有些事情真是惊人的巧合。强总刚刚联络完猎头公司仅过了一个小时，猎头公司便推荐了一个人过来，而巧的是，猎头公司推荐的这个人，正是现在为我们搞软件开发的这家公司的合同到期人员。
招聘这个特殊人才的面试官是强总和军总两个人。
这个人名字叫国强，专业水平非常高。入驻我们公司搞开发的这些工程师都曾经是国强的下级，他的专长就是非常精通编程以及带领团队搞软件开发。
董事长只考虑了一天，就责令强总马上通过猎头公司物色人选。董事长同时夸奖了军总的未雨绸缪。
国强离开原单位主要原因是年龄已经过了三十岁了，不愿意再过天南地北到处飞着开发项目的工作了，他一直有志于从事企业的管理工作，而恰巧等来了我们对他的需求。
他没有以项目开发需要这样一个人选的理由去找董事长要人，而是提出集团缺少一名信息中心总监，这个信息中心总监的岗位是掌控集团总体的信息架构，并且服务于集团各公司，同时，对于集团使用的各种计算机软件、硬件进行良好的维护。军总特别说明，如果公司今后要上市，必须配备一个这样的人。
国强和强总、军总见面了，在经过一番面试之后，军总回到办公室简直欣喜若狂。“天降人才啊。”军总乐呵呵地说。
军总又让我见识了自己独特的策略。
国强加入到我们这个团队便立即发挥出了作用。现在这些入驻到我们公司的开发人员都是国强以前的小弟，加上他在这个行业里的专业化，所以，软件公司一丝一毫的错误他都能很快的找出来，经常会出现国强和军总利用软件开发人员出现的错误，把他们批评的灰头土脸的情景。
“我知道这样省心，但是，你们想过没有，我们可以把业务模式让他们完全吃透，但是，对方在编写程序过程中，能不能真正把我们的目的实现，甚至是出现BUG，我们短时间内都无从知晓，而按照协议，对方在你验收产品之前，已经收取了你百分之七十的款了。因此，我们必须马上找一个精通编程，并且有过软件开发项目经验的人来加入到我们小组。”大家都知道军总的这个建议合理，可是这又要增加人力成本。军总要求的这样水平的人，年薪会在十万元以上，这样的大手花钱的建议，董事长那关能过吗？
军总要求国强每发现一处错误，就进行记录，等到发现了五次，就直接给这家公司的高层领导打电话，投诉他们的人员工作不认真。这样的次数多了，到了第二次应该付款的时候，对方刚开口提付款的事情，军总立即说：你们错误一直这么多，我现在觉得肯定还有错误，这样，我必须要延缓付款，或者先少付一部分。
“军总，我们只要明确提出需求就可以了，其余交给他们做，我们以前公司开发软件就是这样搞的。”财务总监说。
由于对方确实理亏，所以，第二次我们少付了百分之五十的款。
军总一直紧皱着眉头，在等到最后他做总结发言时说：“通过对方提供的报告，可以预见，形式很严峻，因为，我们这群人中间，没有人精通软件开发工作，这样下去，这个项目将会让我们很被动，尤其是牵扯到最后的付款结算上。”
现金流对于一个企业来讲是至关重要的，处处挑毛病的这种做法，最终目的是为公司节省资金。
军总找了个理由打发软件开发公司的人离开之后，立刻集结了我们开会。在会上，开发小组的其他同事也都和我有同样的认识。
谈判第三招：拖。
我仔细审查了他们的报告，发现报告的两个特点：第一，软件开发公司对我们的业务模式一窍不通，他们没有吃透我们的最终需求。第二，他们所使用的专业术语我看不懂，也就是说我们对他们的工作丝毫无法进行评价。
辛苦的软件开发工作在每天的会议中通过，当别人下班的时候，软件开发小组的成员们一边吃着盒饭一边讨论演绎着各种业务情景。
软件公司派了一批软件开发师过来，一头扎进我们公司开始了解我们的需求以及业务模式。他们的第一份架构稿仅用了四天就提交给了军总。军总看过之后，把稿子转发给我们，让我们每个人讲出自己的看法。
军总总结出一个有效的开发工作方法，叫做“实景演绎”说白了就是角色扮演。
