项目真正推进起来，远没有那么顺利。仅在讨论数据中台方案时，双方就磨了几个月的时间，以至一直到2018年11月，数据中台才正式启动建设。
越过山丘
反复打磨的根本原因在于认知差异。虽然对项目目标，双方早已达成一致，即数据中台一期主要定位营销端的数字化改造，要将业务流程和消费者触点全部数字化，形成的数据汇聚于搭建在阿里云上的数据中台，并对大数据进行智能化的处理分析，以赋能前端的业务运营。但在各类场景设计上，双方的理解是存在显著差异的。
此时，飞鹤管理层尽管对整体IT架构如何变革还处在思考阶段，但对数字化转型的大方向已经坚定信念。2018年年中，飞鹤与阿里云团队正式合作，进行数据中台一期的建设。
这种认知差异，说到底，是阿里和飞鹤的业务差异带来的。阿里的零售业务主要集中于线上，因而对线上场景的理解和挖掘能力非常强；但飞鹤的销售网络起步于线下，基本盘也在线下，对线下门店、导购的场景需求很高。这样一来，两者之间存在一定程度的不匹配。
“其实我们聊过很多潜在的合作伙伴。”飞鹤信息化部门负责人坦率地承认，最初阿里云并不是唯一的选择，“我们考虑的出发点，一方面是需要一个大数据的平台，另一方面，是希望有一个数据处理的方法论。我们希望选择一个对零售业务有深度理解的合作伙伴，相对而言，阿里是最合适的。”
在反复的拉锯中，飞鹤管理层渐渐调整了预期，“我们希望找到好的大数据处理工具，希望找到好的方法论，这些是阿里能给我们的。但关于具体业务模型的搭建和深度思考，我们一开始希望（阿里）能够给予，但慢慢发现，它能给你一些行业上的实践，但不能（代替你）深入理解企业的方方面面。这一定要靠我们自己思考，依靠飞鹤把整个场景、系统和体系考虑清楚，基于业务目标把它们搭建起来。”这番话背后的含义在于，他们认识到，阿里云不是一个包治百病的“咨询机构”，而是一个大有裨益的“思考伙伴”。
就在这样的思考背景下，2018年初，当飞鹤与阿里云不期而遇，了解到利用数据中台进行客户运营的方法论时，飞鹤的管理层眼前一亮。
重新认知与合作伙伴之间的关系，对飞鹤而言，不啻一个“越过山丘”的过程。
要解决这一问题，可能唯有借用互联网思维、数字化手段。在过去的几年，冷友斌对大消费行业的数字化趋势已有深刻认识。有一次，在面对记者“要不要进行数字化转型”的提问时，他斩钉截铁地回答道：“所有企业都得做数字化转型。你不进步就要落后，落后就意味着要被淘汰。”蔡方良在早年就重视业务与互联网的结合，曾经这样论断：“它（互联网）会造成比较大的影响，会造成整个渠道的巨变。”
此后，伴随着反复的讨论和碰撞，飞鹤的信息化框架逐渐丰满成型。最初仅仅基于存量客户运营而提出的数据中台建设需求，逐步扩展为一个叫作“3+2+2”的体系。具体地说，该体系以智能制造、ERP（企业资源计划）系统建设、智能办公“3”个具体IT项目为依托，以数据中台和业务中台“2”个中台为统一支撑，支持新零售和智慧供应链“2”个核心业务目标的实现。
然而，在传统的IT架构下，由于条块彼此分割，标准各自独立，数据不能打通，经营端口难以协同，企业回答不了诸如“你是谁？你在哪里？你做过什么？你想做什么？”的一系列问题，想要深化存量客户运营，就成了一句空谈。
飞鹤非常清晰地认识到，IT规划如果仅仅着眼于项目建设，那最后的成果一定是片面的、局部的，因此，一开始就要将最高的业务目标作为IT规划的指南针。所谓的新零售和智慧供应链，实际上是以飞鹤为中间节点，分别对下游和上游链条进行数字化、智能化的改造。而实现这两个终极目标的基础，一定是整个集团全业务、全流程、全触点的全面数字化，这就形成了3个具体IT项目的核心目标。而在建立全面的数据源的同时，要能够提升大数据处理的能力并将之全面赋能业务条线，这必须依赖双中台。
此前，飞鹤的策略是努力开拓新客户，追求增量，并取得了较好的成效，多年来已积累起数千万的忠实会员。但在行业空间约束、拓新难度增大的当下，强化拓新以外的另一条腿——存量客户运营，就成了必然的选择。
在全新IT体系规划的指引下，飞鹤的项目推进有条不紊。2018年10月，飞鹤企业内部ERP系统建设启动；2018年11月，数据中台建设启动；2019年9月，数据中台一期（营销数据中台）验收上线；2019年10月，数据中台二期（供应链数据中台）启动；2020年元旦，企业ERP系统全面上线；2020年5月，业务中台建设启动……
无论是飞鹤董事长冷友斌还是总裁蔡方良，对飞鹤亮眼业绩背后将要面临的挑战，都早有预料。在新生人口数趋势性下降造成的行业空间约束面前，飞鹤想要继续保持稳健的增长，仅靠原来的体系进行惯性式发展，已经不够了。
与项目的推动同步壮大的，还有飞鹤自有的IT力量。2018年，飞鹤的IT信息部编制只有30多人，其中开发人员只有七八人。一年半之后，在冷友斌、蔡方良的全力支持下，这个部门扩编成了信息中心，人员编制扩张到百余人，开发人员多达60余人。正是这支不断充实的队伍，支持了飞鹤在数字化转型道路上的全速挺进。
数据来源：国家统计局。
双中台的威力
我国2008—2018年出生人口数
对已经上线运行的数据中台一期项目，飞鹤管理层对此评价颇高。对外界，他们用凝练的10个字来概括其成效——同源、敏捷、预知、倒推、双向。
同源：数据中台用数据直接说话，使所有人站在同一语境下看问题，避免了传统的上传下达机制中难以避免的信息“过滤”问题。
更令人忧心的是，这样的下降可能是趋势性的，而非暂时性的。与中国一衣带水的邻邦日本，尽管政府一直在出台鼓励生育政策，包括托幼免费、儿童津贴、医疗费用补贴，几乎承包了儿童从幼儿到大学的所有学费，却仍然难挡出生人数自1975年后逐年下降的趋势。而今的中国已经露出这样的苗头，尽管生育限制不断放开，年轻父母们却因抚养压力大、观念变化等，越来越拒绝生子。在一次12万人的生育意愿调查中，选择“不生”及“生1个孩子”的人达到43%——甚至有15%的被调查者选择“不生”。观察者们惊呼：“年轻人连一孩都不愿意生了！”
