——纽约“92街希伯来男女协会”文化中心，2001年4月11日
先关注成长，再关注效率
你应该做的，不是投入公司所有的行政资源、时间、精力和人员，去努力提高1%的运营效率。相反，你应该先努力做大公司的规模，做到连提高1%的效率都至关重要的规模。
将利润投资于公司
亚马逊拥有很多不同的公司，有些公司较为成熟，盈利能力很强，为亚马逊创造了大量利润。然后，我们拿出这些利润，大胆“押注”，投资于更新的商业想法和可能成功也可能失败的事情。同时，我们也将利润投资于表现稳定的项目。事实上，它们表现得太好，我们都想“加倍下注”。
——《致股东的信》，2010年4月14日
——印度工商联合会（FICCI），2014年10月1日
投入与收益
新加盟亚马逊的高层管理人员经常会感到奇怪：我们很少花时间讨论公司实际的财务结果或公司未来的财务收益。我想澄清的是，我们非常重视财务收益，但我们认为，获得长期财务收益最大化的最有效方式，是集中精力对公司进行可控的投入。
坚守本业
经常有人会问：“为何不坚守本业？”对于坚守本业，我的观点是：对大多数公司而言，过度坚守本业是不正确的。没错，坚守某个行业，你可以磨炼技能。通过学习，你可以在少数事情上做到极致，然后希望借此向外拓展。但是，你的客户需要的是与时俱进的变化。
——《查理·罗斯访谈录》，2000年6月28日
——犹他州科技委员会名人堂，2012年11月30日
我们公司开业六个月后，1995年12月就开始盈利了。这是任何公司都会犯的最大错误，因为如果公司每周都在快速成长，那它显然具有客户喜欢的价值主张，因而你必须想办法在这个方面进行投资。
业务延伸
我们做出业务延伸的决策，是非常审慎的。基本上，我们有两个方向：根据客户的需求（这一点非常重要），向后延伸；基于我们的技能，向前延伸。
——《达拉斯新闻晨报》，1999年8月
——《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日
不要关注短期盈利能力
公司必须有盈利能力？是的！如果不能盈利，任何公司都无法坚持做下去。如果你想做一家长期、持久发展的公司，就必须盈利。但我们认为，如果管理团队现在只关注短期盈利能力的最大化，那这就是最目光短浅、最糟糕的决策。
如何获得协同效果
我坚信，公司应该通过商业合同来获得协同效果。如果你想通过公司合并来获得协同效果，那往往是行不通的。这应该是你最后的选择手段。
——《致股东的信》，2002年4月18日
——彭博，2002年7月14日
如何知道股票价值
如果你能弄清楚两件事情——公司的未来现金流和公司的流通股票数量，那你对该公司股票现在的合理价值就能了如指掌了。
播下种子
我们播下一颗种子，往往5到7年后，它才会对公司的经济因素产生有意义的影响。
——纽约“92街希伯来男女协会”文化中心，2001年4月11日
——《哈佛商业评论》，2007年10月
你很难让短期投资者高兴，因为要让短期投资者高兴，你就得做出不符合客户利益的取舍。而长期投资者想要的是：你要想办法让客户高兴。
不要盯着股市
我不会每天都盯着股市。我认为，股市里没有什么信息。
——彭博，2002年7月14日
——《哈佛商业评论》，2013年1月3日
短期投资者与长期投资者
如果你要投资互联网类股票（其实，普通的科技类股票和具体的互联网类股票都是如此），那你就必须进行长期投资。如果你是小投资者，那这类股票只应占你投资组合的小部分，因为它具有波动性。
如果公司的股价这个月上涨了10%，不要觉得自己聪明了10%，因为某个月公司的股价下跌10%的时候，你就会觉得自己愚蠢了10%，而这种感觉是很难受的。
——《查理·罗斯访谈录》，1999年4月2日
——“点火”大会（Ignition），2014年12月2日
投资者与经理人
这个世界有很好的劳动分工。管理团队……的艰巨工作是：努力创建一家重要的、持久发展的公司。华尔街的分析师和投资者的艰巨工作是：努力弄清楚这家公司的价值是多少。
不要相信公关
好的公关，不要相信。不好的公关，也不要相信。
——《彭博商业周刊》，2004年8月1日
——《外交事务》杂志，2015年1月和2月刊
口碑