大家被这番话震撼或感染着。我发现军总做事实在很有条理性，他充分利用了“思想左右态度，态度决定行为”的这番理论，来调动大家的情绪。我这个职场的老油条在军总的这番话面前也觉得热血沸腾，充满了斗志，并且，下定决心，不成功绝不罢手。
军总说：我们不能切断与外界的联络关起门来造这个系统，这个系统是给工作人员和连锁店用的，因此，必须要适合它们的需要和业务操作习惯。
第一天开会的时候，军总简单的只讲了几句话，但却非常有力度：“进入这个小组，你们就是这个小组的人，我的工作方法是要求大家全情投入，不得为其他事情分心，在开发周期内，你们的身份就是这个开发小组的成员，我不能拿着公司投入100多万的项目开玩笑，因此，要么现在提出退出，要么就战斗到底，除非辞职，否则，我不会放人。”
在每个开发环节中，军总会邀请软件开发公司的成员一起加入到角色扮演中，这样也是让他们更深入的了解我们，更深入的把这项工作做细。
军总并不理会别人的玩笑，他对我们的要求非常的严格。在组建班子之前，军总给董事长打了个报告，明确要求这个小组的成员必须专职来配合软件开发公司完成租赁软件开发工作，在开发软件的过程中，原先的本职工作转变成兼职工作，和软件开发相冲突的工作，一律拒绝，董事长同意了这份报告。
这种当“演员”的模式，让紧张的开发工作中多了一些乐趣，一时间也有了良好的氛围。而短暂的乐趣伴随着开发进度的推进和双方必须保证自身利益的矛盾，走进了残酷的心理大战。
从这个小组的搭建可以看出，军总把最具备优势的人力资源都投入到了这个软件开发工作上了。经常听到其他的高管和军总开玩笑：公司就这几块好钢，让你全都垄断了。
再有一个月的时间，开发工作就要结束了。软件开发公司的人员突然在某一天的清晨全部撤回去了。
合同签订后，软件开发工作正式开始了。军总是总负责人，全盘指挥“租赁信息系统开发小组”。我代表市场方向，一名拥有注册会计师和注册审计师双重身份的财务副总监代表财务方向，物流方向选择了物流副总监，另外在直营超市选择了一名业绩最好的经理加入到小组中。
军总正想给对方打电话，询问为什么开发未完毕就撤走了人员，对方参与谈判的那名高管主动打电话给军总说：“到了付款的时候了，收到款我们的人员再派过去。”
谈判第二招：时时刻刻挑毛病。
军总说：“按照合同约定，这次是付到全款的70%。”
“为公司节约钱就是我的品牌信誉，别忘了发给我薪水的是董事长而不是软件商。另外，我们今后肯定会上ERP系统，只不过上马时间暂时未定而已，也许十年以后上，也许五十年以后上，我从来没给他们承诺什么时间上ERP，也不算欺骗吧。”军总说这番话的时候一直在笑，让我看到了另一种智慧型的职场经理人。
而对方说：上次你们付款的时候，少付了20%，所以，这次必须要付到全款的90%，否则，此项工作就终止，你们将拿不到源代码。
“你就不怕影响公司和个人信誉？”有人问。
国强听了消息，首先沉不住气了，抢过电话给对方说：你们派的开发人员技术这么差，老出错误，还想让我们多付款，什么道理？
第一个目的终于达到了，军总很高兴。我们都去恭喜他成为战略董事的时候，军总却说：那名片是我临时印的，董事长根本不知道，我只是给自己封了个官，这样好谈。
那名高管挖苦国强说：有你这个高手在，出点小问题不是还有你兜着吗！
因此，双方很友好的先签订了一个租赁体系软件开发协议，规定了金额为30万元人民币，开发周期一年。三次付款，开发前付款30%，架构确认后付款40%，验收合格另付30%。
一句话把国强气的要死。
这个身份立即让对方打消了疑虑，对方相信是董事会特别授予军总这个战略董事特权，让其对外加大承诺力度，对内，保证股东利益。
军总感觉事情比较严重了，对方看来早就有预谋的要这样做。此时，万万不可再激发与对方的矛盾，造成了水火不容的局势，只能是双输的局面，而我们的最终目的，是为了双赢。
这家软件开发商其实就像拉广告的业务员，军总第一次给他们的名片上印的头衔是：集团副总裁，其实，对方对这个头衔并不感冒，说白了，集团副总裁很可能也是一个高级打工仔。而军总新送上的名片头衔是战略董事。战略董事代表了军总是这个公司的股东，这个公司他是有当家资格的。