敏捷：数据中台可以做到数据的实时体现，突破了手工录入或者传统IT系统的静态特征，有利于企业敏捷地做出决策。
飞鹤近年来的高速增长，有2016年婴配粉注册制对中小产能的出清因素，有其孜孜不倦推动国产奶粉高质化的口碑因素，但更不可忽视的，是重要宏观变量——中国新生人口数的稳中趋进。在2016年以前，中国新生人口数长期稳定保持在1570万以上，并在2016年施行“全面二孩政策”之后，当年上冲至1786万的阶段高点。然而，仅仅一年之后，该指标便掉头向下，到2018年，更是跌至1523万，出生率为中华人民共和国成立以来最低。
预知：预测机遇及预警风险。传统的信息系统是“0/1”式的，即只有“是”或“否”，无法针对连续的数据源进行深度学习，从而掌握预判能力，但数据中台则可以实现。
然而，火热的业绩背后，是意味着“凛冬将至”的寒风。
倒推：运用数据中台的分析能力，可以透过业务数据判断业务表象的真伪，倒逼组织提高运营效率和质量。
行业中的翘楚——黑龙江飞鹤乳业有限公司（以下简称“飞鹤”），当时正在启动港股上市程序。根据飞鹤后来招股书中披露的数据，其在2016—2018年分别实现营收37.24亿元、58.87亿元、103.92亿元。也就是说，在3年间，飞鹤的营收年复合增长率高达67.0%。而艾媒咨询的数据显示，同期我国婴幼儿配方奶粉的市场规模从1571亿元增至2221亿元，复合增长率约为18.9%，两相比照，可见飞鹤的增长之快。
双向：数据中台可以把数据汇总以后进一步产生数据价值和数据能力，再将数据能力赋能给前端业务系统。
2018年，中国婴幼儿配方奶粉行业正在面临一个危险的时刻：关系着行业空间的重要宏观变量——新生人口数，发生了重大的逆转。
“在营销端，我们认为最重要的两件事就是增量的获客和存量的运营。原来我们的存量运营做得没那么好，核心原因是存量运营需要数据支持，而我们不知道用户是谁、从哪里来、想要什么，就无法做存量运营……有了数据中台以后，我们存量运营的工作做得更加深入了。比如说，我们能够将一个全面深度的用户运营最佳实践沉淀在系统中，让所有的导购都能够通过系统和数据，了解任何一个客户处于什么阶段，应该采用何种服务方式。把这种能力给到营销端，让营销真正地从经验营销转向数据驱动的智慧营销。”飞鹤某位业务领导分析道。
危机之前
营销数据中台的上线，推动飞鹤成立用户运营中心，大大提升了存量运营的能力。且不谈销售数字的增加，CRM（客户关系管理）系统的“焕然一新”就很好地印证了这一点。
——吴志刚/赛迪智库信息化与软件产业研究所所长、中国软件评测中心副主任
和大多数企业一样，飞鹤原先使用的CRM系统是一个非常静态的IT系统，其使用场景局限在“400”电话，解决的只是了解“你是谁”的问题，基本上无法与其他系统产生有意义的交互，在几年间也没有任何新增的开发需求。但是数据中台建立起来之后，飞鹤在前端设计了70多个消费者触点，包括官网点击、线上搜索、线下活动、门店导购等，并将所有的前端系统数据连接到CRM系统。由于大量数据交互形成的刺激，2020年，针对CRM系统的开发预算猛然跳增到600多万元。
飞鹤案例的另一个比较典型的意义在于，它也经历过众多中国企业容易步入的转型误区，希望像采购大型设备一样，一次性采购完美的数字化解决方案，解决自身的所有问题。如果是秉持这种思维，企业转型很难取得理想结果。几乎所有成功案例都表明，数字化转型是首先要进行思想意识转型，数字化技术只是手段和工具，企业本身在数字化转型中要发挥“驾驶员”的作用，而数字化技术实际上只是提升动力，如果方向有偏差，仅依靠动力，跑得再快也不能到达终点。飞鹤很快意识到这个问题，并做出了合理改变，这是值得其他企业借鉴的。
营销数据中台的成功，大大强化了飞鹤数字化转型的决心。2019年10月，就在数据中台一期项目刚刚上线一个月后，数据中台二期也启动了建设，截至2020年11月，已经部分接入试运行。
飞鹤是在数字化转型方面较早觉醒、较早付诸实践的企业之一，其最初需求是点状的，是为了解决存量客户运营问题，是为了洞察、理解、匹配客户需求。但在这一步走出去以后，飞鹤逐步发现数字化转型的应用场景不只在营销端，而且在生产上可以实现智能生产，在管理上可以实现快速决策，在供应链上可以实现精准溯源……这样的场景还有很多，数字化的意义就被不断放大了。
这一部分是为打造智慧供应链而服务的。按照飞鹤的设想，飞鹤首先将整个供应链及生产的过程全面数字化，然后通过数据中台的能力将数据使用起来。这种能力可以递进划分为4个层面。
晴空一“鹤”排“云”上：以数为翅的中国飞鹤
第一层是要有全面的数据分析能力，比如突破传统的生产库存管理——将采购、生产、经销商等全域的库存管理起来，具备全域数据的拉通能力。
或许可以用光明乳业董事长濮韶华先生的一段话来作为本文的结尾：“光明乳业作为百年乳企，我们始终致力于打造全产业链核心竞争优势，坚守品质初心，希望能通过数字化转型，让光明乳业在新鲜领域更进一步，对于光明乳业而言，数字化转型，不仅是一路领‘鲜’，未来更是光明可期。”
第二层是对整个供应链及生产，能够建立一套完整的指标体系，进行全局化的管理和监控，而非传统上的用几个简单指标来判断。
当然，由于数字化转型要变革的是人的观念，甚至要变革组织、变革文化，对老员工比较多、思维惯性比较大的传统企业来说，绝不是能够一蹴而就的事。光明乳业在组织推动上，就下了很大的力气，成立了数字化转型办公室，通过培训、工作坊、业务实践等方式，向员工传递数字化、智能化的理念，帮助员工提升认知，适应变革。
第三层是通过深度学习的方式，从更智能化的角度去预测预警。比如传统的生产管理中，信息系统监测指标只能判定“是”或“否”，如果某一管道报告菌落超标，这一批次的产品就要全部报废；而引入数据中台后，它能够监测菌落浓度的波动，在其刚刚出现异常趋势之时，就可以预警并提前处置。
