在商场摸爬滚打20多年的老江湖钱金波也嗅到了危机的信号，开始酝酿转型升级。
2017年，驰骋资本市场多年的“鞋王”百丽黯然退市，给整个行业拉响了警报。伴随着线下零售的困境，经历多年高速增长的中国鞋业来到了命运转折的“十字路口”。
继成为阿里巴巴A100战略合作伙伴后，2019年，红蜻蜓与阿里云签署了全面上云和数据中台合作协议，推进全链路业务的数智化升级。
对包括红蜻蜓在内的皮鞋品牌来说，一个最大的行业困境是，消费者越来越偏爱运动鞋。有统计显示，近年来运动鞋市场的年复合增长率在20%以上，而皮鞋市场的年复合下降率为10%。
在危机的倒逼和自我的迭代中，红蜻蜓利用前沿的互联网和数字技术，全面重构了企业的运营，突破了工业时代的旧有模式和经营效率。
“在线化、网络化、智能化”，被视为智能商业的三部曲，红蜻蜓的数智化转型升级完整地体现了这一过程。
早在2010年，淘宝商城上线第二年，红蜻蜓就成立了电子商务部，当年线上销售额3000万元。2011年3月，红蜻蜓备了7万双鞋子，在聚划算上搞了一场活动，一下子带来800万元销售额。
全链路数智化升级
这极大振奋了钱金波。2011年9月，红蜻蜓成立电商公司，按照独立子公司模式运作。
红蜻蜓董事长钱金波认为，门店将成为体验店、前置仓，成为连接消费者的空间，给消费者带来更好的线上线下一体化服务。
到了2018年，红蜻蜓成立新零售部门，钱帆担任负责人。钱金波把红蜻蜓的半条命交给了31岁的儿子。
“场”的数字化：早在2018年红蜻蜓就与阿里巴巴达成新零售合作，线下1000多家自营及联营门店全部上线智慧门店和轻店。次年1月，红蜻蜓正式成为阿里巴巴A100战略合作伙伴，将近4000家门店全部实现了数字化，将线上线下会员、订单、库存一体化，实现线上线下的全面打通。
“2018年，我们处在传统企业转型的关键阶段，刚好遇到了阿里巴巴。”钱帆说，“以前更多的是通过经验去判断整个业务的流程，有了数字化赋能之后，我们在整个业务端，包括门店端、导购端和营销端，更多的是通过数字化的能力去做业务决策。”
商品的数字化，使订货会变得更加便捷高效。红蜻蜓的订货会从此前的一年四次转变为月月上新，从大批量订货转变为高频次、小批量。虽然订单量变小了，但新品上市的频次增加了，规避了订货计划不准带来的库存风险，又让门店和线上一样具备了敏捷的销售能力。
“以前是生产出来什么就卖什么，现在是顾客需要什么才生产什么。”红蜻蜓高级副总裁张少斌说，“红蜻蜓数智化升级最大的一个变化，就是以消费者需求的数据洞察为中心，来驱动研发、生产、销售的全链路，靠关键节点的数据去驱动企业的智慧运行。”
在商品开发环节，通过数字化智能评估，聚焦重点品类，大幅提升了爆品的概率。比如，红蜻蜓通过数据分析，提前一年预判到马丁靴品类将会持续走高，因此在马丁靴的开发上投入重兵。在2020年9月的两次直播中，8.7万双马丁靴售罄，创下鞋类单品直播销售纪录。
2020年，新冠肺炎疫情突然来袭，线下零售纷纷停摆，拥有近4000家门店、每月固定开支上亿元的红蜻蜓被逼到了墙角。钱金波在给全体员工的一封公开信中写道：“近期彻夜无眠。”
“货”的数字化：依托数据中台，红蜻蜓打通了生产端与销售端，实现了供应链的柔性生产和快速反应，所有商品的开发、销售、促销也实现了全链路的数字化管理。
“以前大家都在原来这条路上走得挺好的，没那么急迫。”钱帆说，“疫情来了才发现，这种运营模式完全跟不上了，组织模式和组织效率不够用，费用那么高，不改不行啊！”
2020年疫情最严峻的2—3月，在线下近4000家门店停业的情况下，线上导购依靠小程序、会员群等方式维持了业绩。其中，3月的一场小程序社群营销仅用两天就取得了1000多万元的销售额。两个月的时间，红蜻蜓通过直播实现5300万元销售额，并选出了100多位优秀的店铺主播。
危机之下，钱金波抽调公司骨干组建“战疫指挥部”，新零售部门任先锋，钱帆担任指挥官。
“人”的数字化：借助天猫智能导购、钉钉等数字化工具，红蜻蜓的5000多名门店导购全部搬到了线上。目前，庞大的导购人群在运营好线下销售的同时，还可应用直播、短视频、小程序、社群等工具，对776万个会员进行精准的数字化运营。