事情一直拖着，我们开发小组的人每天在军总的安排下，把以前的细节性的业务重新梳理，公司其他部门的人听说了这件事情，议论纷纷，一时间传言四起，都是指责我们开发小组工作不利的。有人甚至传言，董事长这次要拿军总开刀了。
不要小看这一招，一个人身份的转变，对于事情的决策将会起到很大的作用。打个比方，一个跑广告的业务员在拉广告的时候，最希望接触的人一定是客户方向能拍板的人，见到拍板的人，他的心里就踏实了，因为他知道，对方的身份摆在那里，不可能乱许诺。
漫长的对峙是一种煎熬，有的人能安定下来，有的人却安定不下来。软件公司的人员撤回去的时间已经超过半个月了，军总已经有些沉不住气了。
在对方半信半疑的关键点上，军总给对方送上了自己新印刷出的名片，名片上的头衔是：战略董事。
“再不采取措施，也许就来不及了。”我这样想。
软件公司的高层领导顿时有所了察觉，他们觉得这可能是我们公司的把戏，没有立刻答应。但是，他们仔细分析了一下我们当前的状况和军总的要求，觉得并不是特别的过分。我们的ERP报告，确实是下了很一番功夫的。
已经很久没有发飙过的我，忽然产生一种无名的怒火，这股怒火是在接近一年的等待中积累成的。我不允许这个项目出现任何的差错，我还要靠着这个项目走进公司核心层，怎能让软件公司打破我的梦。
军总以董事会认为资金量比较大，双方之前没有合作基础为理由，要求先就一个小项目合作一把，检验一下对方的服务质量。
我把火气化成了智慧，我走进军总办公室，向他说出了我的办法，而军总考虑了两天之后，同意了我的方法。
就在对方提出要签合同的那天，军总却忽然向对方发难了。
一天后，经过短暂的飞行，我只身来到了上海。
又经过接近一周的奋战，以军总为首的我方和以对方副总裁为首的软件开发商，最终将整套ERP软件开发价格确定为400万人民币，双方就相关条款达成了口头的意向。
上海是那家软件开发公司的总部。虽然这家公司本部是在我们这座城市，但是其走向国际化之后，总部已经搬到了上海。看着面前那座大厦，我知道，包括软件公司董事长在内的全体高层人员都在大厦里面办公，成败就在此一举了。
接着，军总进入和对方讨论ERP系统价格的实际问题上。他在谈判当中，寸步不让，还不时的冒出一些专业术语和对方探讨，我知道，这段时间他又去恶补了不少关于软件开发的知识。
我径直走进了大楼里。前台小妹友好询问我有什么要求，我说：“我来投诉。”我尽量让我的语气更加的冰冷。
随后，军总开始把信息小组提前做好的ERP需求报告用幻灯片向对方进行了演示。演示的时候，军总具体到每个细节，都要询问对方是否明白了，而这次演示的时间，足足进行了两天。这样的演示又坚定了对方认为我们要急迫上马ERP的看法。
马上有个分管投诉的年轻人走过来，询问我详细的情况。
我发现，军总的演技和导演才能不比那些大牌导演差。当军总邀请了对方的高层领导来洽谈ERP软件开发事情的时候，他把公司总部的人，除了董事长之外，都集中到了会议室。这样做是为了给对方造成一个假象：这家公司很重视ERP的建设，全体人员都来关注，看来是已经决定要开发了。
我说：“我要见你们总裁。”
我们内部很快猜透了军总的目的：造成我们集团要上ERP的假象，让软件开发公司对ERP这个大工程充满兴趣，把他们的胃口吊足，然后再把这个租赁系统软件当成一个双方合作的切入点。
对方小伙子很有礼貌：“对不起，这件事情是由我负责的，请把您的投诉意见告诉我。”
有一次董事长忽然跑到开发小组问：“军总，我们计划上ERP吗？我怎么没看到你的报告呢。”“呵呵，现在不能上，现在上了ERP是找死。”军总给董事长说了实话。
我说：“我只见你们的总裁。”