当工作方式得到改变、管理理念发生变化，企业文化的重塑就成为一种必然。传统科层式的，决策链条、执行链条单向流动的格局将会渐渐淡化，人们将更加注重以数据实时表征的经营结果为导向，多中心、自主决策、高效应对市场变化，使光明乳业这个大象般的庞然大物，同时拥有羚羊般矫健的身躯。
最高层级的要求，则是将智能算法贯穿全业务链条的上下游，从终端需求预测，倒推计算物流发运路线、生产计划排程等，给出最经济高效的解决方案，形成全域的智慧供应链管理能力。
更重要的是，数字化将推动管理理念的变化，提升管理的科学性。传统的管理决策体系比较依赖于人的经验，这其中就存在一个悖论：有经验的人往往处于较高的管理层级，远离市场的“炮火”，无论是反应时间，还是决策的准确性，都很有可能跟不上实际情况的变化；而直接面对市场变化的基层，或者经验不够，或者授权不足，没有能力实施决策和组织应对。数字化的好处是，能将反映客观情况的底层数据实时呈现出来，让各层级人员看到“同一个事实”，减少信息传递过程中的损耗和变异，缩短决策链条；同时，大数据的智能化处理，还能给出超越个人经验的最优解，这显然能对管理、决策的科学性提供更强有力的支撑。
跳出飞鹤的视角，对社会来说，这样的系统也有着很高的价值。由于供应链数据包含追溯系统，可以将奶粉生产的全链路（上至奶牛产奶，中至原奶制粉，下至渠道流通）完全打通，这样就可以高效面对政府部门监管、面对消费者，让质量溯源更加可靠。
数字化首先将推动工作方式的根本性转变。过去，光明乳业内部建立了不少信息系统，但彼此独立，不能互通，有许多信息还需要手工填报和归总，部门之间的沟通协作也往往以离线的方式进行，这就影响了工作的效率和效果。如今，光明乳业的数字化转型引入了钉钉、Teambition等工具，把所有的内部流程在线化，而且由于底层数据打通和可视化程度的提高，很多工作的流程、节点、结果都能快速直观地呈现出来。在未来，光明乳业还会陆续把OA办公、差旅申请、员工学习平台等都搬到钉钉上，进一步推动移动化和集中化，让办公协同的效率更高。
光明乳业是一个历史悠久的国企，厚实的传统培育了它重视产品质量、经营踏实稳健的优秀基因，但与此同时，也使光明乳业多多少少存在决策链条长、经营灵活度不够的缺点。21世纪初以来，因低温奶、常温奶的战略选择问题，光明乳业遭遇了来自北方的伊利、蒙牛等企业的强力竞争，市场空间受到挤压。面对强大的竞争对手，如今的光明乳业一方面通过深耕产品，在低温鲜奶领域打造标杆性大单品，以顺应消费升级的趋势，另一方面也通过数字化的手段，来变革自己的工作方式和管理体系，以提升工作效率。
飞鹤现代化智能工厂
对光明乳业而言，数字化不仅是优化企业经营全流程的利器，也是改善组织阵形、流程制度，甚至重塑企业文化的重要推动力。
善用工具，实现高效管理与文化重塑
飞鹤自有牧场，通过数字技术实现对奶牛生长和产奶情况的精准检测
光明乳业数字化转型小组组长王伟说：“通过数字化转型，我们最终的目标是实现全产业链的数据打通，追溯从奶牛产奶的第一刻到消费者喝奶的最后一个环节的全部数据，一方面保障牛奶的品质，另一方面让各个环节快速看到市场的变化，迅速调整研发、生产、物流、销售和服务，把握市场机会。”
对2020年5月刚刚启动的业务中台建设，飞鹤管理层也有着清晰的规划。
最后，在用户服务环节，一位消费者的投诉可能涉及很多部门，有销售，有物流，有生产，过去光明乳业客服部门通过表格记录投诉，然后要和相关部门进行电话沟通，环节多且相对低效。现在，光明乳业已经能够在线自动生成工单，派发给相关部门和人员，将所有的处理过程与结果记录在案，最终形成统一的报表，这一方面给了消费者良好的售后体验，另一方面也给了管理者一个有效的工具。
“我们认为对一个传统快消企业来说，主要的几大块——ERP也好，智能制造也好，包括渠道如经销商管理、终端管理、导购管理、消费者管理也好，都应该划分在业务中台的边界内。我们希望通过业务中台，将线上线下的业务真正地、充分地融合起来，这是我们对业务中台的定义。而且我们认为，业务中台一定是一个公司最个性化的部分。相对而言，ERP和生产的管理模式是比较标准化的，业务中台的变化就比较高频，它要能够配合前端的业务和市场，并随之变化。”
然后，在营销和销售环节，通过消费者购买行为的分析和预测，可以对消费者进行精准分类，并给出更有针对性、更加贴心的服务，一方面促成交易，另一方面也使消费者获得满意的消费体验。同时，光明乳业搭建会员体系，为光明乳业会员提供专属产品和服务，带给会员更多福利和快乐。
根据阿里云工程师的介绍，飞鹤也是阿里云自研业务中台商业化的第一个客户。飞鹤定制的这套业务中台，能够打通会员中心、订单中心、仓储物流中心等几个大的中心，作为底层中心的调度平台，支持飞鹤做产品和运营的创新。
再次，在物流环节，光明乳业通过数字化，对每个仓库进行实时库存管理，当市场有需求时，可以快速匹配最近的仓库进行运输，以保证产品的新鲜度。并且，当数据量达到一定程度，光明乳业可以通过模型的计算，对各个区域的销量进行预测，并据此进行仓储布局、运输路线的优化，以实现最高效、最经济的仓储物流方案。
举个简单的例子，在疫情期间，由于很难到门店购物，一个新疆的消费者可能会在天猫上买飞鹤的奶粉。但一方面大家都在线上购买，消费者可能抢不到商品；另一方面，飞鹤的电商仓可能在上海，从上海发货到新疆，流程很长。未来业务中台上线后，由于其具备自动调度能力，可以做到消费者在天猫下单，系统自动调配给新疆门店发货，这就大大增强了飞鹤的履约能力，也提升了消费者的购物体验。
其次，在生产环节，当前光明乳业已经拥有全世界最大的液态奶单体乳品加工工厂（华东工厂年产量60万吨），也实现了从奶源到预处理、灌装的自动化生产。而由于数字化转型的深入，光明乳业已经推出了全产业链追溯平台，可以将牛奶从哪一个牧场、什么时段挤出来，到达哪个工厂进行生产，在什么时段进入物流环节，都完整地记录下来。产品可溯源，将极大地为制造环节的管理精细化提供便利，更有助于产品的质量管控，让消费者喝得更放心，让光明“新鲜”、优质的口碑得以久久传扬。
