团队中所有人的意见总是一致，这种现象不一定是好事。这当然让人快乐，大家可以互相拍拍后背以示鼓励与祝贺。每次开会都让人心情愉快，各人的思维越是相似，共处时就会越快乐。问题在于，你并不是为了快乐才和同事在一起。你们在一起，是为了实现共同的目标。如果所有人的想法都相同，那么团队的存在又有什么意义？何不就两个想法一致的人互相激励，碰撞思想的相同火花呢？
然而，又过了一段时间，我们开始注意到其他现象。我们的创意成功率提高了，越来越多的创意像我们希望的那样取得了成功。你猜怎么着？这个新人的“负能量”迫使我们更加认真、更能从现实的角度去思考与计划，帮助我们预测潜在的风险，并采取规避风险的行动。
如果想让团队成员的思考更具价值，你就需要规避到处存在的集体思维。和我的案例相似，很多团队会自然而然地掉进这个陷阱，因为每一个团队成员的思维方式都非常相似。其他人也会产生相似的想法，因为意见一致极具吸引力，所有人都会在无意识中产生一种消除不同想法的渴望。不管怎样，整个团队的思考质量都会受到损害。
一段时间后，我们的团队加入了新人，我们都很喜欢他。我们惊异地发现，尽管平时他是一个很积极向上的人，但在分享创意时他的态度却很消极。我们可能因为一个想法而兴奋不已，他却总是给我们泼冷水。意识到自己熟悉的激情受到压制，这未免会让人略感沮丧。
避免出现这种现象的最重要的方法，就是保持警醒。集体思维通常在团队成员意识不到的情况下发生，所有人都认为自己的想法一定正确，因为他们互相认同彼此，没人会意识到他们正在“回音室”里开会。
我曾经加入过人人都很快乐的工作团队，团队里的每个人都很积极乐观，都对工作抱有极大的热情。团队成员彼此成了朋友，共同思考时能够出色地激发彼此的灵感。我必须承认，并非所有出色的创意都能像预期中的那样被执行成功，有时并没有取得我们想要的结果。
在你意识到真实情况并且提醒团队注意后，下一步就是解决这个问题。最好的办法就是对团队做出调整——引入其他独立的、可靠的思考者，至少当所有人都提高警惕时，就不那么容易掉入思维的陷阱中了。你也可以将团队拆分为不同小组，这样更容易形成新的模式。指定某个人（或者轮流担任）担当反对者，不断向团队的共同创意和结论发出挑战。
尽管意见一致极具吸引力，但是整个团队的思考质量会受到损害。
永远不要以为那些保持沉默的人是真的无话可说。
要把帮助沉默的人发声当作自己的工作，询问他们的观点，支持他们具有潜力的创意，为他们留出说话的空间，确保他们的意见被倾听。我曾经有一个同事，他从不说话，但与整个团队共同努力——有人做出榜样，其他人跟随——事实证明，他对团队极有价值，贡献了大量聪明的创意，而且具有相当尖锐的洞察力。在鼓励他说出想法前，我们一直没能利用好他的价值。这是多么严重的损失。
这条法则是对上一条法则的补充。我们已经知道，每个人都拥有相似的想法、彼此认同，并不一定是一件好事。我们可以得出结论，最高效的团队是那些想法不同，成员间经常互相质疑的团队。
一个团队中有两个或更多的爱吵闹的人，就更是如此了。当创意与评论来回碰撞——即便此场景很有趣，氛围也很友好——可对那些天性害羞或者自认为资历不足的人来说，这样的讨论场景会让他们感到恐惧。可有时最深刻、最尖锐的观察，正是来自没有被过往经历“污染”的崭新视角。
这里的风险不言而喻。如果召集一群总是在驳斥对方的人组成团队，你做什么才能避免每次团队会议都演变为一场尖酸刻薄、充满愤怒和仇恨且工作缺乏有效进展的指责大会呢？
也就是说，你始终都要关注那些话不多的人。他们有可能在这个阶段做不了太多贡献，但他们也有可能已经想出了团队需要的创意或解决方案，却一直在等待合适的表达时机。假如他们没有足够的自信表达自我，整个团队就会错失机会。永远不要以为那些保持沉默的人是真的无话可说。