这个时机选择的非常恰当。前几年，流行一句话叫：企业不上ERP是等死。所以，军总有意地在规划中提到了我们集团准备找合作商共同开发适合我们的ERP的决心。当不明就里的人向军总打听集团是否真正要开发ERP的时候，军总痛快的答：上，一定上。
看到办公室里有人纷纷侧目，我知道我的目的达到了，我引起了更多人的关注。
军总在约对方高层领导洽谈租赁软件开发事情之前，先安排手下人做了一套整个集团拟开发ERP软件的战略规划。
那名小伙子把我请到休息间，然后依旧很热情的请我讲出原因，我便礼貌的继续告诉他，我只见你们的总裁。
他首先排除了外地的大的软件服务商，因为他知道，差旅费的成本开支也不容忽视。我们就在本市范围选定了一家大型软件开发企业。这个企业是国内最大的服务器的提供商，而且，本部就在我们这座城市。
我干过客服工作，我知道客服人员绝对不可以冷落客人，遇到我这种架势的，最终他一定会让比他更高层的领导出面，当然不会是总裁。
军总的睿智这时表露了出来，他一步步的制定并实施了价格谈判的策略。
果然，在和我僵持许久之后，他用内线拨了个电话，没多久，一名中年男子走进来。
在寻找合作伙伴之前，军总责令他手下分管的信息小组成员做了一番市场价格调查，发现如果单纯开发这样一套租赁软件，费用大约在60万元左右。这个价格我们不能承受，因为除了这个费用之外，仔细算个帐，购买服务器（初步选定IBM小型机）外加数据库的费用也不会低于60万，按照常规谈判手段，我们的费用将突破100万。而董事长为这个软件设置的价格底线是必须低于100万。IBM小型机和数据库的价格是全国甚至全球统一价格，就算我们能够托关系让人家给些优惠，价格上也不会有多大的下浮空间，所以，能大幅度打折的只有软件开发费用了。我们软件开发小组的目标是：把这套软件开发费用控制在30万以下。
“这是我们的经理，负责VIP客户的投诉处理。”小伙子介绍道。
谈判第一招：扯虎皮，做大旗。
落座之后，我说：“我投诉你们的分公司，在合同上协定70%付款额的条款上，目前要求我们付款90%，我想要个答复。”
军总最终让董事长妥协了。董事长同意用一年时间来开发软件，并且专门成立了以军总为组长的软件开发小组，我成为软件开发小组的一员，跟着军总工作了一年的时间，让我受益匪浅。这一年里，我见识并参与了与全国前三名的软件开发公司的谈判，真正学会了做大事情所必备的谈判技巧。
其实，说到这里，我此行的目的已经达到。这种大公司，如果你去触动他的高层，他们一定会平息这种事情的负面影响。换句话，在本土的大事，到了总部就是一桩小事。
我的答案会影响决策的，这是高层之间的事情，此时我能作的最明智的做法就是等待。
那名经理态度更加友好，他马上索要了我的联系方式。
我知道，董事长现在和军总的意见不统一，但是董事长和我一样，只是凭直觉判定一年后启动市场的难度很大，他没有足够的理由说服军总和财务方向。而我更不能明确地去表示是否有把握在一年后运作成功，因为对于未来的市场，我确实无法承诺。
其实，这也是我的一个策略，我先前有意不让他知道我个人的身份，就是想检验一下他们公司的细节服务流程是否到位，同时，我也能通过他是否向我索要名片来判定这名经理是不是已经高度重视我的投诉了。
又召开了几次会议，军总在会议中提供了更多的资料，证明了这个项目前期开发系统的重要性。董事长在会议中，不时会询问我：有没有把握在一年后快速把项目导入到所有店。
在临出门之前，我告诉这名经理：我们原本意思是这个项目做完之后，马上上马ERP系统，还是与你们进行合作。但是现在我比较失望。你们的服务让我们很不满意。你也知道，国内另外两家大的软件开发公司也在这座城市，我来的目的除了投诉，还要继续接洽其他软件开发商。
董事长仍旧压着我的报告没有批示，我知道，董事长可能更倾向于先启动市场。
我知道，这时候我把ERP的概念抛出来，分量又加重了许多。
“现在的企业，早就已经走向信息化与科学管理化，手工帐受人的影响因素太大了，我们无法保证人员不出差错，而费了很大力气，搞出来错误的帐，还不如不做。”