领头羊的远望
首先，在研发环节，过去的流程是产品部门根据经验和市场上的调研报告来设计新品，存在的问题是决策的科学性和及时性都会打一些折扣。但在数字化转型的推动下，光明乳业正在通过直接和消费者互动来共创新品。在研发阶段，光明乳业就请消费者来盲测口味和包装，看哪款产品的市场接受程度更高，同时结合消费者购买和行为数据分析，指导产品研发。
2020年，尽管有疫情的干扰，飞鹤的发展势头却并未停顿。截至2020年底，飞鹤的市值突破1600亿港元。仅以市值为标准，其在全国乳制品行业已稳稳地“坐三望二”，在婴配粉行业更是稳坐第一，是无可争议的行业头部企业。
具体而言，随着数字化转型的向前推进，光明乳业的经营全流程正在发生这样一系列的变化。
头部企业就要有引领行业的格局。在飞鹤高层看来，不只是在业务方面，在数字化转型方面，飞鹤也应该具备由己及人、带动产业链的能力。
也就是说，从更深刻、更全局的视野来看，光明乳业希望实现的，是打通研、产、销、服全产业链的数据，建立一体化的企业信息化管控平台，并依托平台的大数据分析处理能力，更好地去做精准营销、库存优化、供应链优化、产销协同等工作，提升各层级决策的科学性、有效性和快速反应能力，提高资源的利用效率，达到节约成本、增强竞争力和企业可持续发展的目的。
“我们当前还是更加专注于建设飞鹤集团内部的这种IT能力、数据能力、系统能力和优化运营能力，这是我们现阶段的目标。但到下一阶段，我们希望将这种数据的、系统的、业务的能力，延展到上下游的合作伙伴中，帮助他们建设起这样的能力。”
外界很容易看到光明乳业在渠道端的进步，但对于光明乳业而言，这只是整个企业数字化转型的一部分。按照光明乳业的计划，数字化转型项目将分为三期，第一期重在新零售环节的数据基础设施构建，第二期会对传统渠道进行数字化赋能，而到第三期，则会在一、二期持续迭代的基础上，横向打通牧场—工厂—物流—销售的业务数据，基于算法不断优化产销协同。
这种念头生发的缘由，一方面是作为行业领头羊的责任感，另一方面也是数据能力的提升带来的。
全域打通，强化全产业链运营能力
在疫情期间，飞鹤的数据中台对整个流量有持续的监控，发现线上流量大增的同时，线下却受到了不小的冲击。线下的这些经销商作为飞鹤前端业务的重要场景，也是飞鹤希望共同成长的合作伙伴，但由于缺乏线上的数据能力和运营能力，他们对这一挑战应对乏术，而这显然不是飞鹤希望看到的。飞鹤通过对疫情的思考，启动了业务中台建设，帮助经销商伙伴构建全域运营能力。
当消费者从“老”品牌中获得了“新”体验，可以用更便捷、更有趣的方式，喝到新鲜优质的牛奶，光明乳业的疫后“逆袭”，也就不足为奇了。
除了对下游渠道端的扶助，对上游供应源，飞鹤同样希望延长数据链条，形成数据体系。这样的全链路数据打通，可以对提升前端供应商的生产与研发能力，让供应源更安全、更健康、更贴近消费者需求，起到显著的正向推动作用。
在数字化转型项目的框架下，通过数据中台建设，光明乳业在20多年来陆续建立的各个信息系统之间完成了数据打通。这一套数字化的基础底座，为新零售业务的创新性打法提供了坚实可靠的系统保障。同时，与阿里之间广泛的合作，为光明乳业带来了诸如淘宝直播、品牌兑换卡、周期购、数字化农业分销体系、旗舰店2.0、会员粉丝人群运营工具等资源，促使光明乳业建立起数十种营销手段和八大购物场景，完善了光明乳业的零售生态，给消费者带来了丰富的互动空间。
通过将数据能力全面延展到上下游，飞鹤想要实现的未来场景，是拉通从供给到需求的全链条数据，实现与消费者最贴近、最高效的双向交互。一方面，飞鹤要能从一系列的数据中探知消费者需求的变化方向，把这种诉求快速地调整到供应链中，调整到生产和研发中，调整到网点部署和物流发运中；另一方面，飞鹤要把自己最前沿的研究，例如最新营养元素的研发，快速地宣导给消费者端。
面对这一考验，光明乳业的态度十分积极。2018年1月，光明乳业与阿里巴巴零售通达成战略合作，光明乳业携经销商体系整体接入零售通平台，阿里巴巴零售通利用渠道和技术优势，为光明乳业建立数据化的管理系统，提升光明品牌下沉效率。2019年11月，光明乳业与阿里云签署战略合作协议，阿里云以云计算、人工智能、中台为基础，整合阿里巴巴集团在新零售、支付、物流、智慧门店等方面的领先优势，为光明乳业提供技术、资源等支持，共同推动光明乳业的数字化转型。
由此，飞鹤将更加深入地感知消费者需求，更加清晰地透视自己的产销链路，更加及时地调整自己的运营安排，让传统商业模式下的“长”链条变“短”，“慢”反应变“快”。这让我们深信，业已十分庞大的飞鹤，将借助数据这双“翅膀”，更加轻盈地振翅高翔。
光明乳业之所以能在渠道端实现“天地融合”，与其近年来实施的数字化变革密不可分。像乳制品这样的传统行业，线下渠道曾经是绝对的主流，线上只是作为销售的补充。但随着移动互联网的爆发，线上流量急速攀升，带来了巨大的业务增量；同时，由于线上业务能够实现数据留痕，有利于企业深度运营客户，因此，越来越多的企业开始重视线上渠道的投入。但是，要想把线上业务做好，乃至将线上线下的渠道打通，就对企业的数字化能力提出很大的考验。
科技赋能新保险：中华财险的数字化转型
随着国内疫情防控形势的日趋明朗，经济逐渐步入复苏通道，线下商业的活力也渐渐恢复，这时，光明乳业充分发挥线上线下全渠道融合的能力，给消费者带来更好的购物体验。譬如，“五五购物节”活动期间，消费者在“随心订”App线上领取的“专享购物券”，不仅可以参加App线上专区活动，还可以在线下3000余家实体门店使用，享受超多优惠福利。线上领券促成线下消费，真正做到线上线下联动狂欢。这种线上线下“天地融合”的方式，不仅能够捕捉到传统场景下容易流失的销售机会，而且更深刻地贴近了消费者，增强了会员运营的能力，活动开展的5—7月间，“随心订”App新客注册达到日常的2倍之多。受益于新零售能力的强化，光明乳业在第二季度打了一个漂亮的翻身仗，单季度实现营收70.1亿元，同比增长24.36%，归属净利润也同比转正。