所以说，我们要避免人人都互相认同的团队，同样也要避免人人都互不认同的团队。也许你会对此困惑，先别急……我的意思不是团队成员间不能争论，团队需要的是有成效的争论。整个团队需要找到办法，让成员既能表达不同的意见，又不会演变成个人恩怨。
但即便是那些专注于执行但不擅表达的人，也有其独特的思考。很多人（也包括我）在坚持己见时绝不会羞于表达，但并非每个人都那么自信。可如果一个团队要尽可能高效地进行思考，每个人就都需要做出贡献，而不仅仅是我们这种愿意主动表达观点的人。
实现这个目标的唯一重要的方法，就是让团队中的每个人都明白，他们的任务就是在有不同的想法时提出反对意见，而这才是确保团队能够最大限度地发挥共同思考作用的方式。当你知道其他人愿意挑战你的思维方式，与之相对的是，你也会去质疑他们，那么人们就会变得更容易接受不同的意见。进而实现了去除个人情绪的效果。
有些团队的成员是经过精挑细选的，每个人都因为拥有有用的相关技能才入选。有些团队则是偶然形成的，例如，社区活动的组委会，其成员就包括任何愿意投入精力的人，他们能够提供哪些技能并不在组建团队的考虑中。与此类似，一部分人因为思考能力入选团队，如创意、问题解决、分析、组织、数据统计的能力，而其他人则是因为实践能力被选入团队的。
团队内部必须设置一些法则——从一开始就明确表达、定期重申这些法则可以对团队合作有所助益。你可以按照自身需求对这些法则做出调整，但这些法则的核心内容应该是：
不管你是否领导一个团队（不管任何人是否领导一个团队），我们都相信你愿意让团队取得成功。否则为什么要去领导团队？即便你是被指派、不得不加入一个工作团队，取得成功也能让你更快乐。所以你当然希望团队拥有尽可能多的成功机会。
•不要评判个人；
•反对的是一个想法，而非表达想法的人；
你必须信服团队的运作方式，否则你就没有必要加入一个团队。
•不要大声叫嚷；
听我说，一个没有被采纳的观点并不一定就意味着你浪费了思考时间。这个观点其实顺应了你的创造性情绪，也许还能帮你和团队在无意识的情况下激发出其他想法。未被采纳的观点也许（我说这话毫无恶意）还能帮助团队确定哪些思考方式没有用处。未被采纳的想法不等于是糟糕的，它自有用武之地。不要沮丧，你已经做好了自己的那部分工作。
•让每个人的观点都被倾听；
和其他人共同思考时，所有人都需要就大方向和行动方式达成一致。由此产生的协同作用，可以让共同思考变得极为强大。你必须信服团队的运作方式，否则你就没有必要加入一个团队。而这意味着所有人、不只是你，都必须把自尊心放在一边。团队中其他成员的很多想法与建议也没有得到采纳，意识到这一点你的感觉会好很多。
•这不是场竞争（不存在谁的观点能“赢”）；
如果你不全力支持，整个蜂巢就会错失机会，你也会错失机会。没错，你也是受害者；所以说，成为运转良好的团队的成员、取得远比个人独立活动更多的成果，这会让人拥有无比舒畅的心情。如果保持开放心态，愿意倾听其他人的意见，未来总会出现其他能让你做出贡献的机会。
•不要掺杂个人情绪。
一旦产生愤恨的情绪，你就有可能不愿发挥自身才能、不愿全力支持一个计划，甚至有可能私下里希望他人的主意失败。这样一来，你就创造了一个团队没有你更好的状况。你从对团队有用的资产变成了彻头彻尾的冗员。团队可能在未来需要你的思考能力，而你需要保持很好的状态，否则何必成为团队的一分子呢？
只要遵守前面的法则，最后一条法则就更容易实现。事实上，这里的关键词是“尊重”。你们不必互相喜欢，但必须互相尊重。
感到沮丧是很自然的情绪，但这种情绪对我们毫无助益。记住，你是蜂巢的组成部分，而集体面临的重大事件远比你的个人感受更重要，即便你认为自己的主意没有得到合理地倾听和考虑也是如此。我很同情你，可每个人都只有暂时放下自尊，一个团队才有可能动用集体思考能力去解决问题。