从软件公司总部回来，对方很快就有了动静。软件开发人员重新派驻到了我们公司，对方的高管也打电话给军总表示了歉意。在付款方面，为了不让双方关系太僵化，我们付款额度达到总款的80%。
“军总，为什么不可以手工帐与市场并行呢？”我问。
一个月后，这套系统正式开发完毕，在验收那天，董事长亲自到场并花费了整整一天的时间对系统进行了全面的测试。
“如果我们连是赚钱了还是赔钱了都算不清楚，又何谈继续开展项目？”军总的这个问题得到了财务方向的大力支持。
在验证软件完全没有问题之后，我把自己当作了出笼猛虎，跃跃欲试。我知道，下面的戏该我成为主角了，我的演出是否精彩，只有我自己才能掌控。
军总说，上次会议之后，他回去查了许多的企业案例，出现账目不清晰最终只能是失败的结局。
重新把精力转移到市场方向上，却遭到当头棒喝：主宰项目是否成功的最关键因素――市场，比一年前惨淡了许多，市场开发难度非常大。
第二次会议上，军总开始了发言，军总的观点非常明确：必须先上马软件。
正版音像市场与其他快速消费品不同，除了发行速度比盗版慢之外，受到文化部门监管的事情也比较多。不法的盗版经营者为了取悦使用盗版产品的顾客，把服务做得非常到位。加上盗版发行速度快，所以，经营正版音像本来就属于在夹缝中生存，而近年来，互联网的普及，又让音像产品的主要需求者学生群体大多放弃了购买正版的行为，因此，我们集团旗下的一千多家连锁店每年的数额都在减少，在发达城市，减少数量可以达到三分之一，而我们的总部城市，相对于一年前未开发软件前，加盟店的数量减少了近一半。
接下来几天，我的工作依然停滞不前，内心非常的焦急，第二次会议又开始了。
面对这种情况，我的多年市场经验告诉我，这个项目已经错过了最好的启动时期，如果在一年前启动，我们还有成功的机会，但是现在启动，价值远远达不到一年前的效果。我相信董事长早已预见过这种情况，但是，董事长依旧给了军总一个价值100万的面子。
“对。”我回答得很干脆。
被动等待的结果只能是死亡，因此，我把市场策略由单纯在连锁系统内导入连锁租赁项目调整为面对我们网络内外所有的音像店。这样做的目的是借助网络外的力量，使项目启动后，不至于亏损太多。
“你认为市场要比财务重要，对吧！”董事长眼睛一直盯着我。
我把所有的精力完全放在了市场开发上面。我向强总要求，组建连锁租赁的市场开发部和招聘一名行政助理。市场开发部是为了拓展业务而招聘行政助理是为了协助我开展监督工作，上传下达我的指令。我亲自兼任了市场开发部的经理，在招聘人选的时候我亲自进行了选拔。
“嗯。”我答。
招聘市场开发人员的广告打出去之后，前来应聘的人员足足有五十多个人，而我只能选择六个人。这六个人将是我启动市场成功与否的关键，我下定决心，一定要挑选出里面的精兵强将。
董事长抬起头看着我说：你明确回答我一个问题。
人力资源部进行了首轮淘汰面试，留下来了二十几个人，后面的筛选任务就交给了我。
矛盾中，我只得很圆滑的说：“我希望在快速推进项目的时候，账目清晰。”说完我有些后悔，这话和没说一样。
市场开发属于销售的岗位，我知道，作为这个岗位，最关键的是人员的耐性以及恒心。所以，一个如何有效筛选出能够为我所用的人的方法在我脑子里成型了。
财务方向的负责人，在发言中倾向于先开发软件。他们认为，这个项目如果今后的方向是全面推广，出现财务数据核算不清晰，一定会对公司今后的上市造成巨大影响。而我有些犹豫，一方面我感觉如果从市场角度出发，应该立即上马项目，我信奉先下手为强。财务方向的全部的账目可以采用手工帐来做，最多增加几名财务人员而已；另一方面，我又认可财务方向提出的财务不清晰会影响上市的决策。
在和这些人单独面试的时候，如果感觉非常良好，我便会找借口离开一段时间，让面试人自己坐在屋子里，我在暗中观察面试人的表现。