如果你做的事情不能让人们议论，那就很难产生口碑。
制订长期规划
比如，你想解决全球饥饿问题。如果你计划在5年内解决，那你肯定会沮丧、绝望，因为这是一个很棘手的问题。不过，你可以说：“好吧，我们来看看如何在100年内解决这个问题。”虽然这还是有问题，因为100年后你已经去世了，但你会更容易找到解决的办法。
——D：数字化大会（D：All Things Digital），2008年5月27日
——《时代周刊》（Time），1999年12月27日
发展新技能
要盘点你的技能，知道自己擅长什么，然后努力去做与你的技能相匹配的事情。但我们认为，如果你只是这样做，迟早会落伍，因为你的客户总会需要你现有技能无法提供的东西。
不要收缩
一味地收缩，是不会有实质作用的。
——“慧购网”购物峰会，2011年5月11日
——“报业的未来”大会，2017年6月21日
我们要做的是：找到某个竞争对手比我们做得更好的某个方面，并对此表示祝贺。这样，我们就知道我们存在的理由了。他们能做到，我们也能做到。因此，我们就会采取行动，努力做得和他们一样好。
赢得声誉
声誉是卓越的一个滞后指标。
——“慧购网”购物峰会（ShopSmart Shopping Summit），2011年5月11日
——亚马逊新闻发布会，2014年6月18日
应对竞争
不要自满。要做到这一点，一种方法是：永远保持初学者的心态。要有这样的心态：在这个牌局中，你是新手，可能有某个你不知道的人正在为客户提供比你更好的服务。
这就是赢得信任的方法：做出可靠的承诺，然后信守承诺。如果能够不断地赢得信任，我们就可以拓展新的业务、开发新的产品，因为客户会对我们“疑罪从无”。
——创业在线课程“创业学院”演讲，2008年4月19日
——《查理·罗斯访谈录》，2010年7月28日
不要谈论竞争对手
我们有一个优良的传统：不谈论其他公司。我喜欢这个传统。
对公司而言，品牌犹如个人的声誉。赢得声誉很难，失去声誉很容易。
——美国自由科学中心“天才盛典4.0”，2015年5月1日
——“爱迪生国家”公司系列视频，2011年4月
为客户服务的动力
以客户为中心，而不是以竞争对手为中心，会带来很多好处，其中之一是：如果在某个领域领先，你会充满动力。如果你完全以竞争对手为中心，那你在某个领域做到第一后，就很难保有动力。
要知道，你无法决定自己哪一天会有新的身份和新的声誉。你需要从过去和历史中寻找真理，发现某种已经存在的东西。然后“加倍下注”，把它变为自己的声誉。
——“报纸的未来”大会，2017年6月21日
——“报业的未来”大会，2017年6月21日
抱怨不是办法
重要的商业法则之一是：抱怨不是办法。要知道，你只能同“现有”的世界合作，而不是同你想要的世界合作。
声誉比金钱更有价值
你可以说，我们让小部分人失望了，可我们会赚到更多的金钱。但是，如果你让人们失望了，你就失去了品牌声誉。而对我们来说，品牌声誉要比金钱有价值得多。
——《哈佛商业评论》，2007年10月
——《纽约时报》，1999年11月28日
如果你的战略是建立在短暂性的东西之上的——你的竞争对手是谁、你可以采用的技术等，这些东西是会快速变化的，因而你也就不得不快速改变战略。
不要不是装是
你绝对不能做的一件事情——你肯定见过不少公司这样做过，那就是：不是装是。就连做广告，高明的广告商也是先找到带给受众的真正价值，再大声吆喝。
——《纽约时报》，2002年5月19日
——《彭博商业周刊》，2004年8月1日
很多公司都会犯这样的错误：当外部环境突然改变时，它们就会失去信心，转而去追逐最新的浪潮。
闭紧嘴巴
在商界，不管有何种理由，通常都不应吹嘘自己的成就。
——《哈佛商业评论》，2007年10月
——《查理·罗斯访谈录》，2016年10月27日
很少有人问我：“未来5年或10年内，什么东西是不会改变的？”在亚马逊，我们随时都在努力弄清楚这个问题，因为这些不变的东西才是飞轮的旋转轴。今天，你为它们投入精力，10年后，它们还会给你带来红利。
抽象的品牌
你可以拥有一个代表某种产品的品牌名称，但在我看来，这个品牌名称的价值和力量不及代表某种更为抽象的东西的品牌。