在所有的行业中，金融业是“云化”难度最大的行业之一。这并不是因为金融业的信息化基础不好，恰恰相反，由于金融业对信息准确性、安全性的要求最高，它的信息化建设历史较长，结构十分复杂，容错性又很低，因此很难进行系统性的改造。
但是，在严峻的考验面前，光明乳业并未坐困愁城，而是积极践行国企担当，勇挑抗疫、保供重担。由于疫情促使人们的日常消费形式转向线上化和无接触化，从2月起，光明乳业充分发挥其线上订购平台“随心订”的作用，在光明食品集团的大力支持下，在“随心订”上新增蔬菜、猪肉等产品，开启转型鲜食宅配平台之路。5月，“随心订”平台积极参与上海市“五五购物节”系列活动，开设购物节专场，发放光明食品集团17亿元专享购物券，上线33家食品品牌近400个优选产品，进一步丰富产品品类，迅速拓宽了消费人群类别。
从这个角度来说，中华财险的数字化转型确实有很强的示范效应，因为它突破了传统上的分步建设系统，根据新增需求不断打补丁的开发模式，而是从基础架构到应用层级的全面改造，这种“毕其功于一役”的做法，从短期来看需要配置更多资源，企业压力较大，从长期来看却有利于后续的业务升级。而且，中华财险以“破釜沉舟”的决心，全面动员组织架构和业务流程向适应数字化的方向转变，说明它已经意识到，数字化并不是一个单纯的技术应用问题，而是技术、业务、管理三者融合的问题——而这也是很多企业在数字化转型中容易忽视的一点。
在华东地区，乳制品供需两头受阻的情况也在发生。作为国内乳制品行业领跑者之一，尽管光明乳业是拥有110年发展历史、深受全国消费者信赖的“老牌子”，它在这样的环境中也难免受到波及。根据公开披露的2020年第一季度财报，光明乳业当季营业收入较上年同期下降了5.84%，归属净利润同比大幅下降45.35%，扣除非经常性损益后的净利润也有小幅亏损。
——刘伟光/阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能新金融事业部总经理
疫情突发，打得人们措手不及，线下零售几乎处于停滞状态
老国企的新思路
一年以后，当阿里云的项目团队负责人回忆起那个电话时，他的语气中仍然渗透着当时的那种焦灼。
在各行业门类中，乳制品行业受冲击相对比较严重。一方面，受节庆社交场景基本消失的影响，乳制品的需求有所萎缩，而产品保质期短带来的清库存压力，以及生产、运输环节的成本增加，都严重拖累了乳制品企业的正常经营。另一方面，对消费者来说，由于商超、副食品店等传统购物终端临时关闭，线下销售渠道大量瘫痪，一些地方出现了抢购、囤货的现象，导致一些急需牛奶补充营养的消费者却买不到产品，需求无法得到满足。
“我们进场才一周，客户的一个处长给我打电话：‘小×，这个项目我们是一起努力的，但是这第一个星期你们真是太让我担心了。我们董事长亲自签章让所有部门负责人配合你们调研，将近十年来我们没有对一个IT项目重视到这种程度，你们能不能认真一点？’那个电话打完我就有点儿崩溃，我跟我团队的人说，不要刚开完欢迎会，就要吃散伙饭了。”
2020年春节期间，一场突如其来的新冠肺炎疫情，让全社会、各行业措手不及。为了切断病毒的传播链条，人们被迫在社会运转的各个环节中，层层上锁，道道把关。良好的社会秩序管理，确实使中国成为全球疫情控制最有效的国家之一，但在坚持物理隔离之外，如何保产业、保供应，又成了一个令人挠头的问题。
在阿里云涉足企业数字化转型的短短几年间，这个让团队负责人“崩溃”的项目是数得着的“高难度动作”。其难度首先在于转型方法论在业内是完全的创新，无任何先例可供参考借鉴；其次在于系统改造的深度、广度均为业内罕见，表现在最终确定的合作金额，亦为截至当时的行业第一；此外，合作双方的企业文化、思维方式也存在差异，类似于“电话诘问”这样的小细节，无非是这种差异的外在表现罢了。
天地融合，积极部署应对疫情考验
发起这个“高难度”项目的合作方，就是中华联合财产保险股份有限公司（以下简称“中华财险”）。
——王刊良/中国人民大学商学院教授
中华财险，前身为新疆生产建设兵团农牧业保险公司，是中华人民共和国成立以来的第二家国有控股保险公司，2002年经国务院批复同意，冠名“中华”，成为全国唯一一家以“中华”冠名的国有控股保险公司。截至2019年，按保费收入排名来看，中华财险处于产险公司的第二梯队，排名市场第五（其中农险险单险种排名市场第二）。
不过，乳制品行业在二季度很快就恢复了元气，尤其是类似光明乳业这样规模较大的企业，恢复得更快一些。除中国疫情控制能力的因素之外，乳企这几年在推动的数字化变革也起到了很重要的作用。光明乳业通过更积极地拥抱线上渠道，更主动地做用户运营，获得了更多触达用户的机会，这是在消费者容易看到的营销端。而在消费者不容易看到的前端供应链、内部管理等方面，通过提升数字化水平，光明乳业对工作流程进行重构，使效率提升，履约能力增强。
尽管市场地位“比上不足，比下有余”，但这家老国企的新管理层，并不打算故步自封。2018年10月，人保财险老将徐斌空降中华财险。到任后不久，在摸清系统老化的现状之后，徐斌果断掀起转型风暴，在2019年筹备成立了创新研发中心，打算在IT系统甚至核心业务系统上“动刀子”。
2020年的新冠肺炎疫情，给各行各业都带来了很大困难，其中，乳制品行业是受冲击相对比较严重的。一方面，乳制品因短保质期而高度依赖终端动销，在消费场景被急剧压缩的情况下，存货的折损非常严重；另一方面，因为奶牛不会停止产奶，又不能靠压降生产节奏来削减成本。所以，全行业在第一季度的财务表现是非常低迷的。
