不够的。
没有人在真空中工作。每个人都有自己的内部客户，他们需要对这些人完成交付任务。例如，应用程序设计师要为工程师创建可执行的设计。在这种情况下，工程师就是他们的客户。所以如果你是在招聘应用程序设计师，最好确保面试他们的是工程师。
如果你本来有50个理解公司文化的员工，但新来的100个员工却没有理解你的公司文化，那么你的公司文化将不复存在。这只是简单的数学问题。
其实，让候选人和正确的人进行交流才是招聘的关键。
所以在引进新员工，尤其是新的高管时，你不应该只是扔给他们一堆难题，给他们发一台名牌笔记本，然后就觉得万事大吉。前一两个月至关重要，应该是一段积极的过度管理时期。不要担心管得太多或者没有给他们足够的自由，一开始不存在这个问题。一个新员工只有得到尽可能多的帮助，才能真正融入新公司的环境。要详细说明你们做事的方式，这样他们就不会犯错误，也不会立即疏远团队中的其他成员。告诉他们怎么做才行，怎么做不行，如果是站在他们的立场上你会怎么做，哪些事情是被鼓励的，哪些又是被禁止的，应该找谁寻求帮助，又应该对哪些人保持恭敬态度。
老派的招聘方法忽视了公司里太多的人。新派做法则又让太多没有足够背景做出周全决策的人参与其中，而且搞得大家都非常疲惫。随着公司的扩张，招聘不能再依赖内部员工的推荐，因此为了填补一个空缺，你可能需要引入起码15名候选人。让太多的人负责面试这些候选人，他们就会对此心生憎恨和厌倦，会糊弄地填完那些评估表，然后赶紧回去忙自己的工作。
这是让一个人融入团队文化、风格和流程的最佳方式。要给他们所需的推动力，让他们与团队一起奔跑，而不是把他们放在起跑线上阅读说明文档，然后盼着他们能自己追赶上来。
2. 新派招聘。是否录用某个人的决策在一堆（随机的）员工和一种花里胡哨的招聘工具之间分配。所以一个候选人会和一群人面试，后者会将他们的面试反馈输入一张评估表格，招聘工具据此生成一个面试总结，如果候选人达到所有标准，招聘经理就会给他们发录用通知。这个方法理想化、新颖，但同样愚蠢。
要记住，加入一个新团队是一件很可怕的事：谁也不认识，也不知道自己能否融入，更不知道自己是否能成功。
1.老派招聘。招聘经理找到一个候选人，安排团队中的几个人进行面试，然后发出录用通知。这个方法简单、直接，但十分愚蠢。
这就是我为什么要搞一个和CEO一起吃自带午餐的活动。马特也有同样的举动。每2~4周，我们会召集15~25名新员工和现有员工一起吃一顿非正式的午餐。我们尝试让来自公司不同部门的人在一起互相交流，以实现更好的融合。午餐时没有管理者，没有高管，也不需要做主题演讲。这只是为了让他们有机会了解上层的“凶神恶煞”，也为了让我有机会了解他们。他们会针对我们的产品、公司的政策、我和马特本人，以及我们在苹果的经历提出各种问题。他们会问我们公司为什么不提供按摩，以及我们为什么有那么多代号（见第31章）。我则会问他们对什么感到兴奋、他们在做什么，以及他们为什么加入公司。
公司通常采用以下两种招聘方法。
我可以借此机会强调他们角色的重要性，并告诉他们各个团队的小目标会如何推动我们整个公司的目标。我还会谈及公司的文化、我们的产品和新项目，以及什么进展得很好、什么进展得很糟。新员工可以借此机会直接向我提问，他们也可以有机会认识现有员工。现有员工深受公司文化熏陶，能够为新员工提供帮助并以身作则。
这不意味着人人都可以参与招聘，你还是需要一个流程。我见识的很多招聘流程其实都不太让人满意。
所有员工拥有一年内五次参加该活动的机会。每一次午餐都是一种文化接种，一种抵抗淡然和冷漠的疫苗，能够预防那种觉得自己做的事情无关紧要以及高层没有人知道你是谁的消极思想。
拥有一个多元化且才华横溢的团队可谓创业成功之必需，这样的重要性会让你有一种必须亲自面试每一个应聘者的冲动，但你不能这么做。你一天只有24小时，晶种只能工作这么长时间（见第16章）。你终究要相信团队，并让他们做出自己的选择。
我们因此不断成长。每个团队都在不断开枝散叶，独当一面。个体贡献者成长为经理，经理则成长为更高级别的负责人。
不同的人有不同的思考方式，而你带入企业的每一种新的视角、背景以及经验，都有助于企业发展。他们会加深你对客户的理解，照亮你之前看不见的地方，创造很多机会。
有许多人奋起迎接挑战。有许多人超出所有人的预期。有些人的表现则不尽如人意。有时，你会发现，随着公司的成长，早先聘用的一些人已经不再适合团队。有时，你还会发现，自己一开始就请错了人：招录了一些碌碌无为者，雇用了一些不适应公司文化的人，尽管他们在其他方面都很出色。