一声令下，一天内搭建好线上商城，紧急复工的5000多名导购全部上线，展开社群营销。钱帆用平均每天62场线上会议的步调，“把门店搬到网上去，把销售搬到社群中去”。依托前期积累的数字化能力，无论是会员数据还是门店商品，红蜻蜓都可快速导入新建的线上商城。
线上业绩的迅猛增长，来自红蜻蜓对“人、货、场”三要素的全面数字化重构。
钱帆透露，疫情最严重的2月，红蜻蜓日离店销售额突破200万元，实现了逆势增长。
2020年“双11”，红蜻蜓成交总额突破8亿元，同比增长111%，拿下天猫时尚鞋靴品类第三名。
“离店销售相当于给门店插上了翅膀，疫情之后，企业的战斗力会更强。”钱帆说，危机也是机遇，一场疫情，打破了固化思维，激发出离店销售能力、全员卖货能力，这是红蜻蜓最宝贵的财富。
“人、货、场”全面数字化重构
渠道升级：抓住那些年轻人
回顾红蜻蜓近两年的变革历程，钱金波感慨道：“转型闯关初见成效。数字化进程坚定坚持，产业协同供应链加速构建，品牌年轻化、新国潮升级消费牢牢抓住。”
2020年3月8日，56岁的钱金波在中国鞋文化博物馆开始了个人第一次直播。这场直播持续两小时，以31万热度进入当天淘宝直播巅峰服饰频道实时排名前三，累计吸引了43.53万人次观看，点赞量超过300万，带货销量突破50万元。
过去25年，钱金波打造的全国性线下零售网络带来红蜻蜓的第一次起飞。而钱帆主导的线上线下同步、企业全链路的数智化转型，则给红蜻蜓插上了轻盈的翅膀，帮助这家老牌鞋企跨越了一场严峻的危机。
2020年12月15日，33岁的钱帆从父亲钱金波手中，接过了红蜻蜓股份公司总裁的“接力棒”。
56岁的钱金波第一次直播卖鞋。2020年疫情催生线上直播带货，许多企业一把手走出舒适区，亲自为自家产品吆喝
——肖利华/阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新零售事业部总经理
一把手亲自下场直播，带动了红蜻蜓直播业务的快速发展，联动线上线下，加速了全渠道的融合发展。更重要的是，直播让红蜻蜓收获大量年轻客群，客群平均年龄下降了5岁。
大多数人认为，所谓数智化转型，就是指企业增强对外营销能力。但是，完整的企业数智化包括组织的协同化、业务流程的敏捷化、管理决策的智能化，以及产业生态的一体化。未来没有线上线下之分，全域、全网、全渠道、全触点、全链路，只有是否数字化之分。因此，真正的数字化是一场“刀刃向内”，涉及企业方方面面的变革。实现数智化的企业要能够反复迭代、反复试错，快速抓住需求，拥有面向未来的竞争力。
为了抓住直播风口，加速客群年轻化战略，已经25岁的红蜻蜓制订了“三个一百计划”。钱帆说：“希望内部出现100个会直播的中高层。我们在终端培养100个网红导购，我们有将近4000家门店，我们也想跟100个网红主播合作，真正形成红蜻蜓数字化营销和直播的矩阵。”
因为疫情和全球化变局，2020年对零售业而言颇为不易，但是，通过数字化技术，一批企业却实现了逆势增长，红蜻蜓就是其中之一。红蜻蜓的核心管理层近几年来非常重视数智化转型，这是其在这场大考中，化疫为“翼”的一个重要原因。
这其中，与薇娅的合作极大提振了团队的士气，成为红蜻蜓直播业务的一个里程碑事件。2020年9月，经过大半年的谈判，红蜻蜓终于拿下了和薇娅的合作，开始达人带货直播业务。
数智化升级：红蜻蜓换上“新翅膀”
钱金波对此事异常重视，他觉得这个合作来之不易，叮嘱大家“一定要全心全意做好对接”。
这个44岁的中国品牌，不仅有了结实的躯体、有趣的灵魂，也有了智慧的大脑。它所做的一切，既浓缩着中国企业的过去，又代表着“国货”有韧性的未来。
红蜻蜓是第三家与薇娅合作的皮鞋品牌，公司上下对与头部主播的合作充满期待，但出于谨慎，并未设定太高的目标。
2020年6月23日，波司登2019/2020财年业绩发布，截至2020年3月31日，波司登收入达到121.9亿元，同比上升17.4%，净利润大幅上升22.6%至12亿元人民币，连续4年实现营收、利润双位数增长。