对于任何一家公司来说，核心业务系统都不是一个可以轻易变动的东西。核心系统的变化，往往意味着经营理念、业务流程和组织架构的变化。但是，中华财险的高管们已经认识到，公司到了“不得不改”的时候。
一路领“鲜”：百年光明新征程
这种驱动力一方面来自外部。保险行业持续的改革控费，使得传统的费用驱动型经营模式变得难以持续；国家政策全面推动数字新基建在金融领域的应用，监管机构要求财险业务在2022年实现线上化率超80%；而在金融科技方面快速进步的同业头部企业，甚至互联网巨头等异业企业，都在以更高效的方式参与市场竞争，挤压市场空间。另一方面则来自内部，2019年，由于狠抓业务推动，中华财险的增长已经高于行业平均水平，这对IT系统的灵活性和可靠性也提出了更高的要求，但这显然是目前的IT架构难以支撑的。
当然，从行业整体来看，无论是西部机场，还是其他大中型机场，其数字化转型还远没有到达终点。不过，从西部机场的实践来看，围绕服务旅客这个本质，充分发挥数字技术在机场全流程管理、旅客全周期服务上的作用，确实能够极大地提升行业的效率与价值，为旅客真正铺就一条智慧化的“云上丝绸之路”。
“中华财险是传统的国有企业，IT架构用的是很久之前的技术，系统建设偏向业务，没有做底层技术平台的建设，这就使得架构比较混乱，系统相互割裂。比如说，在多个系统内，同一个客户是分别做记录的，不同系统之间不连通。那就导致我们想从以产品为中心向以客户为中心转型的时候，IT系统成了一个瓶颈。因此，我们需要重新思考未来新一代核心系统架构的设计。”中华财险总裁助理王永祥解释说。
此外，一些智慧化的应用也在客观上有利于防控疫情。譬如，应用了人脸识别技术的智慧航显系统，改变了大屏滚动播放全体航班信息的传统做法，只要旅客站到指定点位，刷脸就可精准展示特定航班的登机口、航班状态等信息，这不仅提高了效率，消弭了旅客的等候焦虑，也降低了人群聚集的必要性，减少了疾病传播的可能。
变革决心已下，中华财险开始了漫长的选择过程。它拜访了解市场上的IT解决方案，但感觉这些方案都不能完全匹配公司的转型需求。在选择过程中，中华财险的需求越来越清晰——期望全面应用云计算技术，提升业务响应速度。经过第一轮接触，阿里给某家互联网财险公司做的中台实践方案进入中华财险的视野，引发了它极大的兴趣。
2020年疫情期间，在数字化转型的支撑下，西部机场集团的信息系统为抗击疫情、保障安全运营，做出了重要的贡献。当时，为了支撑西安机场的旅客布控和员工健康信息的收集、处理和传递，在旅客服务中台的支持下，信息部门当天调研并开始研发，第二天就实现第一个版本在西安机场上线试运行，第三天实现应用系统在三大机场稳定运行，满足疫情防控单位的业务需求。
但兴趣归兴趣，相比案例中的保险公司，中华财险的“块头”更大，业务种类更杂，场景也更偏线下，直接照搬是不行的。IT架构是牵一发而动全身的大事，阿里到底能不能帮助中华财险完成架构转型，双方心里都没有底。于是，双方决定先做一个核心系统规划项目，希望借此打磨出一个可以落地的方案。
除了更为便捷，旅客体验也获得提升。譬如，很多机场在催促晚到旅客登机时，往往会采用喇叭广播的方式，这种非特定传播的方式虽然能够形成全域覆盖，但不利于隐私保护，旅客的体验感是相对较差的。而西部机场在IT升级的过程中，由于数据全域拉通，就可以通过机器自动定向呼叫，向旅客拨打语音电话，提醒其尽快登机，在提高服务效率的同时，也呵护了旅客的乘机体验。
突破险阻
从旅客感知来看，西部机场的智慧化服务也确实极大提升了旅客的便捷度。以“无纸化通关”为例，由于值机线上化率提升，高峰时段旅客值机排队时长由15分钟缩短至8分钟，有效缓解了值机柜台的压力，旅客出行更加便捷，服务品质显著提升；在安检环节，旅客以往过安检口通关需要30秒，而人脸识别只需要约6秒，大大提高了通关效率；在登机环节，部分机场使用“双向人脸识别”闸机，旅客只需“刷脸”，自助闸机便可开门放行，与传统扫描登机牌登机方式相比，登机时间缩短近50%。
就在双方摩拳擦掌，准备大干一场之际，一些隐藏的沟壑却渐渐显现，令项目的推动数度经受考验。
从客观数据来看，成绩可圈可点。在2019年中国大陆3000万级以上机场准点率排名中，西安咸阳国际机场以81.31%的准点率位居全国第一，这一成绩与其IT架构云化和数据拉通有着直接的关系。
最早的障碍，就来源于双方在专业和文化上的差异。在最初的大调研中，尽管中华财险极尽配合，阿里云也派出精兵强将密集调研，在一周内访谈了超过20位部门负责人，但是，国企的严谨、讲规矩和互联网企业的相对自由之间，金融机构对业务的高要求和技术公司对业务的相对外行之间，还是产生了不少矛盾。于是，也就有了本文开篇那句“你们能不能认真一点”的“质问”。
从外部评价来看，效果是显著的。2019年3月28日，国际航空运输协会（IATA）向银川河东国际机场颁发了“白金机场”认证证书。这是国际航空运输协会大力倡导的“便捷旅行”项目的最高级别认证，标志着银川河东国际机场的信息化水平迈上新台阶。
阿里云当然不是不认真，而更像是熟练工面对新机器时，那第一眼的“无所适从”。金融机构业务的精细程度高，IT系统本身又特别复杂，而且对数据安全的容错率极低，要对其核心系统进行全面改造，同时又必须确保其核心业务平顺过渡，挑战不可谓不大。此后，“醒过神”来的阿里云团队，一方面加紧学习保险行业的专业知识，另一方面则向上寻求调动资源，将阿里集团旗下的其他相对专业的力量充实进团队中。
那么，西部机场集团的数字化实践，产生了什么样的实际效果呢？
另一方面，中华财险内部对数字化转型的认知，也是参差不齐的。
智慧化的云上丝绸之路
传统金融国企在组织架构和思维惯性上对业务是以条块划分的，这和阿里云架构中数据打通、业务打通、以客户视角为中心等原则直接相悖，导致双方很难在同一个语境下对话。