你需要的是积极的冲突（这个说法并不自相矛盾），这能让一个强大的团队变得更强。受到挑战可以拓展你的能力；自己的想法受到质疑，会让你更加努力地证明自己，或者承认自己的说法存在缺陷。记住，你们一起组成了“蜂巢”，要么共同成功，要么共同失败，因为团队将作为一个整体去认可、拒绝某个想法或行动。哪个人率先提出想法并不重要。当然，如果这个人是你，你可以私下里鼓励自己，但得确保没人看到。
假如你在寻找一个答案，却得到了100个建议，这当然是好事，可其中的99个建议不会对最终结果起到太多作用，这是常识。虽说自己的建议成为被放弃的99个建议中的一个难免会让人沮丧，可是若只有两个可用的建议，被放弃的恰好是自己的建议，这只会让人更加痛苦。
假如你所在的团队，即便设置了法则，人们也无法有效合作，那么这种局面就必须出现改变。要么改变团队成员的组成，有些人必须离开，要么因为无法有效工作而遭到解散。
在一个由思考者组成的高效团队中，成员理应倾听彼此的意见，但不会真正着手实施每一个想法。真正动手执行时，有些想法不可避免地会被放弃，有些则会进一步发展到你认不出原始创意的程度，但你需要那个原始创意才能抵达目的地。
你们不必互相喜欢，但必须互相尊重。
你们所有人都拥有解决问题所需的各种思考能力。
头脑风暴是一种特定的共同思考的方式。一般来说，你会在一个项目开始时或者遇到一个有待解决的共同问题时进行头脑风暴。头脑风暴属于创意流程的早期部分，人们需要尽可能多地提出各种各样的想法。头脑风暴的意义并不在于获取答案，而是为未来继续前进创造更多选择。所以头脑风暴只能算一个项目的第一阶段。
所以你要对团队中与自己思考方式不同的人多一些耐心、宽容和理解，甚至要学会感激他们。因为没有他们，蜂巢会因为各种你无法解决的问题而停止正常运转。每种思考方式都有生存空间，而何时需要哪种思考方式，则完全由团队决定。
头脑风暴被人们视作经典的团队思考方式。这种形式早已有之，却在20世纪30年代由亚力克斯·F.奥斯本（Alex F.Osburn）完善。在他完善这个流程前，人类早已在几千年的时间里做过许多类似的事情了。员工想不出来多少创意让奥斯本倍感失望（他是广告公司高管），于是他安排员工以团队形式进行思考。
这个道理也适用于永远关注细节的同事，或者总想搞清楚事情的运行方式、而你只想知道对方能为你做什么的朋友。一个重大团队项目出现时，你会忙于思考创意、组织物流、计算数据，或者做其他自己喜欢或擅长的事情；而这个类似蜂巢的项目也需要其他可靠的人负责细节问题，或者理解工作的整体运行机制。
不过奥斯本意识到，只是简单将几个人关在房间里让他们说出各自的想法，这种做法存在问题。于是他确定了一些法则或者说指南，对整个流程做出了改善。对人类思考方式的经验主义理解，是这个方法奏效的根基。
即便独自一人，你也可以调动自己大脑的不同部分，应对正在面临的挑战。做饭和做会计工作时，你动用的显然不是大脑的同一部分。读报纸上的文章和听孩子情绪性的发泄时，大脑中燃烧的也不是同一种神经元。你需要所有技能、功能和神经中枢，但不需要它们一次性同时发挥作用。
奥斯本明确，想要最高效地进行头脑风暴，一个团队就必须确定一个需要解决的具体问题，并且在头脑风暴开始前明确强调这件事。例如，与其就销售一种新产品进行头脑风暴，不如具体到如何获取销售线索或在哪里进行广告宣传进行头脑风暴，后两者会取得更好的效果。这意味着你可以集中精力思考具体问题，不需要因为一个问题到底是什么意思而纠结。
与其他人合作、共同思考时，想办法把所有人都看作某种形式的蜂巢。每个人都是一个更伟大的整体的组成部分。你们所有人都拥有解决问题所需的各种思考能力。
这个练习的目标，就是尽可能多地获取创意，以便尽可能地扩大选择范围。我们都知道，更多的想法意味着更多的优秀创意，所以数量同样重要。
我也和思考缓慢、过于注重分析，或者把事实和数据看得比真实的人更重要的人合作过。从我个人角度来看，我会因为这些与我不同的思考方式而心烦意乱。但重要的是，我们必须承认，这些思考方式也各有益处，有时它们能提供更多的价值。