“当时想一款鞋能卖1万双就挺好了，于是我们就备了1万双的现货，原材料也准备就绪，后来销量火爆，决定开启预售模式，不断追加订单，第一场直播竟然卖掉3万双。”红蜻蜓电商负责人郑志强回忆。
清晰的用户画像、精准的产品营销、多元的消费场景、庞大的粉丝群体，共同让波司登在2020年的“黑天鹅”扇翅之中，抵御住了狂风巨浪。
第二场直播，薇娅晚上10点钟直播红蜻蜓，钱金波从8点多薇娅上播开始，就一直在线观看，“3万双现货上来就秒空”。接下来第二批推7天预售，本来准备报1万双，测算了一下供应链的产能，最后钱金波做了一个决断，2.5万双！“7天生产2.5万双鞋是一个巨大的挑战”，当然第二批也都卖完了。然后第三批15天预售，又是2万双一售而空，这一场直播最终实现了5.7万双的销售数据。
截至2020年9月30日，波司登天猫旗舰店实现新增会员约90万人，会员总数达到了275万人，店铺粉丝超735万人，30岁以下的年轻新生消费群体占比稳步提升。
“现在是按需定产，以前是以产定销，这两个模式不同的原因就在于信息支撑或者数字化协同能力的提升。以前谁敢说我去卖3万双，手里就备1万双的现货？这是找死，但现在敢了。”
利用这一系列举措，波司登也快速积累了一大批忠诚的“波粉”——注册会员数达1965万，较上财年末增长超过30%。
制造升级：数据驱动的柔性生产
2020年，其先后与李佳琦、罗永浩、雪梨等头部主播合作。与李佳琦的合作，更作为案例被写进了波司登2019/2020年的财报。
过去40多年，中国企业最大的痛点在于：生产与销售割裂，产品与需求错配。制造商生产出来了大量不匹配市场需求的产品，导致经销商、零售商库存积压，造成了巨大的浪费。
同时，直播、明星、KOL（关键意见领袖）也成为波司登的“新王牌”。
红蜻蜓通过阿里云数据中台，打通了前端的销售和后端的生产，真正实现了C2M（用户直连制造）。
高德康说：“通过整合内部信息和外部反馈大数据，除了提升产品研发的有效性，还加强了生产供应链快速响应消费者需求的能力。同时基于大数据提高市场洞察，我们可以跟消费者互动，为他们提供更优质的消费服务和场景化体验。”
“过去我们是‘埋头干’制造，凭经验去生产，现在是通过消费者画像、销售数据分析来驱动制造。”红蜻蜓主管生产的副总裁徐威说，“现在不是制造驱动销售的时代，而是根据市场需求，用数字化的眼睛增强对潮流趋势、消费者变化的洞察力，从而以需定产，满足顾客需要。”
另一方面，在线下门店通过对过往销售货品和渠道进行大数据标签聚类，将分析结果应用于新款铺货，明显提升了商品与门店渠道的匹配度与动销率。
以前的生产方式更多是基于过去的数据，对未来的预测能力不足，阿里数据中台可以实时掌握动态海量消费数据，通过数据分析发现未来趋势，从而具备了预测爆款的能力。
一方面，通过精准的人群圈选，不断提升在线营销的精准度，实现市场与商品洞察，并在天猫双11、天猫618年中大促、波司登88会员节等在线活动中，不断迭代和优化。
千篇一律的商品已经无法满足当今消费者日益个性化、多元化的需求。为了适应瞬息万变的市场，红蜻蜓研发出一套精益生产模式：100多米长的生产线升级成为模块化布局，一旦预测到爆款，需要50双就可以接单，最快7天就能出货，生产变得更加有弹性、敏捷和高效。
利用阿里云数据中台的技术和经验，波司登打通了全渠道数据，在消费者研究、精准营销、商品一体化运营、导购运营等方面进行了有效探索。
俗话说，鞋子合不合脚只有脚知道。南方人的脚大多瘦长秀气，北方人的脚则比较短，脚掌很宽，这就要求针对各地人的脚形推出差异化的鞋子。红蜻蜓通过对不同区域的市场数据的挖掘分析，建立了一套标准化体系，发现潮流趋势以后直接匹配数据，将原本需要10天的工艺大幅压缩，“最快1天半左右就可以出样品”。
在财报中，波司登将2019年表述为数字化战略全面落地的一年。
早在10年前，红蜻蜓就开始研究中国人的脚形数据，把这些数据沉淀下来。如今，通过一系列数字化、智能化设备和技术，红蜻蜓正在把数据驱动的柔性生产一步步变成现实。