这是一场杰出人才的发掘战。当你正打算招兵买马的时候，你绝对不能忽略任何一个类别的人群。因为无论是年轻人、老年人、女性、男性、跨性别人士、非二元性别人士，还是黑人、拉丁裔、亚裔、东南亚裔、中东人、欧洲人以及原住民，他们中都不乏会对你的公司产生深远影响的优秀人才。
有时，你招聘的人就是无法在你的公司里做出成绩。
这时，招聘经理再也不抱怨了。
你要解雇他们。
即使是那些没能再回来的实习生，也在这里干了很多实事，交付了不少实用功能，并且对自己想要什么有了更为清晰的认知。在明白了最初的职业选择会对个人的未来有何重要影响之后，有些实习生甚至改换了自己的专业。他们也会把自己的经历告知朋友们，然后大家口口相传。就这样，在短短的几个夏天之后，我们就突然拥有了一批来自世界顶尖名校的优秀人才。
重要的是，要记住，虽然这种矛盾的心态总让人痛苦，但那一刻会很短暂，而过于执着于此也不是你的工作所在，你不能困于此事太久。你必须快速地从“这么做不行”转变为“现在我要竭尽所能帮你找到一份你喜欢的、更适合你的工作”。这的确违反直觉，但把一个人从他不胜任和完全不适合的职位上清除出去，也不失为一种异常有益的经历。如果不能让这些人和公司双赢，我断然不会解雇他们。
在我们每年招聘的实习生中，每10人中就有1~3个会被我们正式录用或得到第二年暑假再来公司实习的邀请。
有时，生命就是一个被淘汰的过程。有时，被炒鱿鱼可能是件好事。但永远不要把解雇变成一种让对方措手不及的事情（除非他们犯了罪，那时感到措手不及的就是你了，而且这种事我在职业生涯中遇到过很多次）。
有人也曾在你身上冒险。有人也曾引导你走出误区，花时间和精力助你成长。为下一代创造这样的机遇不仅仅是你的责任，还是一项有助于公司取得长期胜利的优质投资。
在正常情况下，没有人会对自己被解雇感到震惊，也没有人会问为什么会这样。当然，他们可能会对此持有异议。针对那些工作进展不顺的员工，你应该就这些问题每月和他们进行一两次一对一交流。通过交流，你们可以开诚布公地讨论问题，尝试寻找解决方案，并且后续要跟进，看看哪些解决办法起作用了，哪些没有，以及接下来该怎么办。
当你审视一个有前途的年轻人或充满热情的转行者时，如果你只想到培训他们有多么费时，只想到他们可能无法胜任以后的工作，那么你就相当于忽略了一个雄心勃勃的人才所具备的实力和驱动力，实际上，他们只是暂时还没有搞清楚自己想要成为什么样的人。
员工加入时对公司做出了承诺，你也对他们负有责任。如果你是一家公司的领导者，你就有责任帮助员工认清他们的困难所在，并给予他们改进空间。你应该帮他们改进，或者帮助他们在公司内找到一个可以做出成绩的位置。
这也是有道理的。团队中应该总有一些曾经成功过，并且能够再次成功的人。这样的人应该有很多才行。
即便带着全世界所有的善意，你和对方也会遇到各种无法解决的问题，团队会对他们失去信心，而这个世界又充满其他精彩的机会，你又乐于帮他们找到更适合他们的工作。在这种情况下，他们自然会离开，而且通常都是自愿的。
Nest的政策是一直招收应届毕业生，并且持续推出实习生项目。这样的政策并不总是受欢迎，特别是一开始的时候。招聘经理对此总是一肚子意见，他们想要雇用有丰富经验的人，把一堆工作扔给他们，让他们自己研究。
这个过程会持续一个月，也可能持续两三个月，但通常结局是皆大欢喜的，是多方共赢的。
你不会希望公司在成立10年后，没有一个35岁以下的员工。
不过，有时，你会发现你招聘了一个浑蛋。
年轻人还可以和你的公司一起成长。那些在最初就加入你公司的久经考验的员工，终有一天会离去。每个人都终将离去，但在他们离开之前，你可以指望他们指导和培训一大批年轻人。你用这样的方式保持公司持续向前，你也在用这种方式创造属于自己的精神遗产。
一家小创业公司里的浑蛋可能会导致创业终结。当然，在任何成长阶段以及任何规模的公司内，浑蛋都是会给团队和产品带来毁灭性打击的毒瘤。队伍越大，浑蛋越容易潜伏进来，并制造麻烦。
最好的团队都是跨年龄、跨世代的，比如Nest员工的年龄就在20~70岁。有经验的人拥有丰富的智慧，并且可以把它们传递给下一代。年轻人则可以推翻一些根深蒂固的偏见，他们往往能认识到机遇就蕴含于对困难任务的完成之中，而有经验的人看到的可能只是困难本身。