此外，西部机场还实现了对商铺的数字化管理。由于对旅客的流量、驻留区域、驻留时间有一个更精确的统计，西部机场在铺位布局、品牌选择、定价等方面也就可以更准确地进行规划，这就对机场的非航业务形成了很好的推动。本质上，这正是由“快速感知、触达、响应客户”衍生出来的价值空间。
好在中华财险的核心高管层对转型的必要性看得很清楚，徐斌用“破釜沉舟，不惜代价”来定义和推动这次转型，项目组则在宣传和动员上费尽了心思。一方面，他们请阿里云的团队来讲课，特别是将高级管理人员送到阿里云大学接受培训，学习互联网企业的组织方式、运营规则等，逐渐扭转传统国企的思维惯性；另一方面，他们在内部展开高频的宣导，包括召开月度宣讲动员会、悬挂标语和倒计时牌等，提升全员对数字化转型的认知。
除了将基础设施“云”化，西部机场还在“端”的层面推陈出新，优化客户体验。在这方面，西部机场推出了“西部机场畅想旅行”公众号和旅客服务小程序，方便旅客在移动端轻松地进行值机、中转、航班提醒、延误赔付等；上线了全国民航机场首家云端智能客服应用，基于底层数据的打通，叠加AI技术对关键词的学习和抓取，使一些通用性问题可以转交给机器人来回答，有效回复率达到60%以上，大大降低了人工客服的工作压力；同时，西部机场也利用人脸识别技术，实现无纸化通关，减少旅客换票持票的麻烦，便于机场管理和降低运营成本。
得益于双方的同向而行，2020年年初，双方对IT系统的转型方向已经达成共识，接下来就需要深入沟通具体的执行方案了。可就在这时，新冠肺炎疫情不期而至。
首先是在IT架构的云化升级和业务中台化、全链条在线化方面做了初步的探索。西部机场在集团层面构建了旅客服务云，聚合上线旅客出行、生产运行和员工服务等三类50余项业务应用，并使用中台架构贯通各业务领域，实现旅客服务链路的全连接。在组织架构方面，还在集团层面成立了数据服务中心，作为基础保障。这一举措，解决了原来系统之间、部门之间、机场之间的信息孤岛问题，筑实了数字化转型的底座。
“最大的困难就是2020年初疫情对我们的影响，因为大家面对面的交流和沟通产生了很多困难，导致整个进度被影响了。”中华财险项目组的成员说，“但是阿里的伙伴对事业的勤奋精神，还是很令人感动。项目的主要负责人疫情期间一直在我们公司，帮我们协调各种各样的资源，给我们国有企业上了很好的一课。”
确定核心目标和落脚点之后，阿里云协助西部机场，做了这样一些事。
除了敬业精神，阿里体系的支持也是克服疫情的最好武器。为提高沟通的顺畅度，双方团队利用钉钉系统构建起了线上交流的机制。在钉钉上，除了实现系统设计、需求沟通等的在线交流，中华财险还为员工组织了100多场线上培训，以加深员工对未来新架构的理解。
基于这种认识，西部机场做出了这样的预判：“随着旅客出行需求日趋多样化和个性化，线上化和自助服务将逐步取代传统人工服务，如何快速感知、触达、响应用户是机场在互联网环境实现智慧服务的核心能力。”并将自己的智慧机场总体目标确定为：“全面实现互联化、可视化、智能化、协同化、个性化和精细化。”
尽管面临重重险阻，但“办法总比困难多”，基于对转型必要性的认识，基于双方共同作战后形成的深度信任，最终的合作框架及协议终于达成。2020年6月1日，阿里云宣布与中华财险达成协议，将帮助中华财险构建新一代全分布式核心系统，开启行业数字化创新的先河，而合作金额将近7亿元，也是截至当时的国内金融云领域第一大单。
双方最终都认可，机场服务的终极对象，是旅客。只有服务好旅客，才能让航司和机场都受益；有了优质的旅客服务基础，才谈得上高价值的非航业务发展。因此，机场信息系统的转型升级目标，应该是切实提升服务旅客的能力和效率，让旅客在机场全周期场景中，获得更佳的体验感。
立竿见影
磨刀不误砍柴工。在双方一轮又一轮的讨论中，一个核心问题缓缓浮现：机场的数字化、智能化转型的最核心服务目标、受益目标应该是谁？是机场本身吗？是航空公司吗？还是一个个具体的旅客呢？
中华财险与阿里云的本次合作，最大的意义并不在于合作金额的大小，而在于，这是全行业迄今为止唯一一次利用云计算技术从基础架构到业务应用层级的全面重构，它改变了行业原有的小成本定制软件、后续不断根据新需求迭代开发的模式。这不仅仅是中华财险，更是整个保险行业革命性的模式创新。
当时，行业内的智慧化转型之风已经刮起，但各个企业有自己的实际情况，具体的着眼点、落脚点各有不同，缺乏可以统一借鉴的“模板”，这使得西部机场的转型本身就带有“摸着石头过河”的意味；另一边，阿里云的技术能力虽然很强，但当时对机场行业生产运营的环境和关键要素理解还不深刻。因此，在项目落地之前，双方围绕核心目标、具体方向等问题，展开了长达数月的讨论。
由于前期双方交流充分，在确定具体实施方案后，阿里云团队正式进场工作，并很快取得了阶段性成果。
这些问题和挑战，促使西部机场集团开始重新审视自己的IT架构，并启动了信息化变革的相关项目。2018年，西部机场集团和阿里云达成合作，共同探索机场信息系统的转型升级方向。
第一，阿里云联合中华财险开始全面建设其新一代核心系统，这将包括对保险业务中台、前台及SaaS（通过网络提供软件服务）层应用系统的重构。这一系统的建设，将全面打破其原有的烟囱式分布的系统架构，灵敏调用全域数据，提升营销水平、服务水平和产品快速定制上线水平，提升风险防控的能力。
但是，由于机场的信息系统是在过去几十年中陆陆续续建起来的，而且在传统的架构下，系统各自独立，数据的完整性、通用性都存在很大的问题，仅能维持日常的运行管理，缺少延展的可能。
第二，由于中华财险原有的服务器已经难以顺畅承载现有的业务量，因此阿里云将其IT系统向公有的金融云上迁移。金融云具备高弹性、高可靠的特性，将有助于业务平稳开展，同时由于是按量付费，因此运维成本反而相对降低了。