他说：“新零售不等于简单的线上+线下，而是与大数据契合，以消费者为中心的能力升级，从而提升企业的整体效应。”
一台量脚的设备，人只要站上去三秒钟，它就可以把十几个维度的数据精准测量出来。徐威说：“过去的消费模式是先有鞋，然后脚再去适应鞋。而今天我们通过鞋楦标准化体系建设，建立脚形数据库，然后根据消费者脚形数据在数据库找出最匹配的鞋楦，就可以快速定制更舒适的鞋子，满足市场的个性化需求。”
显然，高德康也正将波司登的发展视野，从局部转向全链。
因为，零售行业此消彼长、泾渭分明的线上与线下时代已经过去了。当下及未来的很长一段时间，将是二者大融合的转型期。在这个变局的当口，对这个行业来说，“数字化”已经从“选做题”变成了“必答题”。
天生大脚的人很难购买到合适的鞋履，而红蜻蜓生产的超大鞋，能做到美观又舒适
对企业而言，传统的业务分析就像一张低清照片，雾里看花，边角毛糙而模糊；而“上云”后，数据中台通过抓取海量数据，构建一个3D高清模型，能清晰地知道客户在哪里，需求在哪里，漏点在哪里，危机在哪里。
数智化打通了生产与消费的壁垒，让C2M的柔性生产成为可能，极大提升了企业的经营效率。
如何更快速、更精准地触达年轻用户，成为双方再度牵手的大背景。
2020年，红蜻蜓的新品售罄率从之前的60%提升到了80%以上，化解了高库存的行业通病。
2019年1月，二者的合作进一步深化。波司登加入了阿里巴巴A100战略合作计划，开始从前端销售向后端制造全覆盖，进行整个供应链改造。同时，携手阿里云建设全域数据中台，共造“数智化转型时尚先锋”。
与此同时，红蜻蜓还引入了很多自动化设备，比如自动排版裁断机、电脑针车机等，实现了全流程数字化，极大提升了生产效率，在产量不变的情况下，一线员工数量下降了30%。
“有了云平台，就不需要再去各个系统里查数据了，全都在这里，随时看得见。”波司登信息技术中心总监桂益龙说。
深圳台电：联合国的“沟通”之道
通过“零售云平台”，波司登原本分散在各地的仓库、门店库存数据，以及和线下割裂的线上库存数据，全部都“聚拢”在了一起，重构和打通之后，完全融合成一体。
深圳台电的故事，让我很感慨，“数字化”确实给我们打开了一扇门。这家企业一直按照传统的思路和模式来做硬件，有了远程的云的支持、人工智能的支持，产品就有了“软硬一体”的科技含量。以前不能提供的服务，现在能提供了，而且是精准的、实时的服务。这一套动作下来，是真正意义上的“上云—用数—赋智”。
“智慧大脑”的背后是“结实的躯体”。从生产线到仓储物流的全面智能化改造，波司登展现出中国制造业的新韧性
新基建的目标，并不是新基建本身，而是数字基础设施的建设能够赋能于每个人、每个创业者和企业。因为有了数字基础设施的支持，整体的科技水平得以提升。
——王煜全/全球科技创新产业专家
对以波司登为代表的企业来说，阿里云不仅仅是计算、存储、网络这些基础设施，更要为“上云”的企业传递市场变化，进行客群分析，带来实际增量。
每晚7点，周庆东会准时观看《新闻联播》。这个习惯他保持了十几年，除非实在没办法找到一台电视机。这是他的“职业病”，只要有会议新闻，他都会紧盯屏幕，看看自家的产品有没有出现。
彼时的“阿里云”，已从最有零售基因的阿里巴巴里破土而出，逐渐壮大，并形成了一个热带雨林般的平台生态系统。
人数稍微多一点的会议，都少不了话筒，话筒又需要一套软硬件支撑。周庆东做的就是这个一整套会议系统设备。
早在2016年，波司登便携手阿里云，打造了一个1.0版本的“零售云平台”。
如果看到画面中的“话筒”是别家产品，他会立即给所在地的代理商发条信息：我们的产品能不能进××会议？
另外一件新战袍，是波司登走上了“数智化”转型之路。
1996年，周庆东与胞兄周庆叙在深圳创业，聚起了几名电子工程技术人员，专门研发和生产会议系统。会议系统是安装在台面上的电子产品，所以他们给企业起了个很朴实的名字——深圳市台电实业有限公司（以下简称“台电”）。
探路智慧零售