如果你面对的是一个小气且不值得信任的暴君，那么你下意识的反应是应尽快切除这样的毒瘤。你要一步步来，对他们晓以利害，给他们一个扭转局面的机会。解雇员工的法规会因居住地差异而各有不同，因此了解并严格遵守这些法规非常重要。如果有人认为他们遭到了错误解雇，他们会起诉你。许多你认为很优秀的人最终会拖累整个组织。
伊莎贝尔之所以成功，是因为她聪明，有好奇心，而且非常能干。但她的部分成功，也是因为她很年轻。她可能没有意识到摆在她面前的任务有多么艰巨，她只是把它当成自己的工作，而且做得很开心。
这是成长过程中最痛苦的事情之一。刚开始时，你有一群杰出的核心成员，你知道他们可以和你共攀高峰。但是这个阶段不会一直持续下去，最终你需要为团队招聘越来越多的成员。有时，你会把事情搞砸，招聘一些浑蛋，或者那些无法做出成绩、不能适应公司文化的人。但给成长带来真正冲击的是，随着时间的推移，你经常会招聘很多资质平庸的人。相对于早期的优秀员工，这些人看起来就没那么让人满意，大部分都是那种素质还好、具备良好团队精神并能把工作完成的人。
她有超强的学习能力，后来她成了我们的产品经理，并在五年内成功推出了三个版本的恒温器（见第25章）。
不过这也不是世界末日。随着公司的扩张，你需要招聘各种不同层次、不同类型的人。
虽然她不懂怎么制造恒温器，但这并不重要，因为我们所有人都不知道怎么制造。这就是问题的重点，我们需要学习，于是她加入了我们。
你不可能给每一个空缺职位都找到一个完美的A+级候选人。精英中的精英并不总是想加入一个庞大的团队，要么是他们有其他要务在身，要么是你付不起他们要求的薪水或者给不了他们想要的头衔、职位。
伊莎贝尔·盖内特是继我和马特之后第一批加入Nest的员工之一。22岁的她刚从大学毕业，才华横溢，善解人意，心地善良，并且时刻准备改变世界。我们之所以招聘她，是因为我们需要有人研究一大堆我们不知道的事情：美国存在的数百种供暖系统都是什么样的？大多家庭的墙里装的都是什么样的电线？
有时，那些你原本不指望会给你带来惊喜的人，那些你认为只是B和B+水平的人，反倒会彻底颠覆你的世界。他们以可靠、灵活的优秀导师和队友的身份，将整个团队凝聚在一起。他们谦逊、和善、只会埋头苦干。他们是另一种类型的“摇滚明星”。
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目前为止，公司成长中最困难的部分是如何找到各种不同类型最优秀的人才，如何把他们招进来，以及如何让他们快乐工作和茁壮成长。
你还需要学会解雇员工。不要害怕解雇员工，但也不要冷酷无情。要给他们足够的警示和纠正错误的机会，也要按公司规章办事，不可徇私留情，但也要帮助他们找到更好的机会。
不要因此而畏惧退缩，要把它当成你的首要任务，让它成为每个人的优先事项。
• 确立一种方法，以确保你的领导团队及其下属的管理团队始终将人力资源和招聘放在首位，并将其列为每次团队会议的首要议题。
我发现在许多公司，人力资源事项要么会变成团队会议中最后一个议题，要么被拿出来在单独的人力资源或招聘会议上研究讨论。但团队和它的健康与成长理应是你的优先处理事项。最好的方法就是把它作为每周会议的第一项议程。
• 建立各种流程，以确保新员工从第一天开始就能融入和立足于公司文化。
在Nest，每周一早晨的管理层会议都是这样开场的：谁是我们要招聘的优秀人才？我们是否制定了招聘目标或录用指标？如果没有，问题出在哪里？有哪些障碍？团队的表现如何？员工有什么问题？绩效评估进展如何？谁需要奖金？我们应该如何庆祝成就，以让团队感到被重视？最重要的是，有员工离职吗？原因何在？我们如何让这份工作比其他工作更有意义、更充实、更令人兴奋？我们如何帮助员工成长？
• 确立一种完善的人员增长方式，以避免公司文化因人员扩张而被稀释。
只有在完成了这个重要的主题之后，我们才能继续做其他事情，比如我们到底要创造什么产品。
• 建立明确的招聘流程，确保应聘者能够同公司内所有与其有直接工作关系的人面谈。
各个团队的管理者认识到我对此事的重视程度，因此他们也开始组织团队内部的每周会议。这变成Nest的一个规矩——以人为本，永远如此。
• 让求知若渴的新毕业生和实习生向经验丰富、百炼成钢的老员工学习。你花费时间培训的每一个年轻人都是一项有助于公司长期健康发展的投资。
你正在创造的东西永远不会像你和谁一起创造那么重要。
一个近乎完美的团队是由聪明、热情、不完美却可以互为补充的人组成的。当这个团队的规模超过10人、20人或50人时，你需要：