企业是人们不断成长的地方，只有人的成长，才有企业的成长。所以，好的企业要有意识地培养人才，把培养人才和企业的目标结合起来。
京都半导体公司创立第二家分公司时，他有些担心。公司虽然刚起步，却由于对企业充满热情而成长迅速。稻盛和夫非常担心国内公司最后向其他企业一样变得官僚、僵化，从而失去那种向前冲的热情。然而，他仍然希望在京都半导体公司培养出一批企业家来。
稻盛和夫认为：培养人才不仅是培养个体的人才，把一个公司的一个部分作为一个小团体来培养，一个小团体就像一个人一样，也有缺点和不足，应该使之成长起来。
稻盛和夫把公司分成几个叫做“阿米巴”的小中心，每个“阿米巴”都是小企业体，有自己的领导者或者核心。
公司可分成若干级的团体，不管对其主管，还是其部下，都有一个在经营中进步的培养方向。各个级别的团体一起成长，最后，最大的团体——公司也就自然而然地成长起来了。
一个公司的总裁若能有一个明确的事业方向和使命，就能感召部下与之一起奋斗。
这真是一个公司同步成长的长远规划。
很多人的喜好可能不同，但是对事业的理解都大同小异，都想参与到一项可以服务于社会，并从社会中得到回报与奖励的事业。
典型的“阿米巴”中心从公司外或是向其他“阿米巴”购买所需之物，并自己销售产品以取得利润，同样也为他人和顾客服务。每个“阿米巴”成员和领导者都具有同样的热情，并自行评估小时单位效率。
每个人都在寻找人生的使命，几乎每一个人都不想平平淡淡，都想实现“人生应有的价值”。很多人到处寻找，到一个公司里，看看值不值得为之奋斗。
“阿米巴”是日本一种比较成功的管理模式，而稻盛和夫对“阿米巴”有着独到的理解，有着成功的实践，并为这一管理理念作出了自己的贡献。
稻盛先生曾告诉公司主管们：开车前，你一定要启动引擎。同样的，在开展一次大计划的时候，你同样需要富有热情的主管，并以这种热情来带动手下的员工。
稻盛和夫组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层单位，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的“阿米巴小组”，每个“阿米巴小组”平均由十二三个人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
赢得雇员合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。
每个“阿米巴”都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
怎么才能点燃热情呢？那就是要有行动的目标，让员工觉得参与到了一个使命性的工作中去，觉得值得为此使命埋头工作，孜孜不倦。
每个“阿米巴”都集生产、会计、经营于一体，再加上各个“阿米巴小组”之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷的反应。
总裁的热情点燃主管的热情，主管的热情点燃其部下的热情，人们所说的欣欣向荣的局面就是指这个。
什么样的领导能赢得部属的心？什么样的领导能让部属赴汤蹈火也在所不辞？有一次，松下幸之助在一家餐厅招待客人，一行6个人都点了牛排。等6个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人来头很大。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”
一个公司是一个集体、一个系统，有着系统的效应。一个公司若能激发全体员工奋斗的热情，其能量是不可估算的。
主厨与其他五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，你看到吃了一半的牛排送回厨房，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意。
在管理企业上，稻盛先生认为，最重要的是领导者要用自己的热情让主管充满动力，进而点燃部下心中的热情。