在做这次调研之前，我们团队没人听说过“台电”这家公司，只知道它是阿里云的合作伙伴。我们问了一个在深圳商界颇为活跃的企业家，答复是“只是听说过，没有深入了解”。
伴随“国潮风”的兴起，擅长做冬装的波司登，在寒潮来临之前，也为自己缝制了一身新战袍。
它是一个世界级的“隐形冠军”，为全球120多个国家和地区提供会议系统设备，其中包括联合国、世界银行、欧洲委员会等重要国际组织的总部，以及G20峰会、APEC（亚太经济合作组织）首脑会议、进博会等顶尖的会议场所。（见表1）
简单来说，这几乎是国货能拥有的最好口碑。
17年前进军海外市场时，台电进入的是一个强敌环伺的领域。对手包括欧美数家有着50年以上历史的老牌行业龙头，也有飞利浦、博世、索尼、松下等综合性的电子科技公司。
天猫海外联合CBNData（第一财经商业数据中心）发布的《2019出海市场研究白皮书》显示，波司登是美国市场最畅销的国产羽绒服品牌。
目前，台电的产品销售，国内和海外刚好各占一半。周庆东说：“台电24年来‘一把锥子扎一个孔’，集中在会议系统这一个点上发力。目前在全球市场，能与我们竞争的公司只有一两家。”
数据不会说谎，市场研究公司益普索（Ipsos）进行的品牌健康度追踪报告显示，波司登在羽绒服类目无提示下的第一提及率高达66%，在中国消费者中认知度高达97%。
2020年5月14日，中共中央政治局召开了常委会会议，提出“深化供给侧结构性改革”“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”，这将是未来一段时间里，中国企业发展路径的指导方针。
进入央视“强国品牌”工程，在水立方召开发布会；于全国一、二线城市的恒隆、来福士、银泰、万达等主流商场，开设高势能旗舰店。
表1采用台电会议系统的重要会议场所
所以，高德康想要打破的，是波司登与年轻一代之间的“次元壁”与“距离感”。
吴晓波与波司登集团智能配送中心总经理戴建国信步走在波司登厂房内，而身边的智能搬运机器人正在忙碌地工作
周庆东兄弟俩，一个管产品研发和制造，一个管全球的市场推广。从某种意义上说，两人的分工正好代表着“供给侧改革”和“国内国际双循环”这两条路线。
令人好奇的是，这样一家不为公众所知的民营企业，是如何做出选择，在这两条路线上齐头并行的？它又是如何进行供给侧的产品升级，实现“双循环”发展格局的？它与阿里云之间，又擦出了怎样的火花？
吴晓波采访桂益龙。作为波司登信息技术中心总监，桂益龙时刻关注并参与着这场数字化商业实践
联合国里的“沟通”之道
记得早先开会时，大家勤勤恳恳，领导说一句，下面记一句。这可能是我们过去常见的会议场景：主席台上，领导们轮番讲话，台下的人埋头吭哧吭哧奋笔疾书。听没听进去不知道，反正半天工夫能写满一个笔记本。几支麦克风，一个大音箱，就能撑起一场数十人甚至上百人的会议。
自2002年起，国外“快时尚”品牌加速渗透中国市场。从日本的优衣库和无印良品，到西班牙的ZARA、瑞典的H&M，再到美国的GAP，无论是城市潮人还是小镇青年，几乎每个人的衣橱里都有一件它们的衣服。
如今很多会议，功能需求远远不止收音、扩音这么简单。比如，在恐怕是世界上最复杂的会议场所——联合国，开会时动辄有数百个国家的代表，人数过千。会议系统设备除了要求声音的清晰传递，还涉及发言控制、同声传译、投票表决等复杂功能。
这种紧迫感，是双向的——一边是时代的挤压，一边则是“狼来了”。
2019年11月，联合国欧洲总部万国宫（位于瑞士日内瓦）第19号会议室举行了一场揭幕典礼。这个由石油国家卡塔尔豪气捐款翻新装修的会议厅，是目前联合国技术规格最高的会议场所。
讨年轻人的欢心，波司登做了最大的努力和尝试。
第19号会议室有800个座位，不同肤色的参会者坐在这里的顺畅沟通之道，是地板之下铺设的长达44公里的电缆和桌面之上来自台电的数字会议系统设备。“第19号会议室是一个极具雄心和挑战性的项目，它将真正成为未来会议系统发展的风向标。”台电瑞士代理商销售总监德·凯泽（De Keyser）表示。