西部机场集团是全国第二大（仅次于首都机场集团）跨省区运作的大型机场集团，负责西北地区23个成员机场的建设和运营管理，其中干线机场3个（西安咸阳国际机场、银川河东国际机场、西宁曹家堡国际机场），支线机场15个，通用机场5个。2019年，西安咸阳国际机场旅客吞吐量达到4739.3万人次，位居全国第七位，货邮吞吐量增速全国第一。
第三，阿里云团队帮助中华财险做了一些移动端的应用，包括农险承保理赔、在线理赔等，能在短期内迅速提升其营销展业和服务的能力。
西部机场的思考与实践
尽管项目整体还在建设过程中，但已经交付的一些系统和模块，还是起到了立竿见影的效果。根据中华财险的介绍，2020年“双11”期间新保单签约出现峰值，但中华财险的系统由于已经搭建在阿里的金融云上，平顺地经受住了考验。
而这里要讲述的西部机场集团，尽管地处西部，区域经济发展水平相对东部发达地区还有差距，其数字化转型升级的理念却丝毫没有落后，在争创“四型机场”的时代召唤下，交出了一份高分答卷。
2020年9月，监管部门发起实施车险综合改革，这就要求各家保险公司快速调整自己从承保到理赔的整个流程。由于部分借助了阿里云的能力，中华财险成为业内第一家顺利通过银保信平台验收的保险公司，获得了监管部门的表扬。
“智慧机场”并不是国际化大机场的专利，一些规模稍小的机场在智慧化运营方面也常有亮点。例如，苏南硕放机场在2018年就推出“新一代智慧出行”，形成了自助值机、自助行李托运、“刷脸人证合一”安检和“无纸牌”登机的完整服务流程，在国内首次实现了全流程无纸化新一代旅客智慧出行。
IT系统变化带来的影响不只是在业务层面。在组织文化层面，中华财险也启动了变革。随着业务中台的设计推进，中华财险内部已经开始对业务流程进行重新梳理和再造，这就涉及组织架构可能的变化。一方面，新的组织架构调整方案已经在紧锣密鼓的设计中，考核方向也会根据新的组织形态做出调整；另一方面，中华财险也充分利用阿里体系内的培训资源，对内部进行分层级的培训，以期将4万名员工的转型步伐协调统一起来。
所谓“智慧机场”，首先是“数字化”，即信息基础设施比较完善，管理运营中的各类数据丰富可得。其次是“网络化”，要把不同部门、系统之间的数据统一标准、互联互通。最后是要实现“智能化”，能够综合利用大数据、云计算、人工智能等新技术，利用数据实现辅助决策、资源调配、预测预警、优化控制等功能。
新科技，新保险
大兴国际机场无疑是近年来中国机场变化的集大成者，但同时，它也仅仅是这种变化的一个缩影。中国民用航空局发布的《中国民航四型机场建设行动纲要（2020—2035年）》，就旗帜鲜明地将“平安机场、绿色机场、智慧机场、人文机场”（即“四型机场”）作为中国机场的未来发展方向，而其中又以智慧机场为“重中之重”。
在中华财险董事长徐斌看来，保险行业的未来，将注定与数字科技紧紧地拥抱在一起。
2019年9月，当一位普通旅客站在新落成的北京大兴国际机场中时，他能深切感受到这个机场的与众不同。在这里，原本烦琐的登机手续变得十分简单，许多系统都是自动化、智能化的。
“数字新经济是什么呢？就是拿新的技术把原有的商业模式重新看一遍，看看有哪些环节是可替代、可改进的，能够提升效率、节约成本，我们就拿来用，提升经营能力，造福消费者。这是大的趋势。”
时代的召唤
而具体落实到保险业，行业现状已经形成迫切的倒逼。“我初入保险业的时候，财产险费率基本上在千分之一至千分之二的水平，但现在已经到了万分之几甚至十万分之几的水平了。”就在几个月前，由于车险综合改革的推进，在占整个财产保险市场70%份额的车险领域，单均保费已经下降了17%，将进一步加速行业分化：大公司的分水岭、小公司的生死劫。
——秦朔/中国商业文明研究中心发起人
要闯过市场空间压缩这道生死关口，无非是降本和增效两条路。在传统的费用驱动型模式下，降低成本往往意味着市场份额的丢失，只有借助大数据和人工智能的力量，突破传统的大数法则定价，采用更为精准的定价方式，才能真正有效降低成本；而要提升效率，就必须提升新产品开发效率，创造业务新场景，营造好的客户体验，以提升客单价和复购率。这些方面的转变，都离不开数字化转型的赋能。
西部机场的数字化转型，从技术的角度来看可能谈不上有什么重大突破，但非常难得的一点是，它并不是“为了数字化”而数字化，而是把核心目标聚焦在旅客的感知上，以用户的需求来指导数字化转型的方向。因此，无论是IT架构的云化、数字中台的建设（因而在底层发掘了数据价值，提升了运算效率），还是前端包括无纸化通关、智慧航显、定向呼叫等在内的应用，旅客对其的感知是很明确、很正面的。运营效率提高了，用户体验提升了，而且还能够把用户的“流量价值”计算和应用起来，对机场和用户来说，这是一种双赢的变化。
好在中华财险已经率先走上了这条转型之路。可以预见，当其业务中台底层建设完成之后，由于具备大量通用功能及大数据的沉淀，系统能将以往不断线性重复的市场调研、产品设计、定价、IT实施等动作大幅压缩，把新品开发周期从两个月以上压缩到一两周。同时，由于数据更畅达，系统更敏捷，无论是营销、承保还是赔付，中华财险的业务人员都能够更及时、更准确地响应客户需求，为投保人带来更舒适的业务体验。
机场是一个比较特殊的行业，它既是公共交通运输系统的一个重要组成部分，带有准公共服务的性质（因此航空业务的定价往往受政府的指导和监管），同时又是一个商务和旅游人流汇集的场景，具有很高的商业价值。相比大多数行业，机场对运营的安全性、准确性要求比较高，因而对信息系统的建设和运用也比较早，但传统的信息系统往往只关注生产环境，它解决的是办公管理和生产运营的信息支撑问题，但旅客对这种系统的感知程度很低。
展望未来，徐斌满是憧憬：“未来，我们能将线下的业务迁移到线上，在线上将一切经营结果数据化，然后再将数据化的成果反哺业务流程的再造。它将会形成一个正向的循环……我相信，数字化的趋势是不可逆的，整个行业未来会有更多公司主动来拥抱互联网，拥抱数字化转型。我们希望能够与阿里一起，为整个行业做一个示范。”
云上丝绸之路：智慧化的西部机场