——美国广播公司新闻网（ABC News），2013年9月25日
——《查理·罗斯访谈录》，2001年6月27日
将你的战略建立在稳固的基石之上
最重要的东西，是不会有大变动的东西；最重要的东西，是稳固的东西，是你未来要依靠的基石，你知道它肯定会在那里。
建立流程
好的流程会为你服务，因而你就可以为客户服务了。但是，如果你不当心，流程就会成为问题。这种事情，大公司很容易发生。流程会成为你想要的结果的“代理服务器”。不要看结果，要确保你做的流程是正确的。
——创业在线课程“创业学院”演讲，2008年4月19日
——《致股东的信》，2017年4月12日
一个行业，多家公司
重要的、有价值的行业，很少是由单个公司建立起来的。
如果你没有严格流程管理的经验，那你起初就会以为流程管理相当于官僚主义。有效的流程管理不是官僚主义，官僚主义是无价值的流程管理——我们也存在着某些官僚主义。
——《连线》杂志，2011年11月13日
——《哈佛商业评论》，2007年10月
不要只图光鲜的外表
公司不应沉醉于光鲜的外表，因为光鲜的外表是不长久的。你真正需要的，是某种深入骨髓的东西——你需要的是客户看重你的服务。
基于事实的决策与基于判断的决策
基于事实的决策有一大优点：它们可以超越等级限制。公司里等级最低的员工，基于事实做出决策，也能赢得与等级最高的人的辩论。
——《Kindle日志》（The Kindle Chronicles），2016年7月26日
——《快公司》杂志（Fast Company），2004年8月1日
雇佣军努力，是为了赚钱；有使命感的人努力，是为了尽其所能地创建最好的客户体验。要知道，其中的悖论在于：到头来，有使命感的人赚到的钱往往会更多。
基于数据的决策，会赢得广泛的赞同；基于判断的决策，理应受到质疑，而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。任何公司，只要不愿意忍受争论，其决策就必须限于第一种。在我们看来，这样做可以限制争议，同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。
——《财富》杂志（Fortune），2010年6月29日
——《致股东的信》，2006年4月21日
做一个有使命感的人
我坚信，有使命感的人才能做出更好的产品，他们会更用心。对一个有使命感的人来说，它不只是公司。你的公司不可或缺，你的公司有合理性，但这些都不是你做公司的理由。你做公司，是因为某种有意义的东西在激励着你。
保留意见，坚决服从
要使用“保留意见，坚决服从”（disagree and commit）这个短语，它可以节省大量的时间。如果你对某个方向很有信心，即使与对方没有达成共识，最好也要这样说：“你瞧，我就知道我们对此会有分歧，但你愿意和我一起搏一把吗？保留意见，坚决服从？”在这个时刻，谁对答案都没有确切的把握，因此，他可能会马上同意。
——《连线》杂志“设计颠覆创新”大会，2009年6月15日
——《致股东的信》，2017年4月12日
坚守战略
归根结底，不要因为某些“听众”不理解你的战略就改变你的战略。
快速决策
大多数决策，只要有约70%你想要的信息，可能就应该做出。如果你等到有90%的信息再做决策，大多数情况下，你可能就慢了。
——A.B.Dick公司关于企业家精神的演讲，1998年3月21日
——《致股东的信》，2017年4月12日
保持谦逊与偏执
保持谦逊和偏执，会带来回报。
“你把我折腾够了”，这样的决策过程是非常糟糕的，它很慢，而且浪费精力。相反，要快速决策，再逐步调整——这样做更好。
——美国《时尚先生》杂志（Esquire），2008年9月25日
——《致股东的信》，2017年4月12日
寻找答案
如果你在做事前就知道答案，那你的公司就会消失。
我们要快起来，赶快去尝试，果断地做出决策。我们不必达成共识后再去做这些决策。大多数决策都是“双向门”，如果我们尝试的东西是错误的、行不通的，那我们就退出来，重新进去。
——《连线》杂志，2011年11月13日
——“报业的未来”大会，2017年6月21日
知道明显的东西
任何时候，都要牢牢地抓住明显的东西。