他说，这些都是年轻人喜欢的平台，所以要快速进入。“我要抓住每一个节点，让他们自发、自动地喜欢波司登。”
早在2011年，联合国总部就耗资18亿美元对会议室进行翻修，改造重点之一，是落伍的会议设施设备。经过数轮竞争，台电胜出，成为独家供应商。超过1万台印有“TAIDEN”商标的会议设备及后台管理系统，“承包”了整个联合国总部的会议室。
现在，高德康时常挂在嘴边的是淘宝直播、抖音、快手、小红书和哔哩哔哩。
创业之初，波司登对广告的认知即十分超前：最早在北京机场做广告，最早在飞机上做贴片广告，最早做电梯广告，最早在上海黄浦江畔打出当时全国最大的霓虹灯广告牌，甚至在夏天和南方旅游城市投放羽绒服广告。
超过1万台印有“TAIDEN”商标的会议设备及后台管理系统，“承包”了联合国总部第19号会议室
或许，现在许多年轻人都未曾意识到，自己身处于一个怎样瞬息万变的世界中。而高德康却时时让自己保持这种对“变”的敬畏与敏感。
在这场竞争中落败的品牌，包括扎根联合国50余年的德国品牌贝拉、当时已有67年历史的比利时品牌泰勒维克，还有德国最大的工业企业之一博世集团。
台上，他讲得很动情。有个95后员工站起来提问：“高董，你那时候为什么不坐高铁？”
联合国总部，代表着会议系统需求的最高标准，所以这次招标并不是“价低者得”。台电以中等偏上的价格夺标，意味着其产品受到了认可。
在一次给新员工做培训时，高德康提到了40多年前蹬自行车送货的经历。
在接受《深圳特区报》采访时，联合国会议管理部专家马克表示：“新会议系统的大部分功能需要定制，我们看到了深圳台电的研发能力、技术和快速响应能力。不管是不是节假日，只要我们提出要求，均能在最短时间得到解答并收到成熟的方案，这是选择中国品牌的重要理由。”
它的发展轨迹，也是改革开放前后，中国第一代本土服装品牌的缩影：随着市场经济体制的破冰，奔涌而出的消费热情将它们推上顶端，在年轻人接管这个世界后，浪潮又退去。
举个例子。联合国向所有竞标者提出要求，需定制开发一套完整的数字化设备管理方案。这是由于联合国会议量大，整个会议操作系统管理非常关键，如会议管理操作员要负责麦克风、摄像机、投影仪、表决电子牌、同声传译、远程视频会议等多个环节的无数设备。台电接到这个要求后，不到一个月就设计出了一套非常人性化的会议资产管理系统，每个环节的每个会议设备都有独立的ID，方便系统录入、调用和更改设置。会议管理操作员只需安坐中控室内，动动手指操作鼠标，便可将数十间会议室中的全部会议设备纳入掌控之中，可谓运筹帷幄。
如果画一张波司登44年的公司K线图，很明显，连起来会是一个跌宕的“W”形。
以前，联合国的会议桌上都摆放有纸质或木制的名牌，用于显示参会者姓名等身份信息。联合国有一队多达90名的工作人员专门制作和管理名牌。使用台电的多媒体会议终端后，从事这项工作的人员降到了5名。因为台电系统集成了每席一个的电子名牌，参会者对号入座、使用IC卡签到后，身份信息、会议日程、电子表决、传译语言等信息会即时同步，电子名牌会自动显示系统中预设需要显示的信息类别，如国家、机构、姓名等，大大提高了会议管理效率。
以“国潮”抵御市场浪潮
“我们总是带着客户的需求来研发，很多初代产品的功能都是定制化设计，之后再转换为标准化生产。”参与了联合国总部项目的台电市场中心副总监黄纬璐表示。
与波司登合作过的设计大师让-保罗·高缇耶（上）与高田贤三（中）波司登与高田贤三的联合设计款秀场（下）
云上的智慧会议
近几年和客户沟通，黄纬璐经常碰到一个让她“卡壳”的需求，“台电能不能和会议同步，把语音转换成文字？”“把会议发言变成大屏字幕，像看双语电影一样？”
这个从小镇缝纫机上，一脚一脚踩出来的中国品牌，终于攀至珠峰之顶，也抵达了世界舞台。
从技术层面来说，语音转文字，不难。对于台电而言，难点在于多音源、多语种会议下的实时转写。而且，台电的客户群体多为政府机构和大型企业，对语音识别的准确率要求十分高，容不得半点差池。
凭借出色的设计，2018年至2020年，国际四大时装周（纽约、伦敦、巴黎、米兰时装周），波司登作为羽绒服行业的“课代表”，拿下了三个。