为了获得最多的创意，我们必须遵守的原则之一，就是鼓励即便最狂野的想法也可以拿来讨论。这是一个团队练习，所以即便一个想法本身不具备可行性也无所谓，因为它可能激发出其他的想法。所以在这个阶段，你不是在寻求具有可行性的想法，你只是在寻找大量的想法。
这是上一条法则的延续。我认识很多人，他们的心智让我感到敬畏。他们拥有闪电般的思维，能够依靠本能解决问题，弹指之间就能想出优秀的创意，能够理解极端复杂的逻辑概念，仅靠大脑就能进行大量数学运算，能横向发展，也能明确地感知道德对错。
在奥斯本提出的原则中，我最喜欢的一个就是不允许任何人对任何想法提出批评、做出评判、不认同，或者提出负面的评价。如有必要，团队可以在未来进行这些活动。这非常重要，假如没有这条法则，团队成员就会倾向于自我审查，以避免自己的观点遭到批判。如果知道自己不会受到批评，团队成员就更愿意说出自己大脑中产生的任何想法。
头脑风暴的整体效果，就是刺激每个人的创造性思考，以便在一个“安全的”环境下生成大量的创意，并以此为基础激励所有人都提出更多的建议。
一个人总存在相对的强项和弱项。
在过去几十年，人们想出了大量的、与头脑风暴有关的策略与方法。其中一些非常优秀，各位读者可以自行搜索并尝试。然而，想要在一群人中激发出创造性的、富有成效的思考，奥斯本提出的基本原则就足以解决问题。
所以这条法则强调的不仅是发挥自身优势，而且也是在强调认可其他人的思维方式，发挥其他人的优势。这是一条写下来看似显而易见的法则，可认真思考时你就会惊讶地发现，这是一条多么容易被人忽视的法则。
只有明确唯一一个有待解决的具体问题，团队的头脑风暴才能高效进行。
我要承认，我们在密室里发生了争吵。虽说争吵的本意是好的，可当时间一分一秒流逝时，争吵没有任何作用。争吵的原因不仅在于我们没能发挥各自优势，而且也是因为我们没能正确地认识到其他人的优点。明知自己的某种能力是所有人中最强的，但其他人从未想过咨询你，这种感觉糟透了。
密室逃脱本身就是一个和思考有关的游戏，除了偶尔打开一个盒子，你能做的就是思考，从思维的角度出发，让每个人都发挥其专长。这本书旨在描述如何学习不同类型的思考方式，让自己的思考更有纪律性，或者更有创造力，或者更健康，目的就是拓展一个人的多种思考能力。可不管学会了多少优秀的思考习惯，一个人总存在相对的强项和弱项，和其他人一起思考时，如果能正确发挥自身优势，你就能获得最佳结果。
永远不要低估其他人的创造能力。头脑风暴的效果之所以这么好，原因之一就是某个人粗糙的想法可以激发另一个人想出天才的解决方案。如果你不提出原始的、粗糙的观点，其他人就没有机会将这个观点转变为具有可行性的方案。
我们应该提前决定，所有和逻辑/数学有关的问题都应该立刻交给我的女儿，而她应该停下手头的其他事情，专注解决她专长的问题。碰到挠头的谜题、手足无措时，我们应该把问题交给大儿子，因为他具有横向思考能力。我们必须让他一个人解答谜题，除非他主动寻求帮助，这条法则也应当提前确定。我的小儿子应该处理让人烦躁的问题，因为他很少会感受到压力；此外，他还能帮助其他两个人思考。我的妻子应当担任项目经理，因为她的思维天生就具有逻辑组织性[1]。我不确定自己能做什么，也许就是不去妨碍他们，或者为他们加油鼓劲，让他们保持乐观心态。
从这个角度来看，我和妻子组成了一个高效的团队。我喜欢提出疯狂的建议，我妻子不会全盘否认它，她会略加调整，创造出更具可行性的做法。我的建议可能代价高昂，可能需要消耗大量时间，甚至不具有可行性。而妻子会把我的建议转变为可操作的方案。
若要为自己辩解，我要重申的是我们完全不知道这个游戏怎么玩。我得想办法再玩一次，如果换一种应对方法，我相信我们能做得更好。我们在那个游戏中只顾着眼前的任务，试图解决出现在眼前的所有谜题。但其实我们应该采取如下做法。