围绕实时会议记录和字幕显示，台电近几年一直在做研发攻关，硬件支持能力达到了，转写准确率问题却始终没有得到解决。
多年间，与波司登合作过的设计师之中，不乏高缇耶、高田贤三等“殿堂级”人物。
在深夜读到的一本书——《智能商业》（作者为阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣），给了周庆东启发。他记住了书中的几句话：
2016年9月，波司登与华特迪士尼合作，推出的联名系列羽绒服成为市场爆款。随后，与漫威、星战与NASA（美国国家航空航天局）的联名款也相继推出，大受好评。
新旧商业的区别，在于精准。精准，就是精确和准确，分别对应着网络协同和数据智能。未来那些无法为用户提供精准服务的企业，很快会被淘汰。
快速成长的波司登，迎来了属于它的时代：助力中国登山队登顶珠峰，随“雪龙号”科考船远赴南极，甚至在伦敦最繁华的南莫尔顿街道买下物业，设立首个海外旗舰店。
人类文明社会的发展，主要不是依靠人脑的进化，而是通过社会化合作的不断创新和突破，带来生产力的大爆发。
数次危机之中，高得康都敏锐找到问题所在，以壮士断腕的魄力展开变革，改设计版型，关低效门店，朝着高品质专业羽绒服的主方向前进。
周庆东引用这本书里的一句话，形容读完的感受——“像一辆战车碾碎了心中布满灰尘的商业常识”。他意识到，台电可以借助“社会化合作”的外部力量，来实现产品的智能化，为用户提供精准的服务。
过去10多年里，波司登曾因大肆拓展业务导致业绩持续下滑，也为如今的转型埋下了伏笔。
不久，台电和阿里云、达摩院语音实验室联合对外宣布，携手打造开创性的“云上智慧会议”。
另一次则因为整体大环境——伴随国内原料、人工与租金成本的上涨，许多本土服装品牌一直紧绷的那根利润之弦，频频发出断裂的声音。在波司登2013/2014年财报里，营业收入跌至62.5亿元，利润降到了1.9亿元的冰点。
“阿里是最早布局语音AI（人工智能）技术的科技公司之一，达摩院语音实验室在智能语音领域全面布局，不仅识别速度快、准确率高，还能听会说，支持方言和外语，可以读懂人类情绪。”阿里云通用事业群副总裁徐栋表示。
有一次来自东北市场——1994年，在东北市场的23万件羽绒服只卖出去8万件。翻看账簿，积压货款2000多万元，欠银行贷款800多万元，高德康急得“常常在睡梦中惊醒”，一夜白头。
周庆东把这次合作形容为硬科技和软实力的超强连接。一头是台电积累下来的硬件能力，比如“多通道语音分离”；一头是阿里云、达摩院云上AI软件的领衔优势，比如“智能语音识别技术”（ASR）。
波司登此前的商标是一双翅膀，在快速扩张的发展过程中，也曾遭遇过几近“折翼”的时刻。
这“一硬一软”结合产生的“软硬集成、端云一体”的云上智慧会议系统究竟有何不同？
到了2006年前后的高峰时期，全球有三分之一的羽绒服由波司登制造，一时被誉为中国“羽王”。
设想你正在参加一场会议，先是5位嘉宾分别用英语、俄语、西班牙语和普通话、粤语发表演讲，然后嘉宾就某个议题展开讨论。
1992年，“波司登”品牌正式注册。
此时，坐在会场的你除了可以用耳麦听同声传译，还可以在大小屏甚至个人电脑、手机上看到精准翻译的实时字幕。会议刚结束，你的邮箱不仅收到了整场会议的文字记录，每个嘉宾的发言和讨论也通过台电的“角色物理分离”技术被摘了出来，识别转写成一段段与各自身份一一对应的文稿。
接下来的10多年，从小作坊的散单，到代工，再到贴牌、联营，他慢慢摸透了从生产、营销到供应链的操作，以及羽绒服怎样选产品料和填充料，怎样才能更蓬松、不跑毛。
而且，这场会议的音视频文件和文字转写，都是以阿里云全面的云服务为基础、“数字化”部署在云端的，可供安全存储和随时调用。
吴晓波（左）与高德康（右）：接受采访时，高德康戴着墨镜、骑着摩托车而来，心态很是年轻，一家企业的精神仿佛能在掌舵人身上窥得，波司登这家传统企业也正走在数字商业时代的前沿
达摩院智能语音实验室负责人鄢志杰表示，依托台电端上硬件的巨大优势和阿里云、达摩院云上AI软件的领先能力，双方的合作可更进一步实现会议的智能化和数字化，开辟未来“端云结合、端云一体”的会议新模式。
创始人兄弟的选择
次年秋，有8台缝纫机、11个员工的高德康正式创业。他蹬着一辆“永久”自行车，往返于常熟山泾村和上海市区单程100多公里的路上，买原料与送货。
如稻盛和夫所说：“拉面店也好，小商小贩也好，假如满足于既有格局下的成功，那么企业的规模也就到此为止了。”
显然，高德康看到了缝隙里透来的光。
毫无疑问，在会议系统这个领域，台电在某些方面拔得了头筹——国内首家自主研发出会议系统芯片的企业，拥有会议系统的全部核心技术与自主知识产权，在无线会议系统、同声传译系统、大型表决系统等多个领域居国际领先水平。
命运就是这样，总会将一些美丽的玻璃球，藏在人生旅程沿途的石砾里。
但是对台电来说，如果沿袭既往的方式和惯性的模式，通过自身研发去进行产品的“供给侧改革”，可能它将来也只是一家售卖会议硬件设备的公司。而硬件有迭代周期，联合国就曾十余年未更换过会议设备。
1975年夏，在上海石库门，高德康为一位教授上门做衣服。在他们家的报纸上，他看到了一篇中国登山队登顶珠峰的新闻，第一次知道了“羽绒服”的存在。
通过和阿里云合作，台电的会议设备与AI、云计算产生连接，可以从硬件销售向提供精准服务转变，从规模化、标准化的生产向个性化、智慧化的数字经济转型，向产业互联网升级。
高德康出身于江苏常熟的一个裁缝世家，祖孙三代都和剪刀、布料打交道。
正如阿里云智能总裁张建锋所说：“产业数字化就是技术要跟产业融合，但不能是低水平的融合。低水平的融合实现的只是信息化和自动化，我们要实现数字化、智能化的融合。”
他说：“如果你不知道我是怎么开始创业的，恐怕也不能理解后面的事情。”
“云上智慧会议”的示范意义，在于实体经济和数字经济的深度融合，用数字化、云计算等软实力提升硬件产品的品质，从而做出更好的产品，提供更佳的服务，创造更大的价值。
在接受采访的时候，如果没被问到早年的创业故事，高德康会主动加上。
回过头来看本节开头提出的关于“选择”的两个问题，台电创始人兄弟如何回答。
44年，“羽王”登顶
周庆东说：“台电的选择，是以饥饿感和危机感为原动力，以‘重研发、重投入’去创新产品，以全球化视野去做品牌推广和开拓市场网络，形成‘两条腿’走路的良性循环。”
近年来，服装和传统零售被视作两个入冬的行业，但显然，波司登早已准备好御寒的“新战袍”。
一直掌管着技术研发的胞兄周庆叙，以台电曾经面临的选择来反问作答：
比1978年改革开放还早两年诞生的波司登，是具有高关注度的国民品牌。通过数智化转型，波司登实现了将情怀与流量“变现”，在年轻化、专业化、高端化的道路上一路奔跑。
“是先做大市场再做强，还是先潜心研究核心技术，做强后水到渠成地做大？
2020年“双11”次日，波司登发布战报：销售额逾15亿元，羽绒服线上零售金额同比上涨35%；天猫旗舰店8分钟销售额破亿元，蝉联“双11”天猫品牌服饰行业销售第二名、中国服饰品牌销售第一名。同时，波司登在天猫服饰商家自播排名中获得全服饰行业第一。
“是先在本专业内做到极致，还是先进行业务扩张？
——王刊良/中国人民大学商学院教授
“是以当下利润为先，还是以长期发展为先？
传统企业的经营和运作，大多是围绕产品而展开的，而波司登数智化转型的中轴是消费者，其经营运作以消费者为中心去展开。通过不断增强对消费者需求的感知、分析和预判能力，波司登的经营重心向企业营销、品牌、分销、新品、制造多个环节迁移，形成基于消费者洞察的研发生产、渠道管理、数字化营销和物流配送体系，实现了全链路业务的数智化转型。
“是先进入资本市场圈钱变现，还是先打品牌坚实成长的基础？”
波司登的数智化转型有两个关键点：一是一把手有变革的决心和毅力，企业转型不断迭代，数字化能够长久坚持；二是在与合作伙伴的密切协作中采用了科学的步骤和方法。
这些方向性的问题，无一不考验着一家企业的路径抉择。
双循环下的国货自信：波司登抵御寒冬的新战袍