我来举个例子。我们很幸运，花园后面有一条小溪。唯一的缺点是溪岸过高，进入小溪就会全身湿透。这很可惜，因为孩子很喜欢在水里玩闹。与其就这么“忍受”大自然的馈赠，不如做出改善。我建议改变河道，把溪水引入更平坦的地带，创造一个回路，好让我们更容易就能接触到溪水。我妻子正确地观察到，这么做的成本极其高昂，还需要付出相当大的精力，而且有可能得不到理想的效果，因为自然水道的流向难以预测。不过她经过思考后得出了一个更好的解决方案：为什么不挖开一小片溪岸，开辟出河滩呢？多完美的方案，没有我她肯定想不出来。
你玩过密室逃脱吗？就是花钱和一群人被锁在一个房间里，用一个小时来解答一连串问题，最后解锁大门。几年前在赫尔辛基时，我和四个家人一起玩了密室逃脱。我们完全不知道会发生什么，最后只能说完成了游戏，而且是在游戏组织者特意安排的几个线索的帮助下才完成的游戏。我们为什么没能做得更好？我来告诉你答案：因为我们完全不能像一个团队一样思考。
举例来说，导演会告诉你，让表演过火的演员做出调整、得到恰当的表演，远比哄劝一个不愿付出太多精力的演员简单得多。同样，踩刹车比加速更简单。所以那些看似荒诞的想法通常更容易转变为优秀的创意。
当你认为其他人可能做出负面评价时，你必须拥有或者寻找提出建议的自信。在这种情况下，我喜欢说一句话：“我有一个愚蠢的想法，但我决定说出来，因为说不定有人能把它变成一个好主意。”这句话因为两个原因而有用。第一，你不需要担心其他人因为你想出了一个蠢主意而评判你，因为你已经明确表示自己意识到了这个问题。第二，相比立刻做出否定（但愿如此，但谁知道具体情况怎么样），其他人更有可能对你的想法进行合理的补充，寻找是否存在可以继续发展、延伸的要点。
其他人可以推动你走出思维定式。
与此类似，你要让周围的人知道，他们无须顾虑自己可能受到指责，因而可以自由地说出“愚蠢的”想法，你还要保证自己会认真倾听，确定能否以此为基础想出更具现实执行性的做法。
这些年里我搞清楚的另一个问题是，人们喜欢被征求意见（至少那些较善于讨论的人如此），也喜欢讨论各种观点。当我咨询一个人的意见，并且表示对方的意见很有价值时，我还从来没有被人拒绝过。他们大多有种受宠若惊的感觉（也理应如此），也很享受我们的对话。你为什么不试着问问呢？
踩刹车比加速更简单。
看到现在你应该已经明白了，咨询他人具有重要意义。你可以和多人交流；既可以分别和每个人交流，也可以和所有人一起讨论。你需要了解该和什么人讨论什么问题，也可以想办法增加可讨论问题的对象。不同的人可能会为解决不同的问题提供帮助。
当我最初构思《极简工作法则》这本书时（也就是这一系列的第一本书），我拥有的不过是一个书名和对大体内容的模糊概念。我并没有在大脑中继续构思，而是立刻和编辑进行了讨论；我们共同确定了那本书以及系列图书的概念。说实话，我已经记不清我们的对话是如何进行的了，也记不清是谁提出了具体的想法，但我敢肯定，我的编辑们也记不清了。我只记得谈话结束时，我们已经有了一套成熟的想法，而只靠我自己是完全想不出来那些内容的。他们也会承认，我们共同想出来的也比他们自己的创意更好。
作为共同思考的团队成员，不论是长期还是短期，你都不可能时刻与其他人在一起。你们相处的时间可能是朝九晚五，你不可能时时刻刻把所有的精力都放在工作上。你们可能身处同一个房间，但分别承担着不同的任务。团队一周或者一个月才会聚在一起开一个小时的会。
按照我的经验，几乎没有人能在不听取他人意见的情况下就将一个概念雏形转变为具有可行性的模型。与其他人合作时，至少在获取创意方面，几乎所有人的思考都会变得更出色。其他人可以推动你走出思维定式，让你走上新的道路，你也可以为他们做同样的事。合适的人能帮助你从自己从未考虑过的全新角度进行思考。
你和同事当然会分开，而且时间会很长，长到恰到好处。显然，这能避免你们互相掣肘，也让你在团队共同思考结束后拥有足够的消化时间。因为有了单独思考的时间，有些想法、创意或问题会在团队讨论结束时出现在你的大脑里。这种独处很有用，所以有人给团队发信息说“我一直在想……”这样的话也并不少见。你的大脑也许会因为和其他人一起思考而兴奋活跃，但在安静、情绪平静下来后，你的大脑才能做出更为合理的分析。
我当然不是说他从未独立产生过原创的想法——恰恰相反，他总是源源不断地产生灵感。然而，对于那些他原创的想法，他甚至希望由其他人表述出来，以此帮助双方建立可以合作的默契。他会仅仅出于这种目的就与几个朋友交流，每次他都会选择最合适的交流对象。
可你们仍是一个团队。不管你们是工作团队、活动组委会、大家庭还是项目团队，成员分开时，即便物理形态不再，但整个团队依然存在。在各个会议之间，你们会继续发邮件、做笔记、做研究，会完成各项任务。这很重要，因为这能进一步确认并巩固团队成员的身份认同。
不得不说，在我认识他的这么多年里，事实确实如他所说。他从来没有在结束交流后打电话对我说：“我又有了新的想法……”他并非故意不再帮忙，他只是熟知自己的思考方式而已。他自己能在激发他人灵感时进行最佳思考，但在那个过程中没有出现的想法，日后也不会出现。
在一起时，你们能做出最优秀的团队思考；可为了做到这一点，你们就需要集合在一起，接着上一次的话题继续讨论；你们需要有成为团结的团队的感受，能在一起头脑风暴、解决问题、制定决策或安排任务时互相激发彼此的灵感。谁都不想每次聚集在一起时都要重新学习如何以一个团队的形式进行活动。
我的岳父是个充满有趣想法的人。不论是工作还是生活，只要我需要寻求建议，我都会找他帮忙。一旦开始交流，我们两个人都会源源不断地产生我认为极富成效的想法。结束交流时，有时我会对他说：“如果你再想起来什么，跟我说一声。”对此他的回答始终是：“不会有什么了。”
也就是说，你需要时刻在这个问题上保持警醒。你需要确保团队成员无论是否聚在一起也有作为一个团队的感觉。良好的沟通至关重要，这能让你们保持步调一致，向着同一个方向前进。每次会议结束时每个人可能都会被分配不同的任务（既有可能是脑力劳动也有可能是体力劳动），时刻与其他人保持联系具有重要意义，因为这能让你们保持协同一致。
保持联系不仅解决了“人们需要知道什么”这个问题，也解决了“人们的感受如何”这个问题。不在一起时的沟通可以再次强化团队属性，提醒所有人团队的存在，并且及时确定各种潜在的问题，在这些问题影响团队工作前解决。不要只向最少的人分享自己认为必须分享的信息；你需要定期和所有人进行非必需型的沟通，确保团队能够定期互通有无。
我曾经和其他人一起想出了绝妙的主意，我们确实不知道谁是第一个提出创新想法的人，因为我们的大脑好像结合在了一起，通过某种形式的融合创造了新的想法。这就是你应该追求的结果——你应该寻找让自己和其他人的大脑协同一致，进而创造出能让所有人都感到惊讶和喜悦的思考方式。我会在接下来的法则里告诉你如何实现这个目标。
保持联系不仅解决了“人们需要知道什么”这个问题，也解决了“人们的感受如何”这个问题。
得不出结论时，和他人共同思考就是一件让人感到沮丧、愤怒且毫无成效的事情。我们都遇到过这种情况。然而，若两个或更多的大脑能协调一致共同思考，产生的效果将远大于各部分简单相加之和，而且成为其中一部分就是一件让人愉快的事。无论是你和自己的伴侣、工作中你所在的团队、一个社交团体还是其他个体的组合，更多的人在一起总能想出更多的主意、解决更多的问题，而这是只靠一个人无法做到的。
[1]这也能让她开心。
学会独立思考是个不小的挑战。这当然是一个可实现的目标，只不过需要付出大量努力。当你试图和其他人一起思考时，这个挑战就会变得更加有趣。你要管控的不仅是自己的大脑，还包括其他人的思维。