召开第一次会议的时候，董事长没有明确参与意见，军总也没有明确意见，两个人只是在静静地听大家对于先开发软件还是先启动市场的看法。强总由于被振总裁安排了人力资源方向的事情，没有出席会议。
那些急切的在屋里走来走去或者频繁看表的人，我将把他们淘汰掉；那些沉稳地坐在沙发上一直等待的人，我会再深入考察一下他们的业务能力；而那些找到一本书，或一本杂志埋头看起来的人，我马上就会录用他。
在我的报告打上去过了一周的时间，董事长成立了一个“连锁租赁战略经营委员会。”其中强总是组长，军总是副组长，而成员除了我，又增加了财务方向和信息方向的几个中层干部。看得出，董事长已经看出了问题：如果先开发软件，除了先期成本投入巨大之外，项目的市场运作时间将在一年之后，一年之后的市场什么样，我们无法预测，也许就会失去先机；而如果不开发软件，势必会造成各项账目管理不清晰，到时候对于财务结算出现混乱。
原因其实很简单，急切的在屋子里走来走去，频繁看表的人一定是没有耐心的人，他是来参加面试的，是为了得到这份工作而来的，这样毛毛草草的行为，足以说明他对这个岗位并没有充足的欲望。一个对工作没有激情和欲望的人，我很难想象他面对艰苦的市场开发工作会持之以恒。
是否投资100万开发软件及购买数据库是个大事，由于在董事长心目中的分量，董事长还是要和军总仔细讨论。
那些只会沉稳坐在沙发上的人，他们有足够的耐性，但是他们的方法似乎不够灵活，也就是说变通能力有待加强。
其二，军总认为“做事仔细的人，不一定能做大事；做事不仔细的人，一定做不成大事。”所以，军总不管做什么事情，事前都会经过仔细的分析和研究再行动。
那些沉稳而又具有灵活变通方法的人，才是我最终期望的对象。
其一，军总信奉“种瓜得瓜，种豆得豆”，认为做一件事情，最终的结果和个人的努力程度有着巨大的联系。
靠着这样的方法，终于挑选了我认为理想的六个人，组成了我的市场开发部。
军总做事很严谨，信奉理论。他经常向大家提起的理论有两个。
而对于行政助理的选择，我则采用了一个设置障碍的考察方法。我要求前来面试的人员，用纸杯给我倒一杯水来。提前我把纸杯已经全都收起来了，我这样就是为了考察行政助理所具备的最重要的素质：执行力。
军总由于在分管的两块领域里，都取得了卓越的业绩，因此成为整个集团第一个让董事长出资为其购买了私家车的高层管理者，他为公司创下的利润累积已经超过了亿元。
许多人领到任务之后，发现没有纸杯，于是跑了回来，向我汇报说，对不起，没有纸杯子了，而他们的结果只有被淘汰。终于有一名小姑娘，找到其他人借了一个纸杯，替我倒满了一杯水，我随即录用了她。
军总最擅长的是做细节性的高难度工作，对于那些不容许出现任何差错的工作交给军总，绝对不会出一丝一毫的偏差。
每天我带着市场开发部的队员们奔波在各音像店之间，我要求每个市场人员采用“扫街”式的营销策略，足迹遍布到每一条街道，只要是见到音像店，必须要进去洽谈，而且，不管这次洽谈结果如何，必须隔一天之后再去拜访，行政助理替我进行这项工作的监控，发现有哪个人员没有做到，立即向我汇报，我将对其进行处罚。“让客户习惯看到你的出现。”这是我下达给市场人员的指令，面对萧条的市场，我只能用勤快来弥补了。
军总来到我们这家企业之后，主动要求挑战高难度的工作，所以，董事长交给他负责信息化建设以及教材公司的装配营销工作，这两块都是公司的命脉。
经过半年多的市场开拓，最终有三分之一左右的音像店导入了连锁租赁的项目，从效果来看，这个项目完全转变成为公司对连锁店纯粹的服务行为：连锁店盈利，公司略有亏损。
军总曾经做过某保健品企业的高管层，当年那个品牌的口服液在几年内可谓风靡海内外，就连火车路过的农村的墙壁上，都是那个品牌的口服液广告。然而，那家企业倒掉的也非常快，似乎一夜之间便一蹶不振了。
这个结果，我能接受，董事长也能接受，这个项目没有达到最理想的效果，但是也能够为公司争取一些上市前的评估资本，做出了积极的作用，从这个角度讲，我相信虽然我不会凭借这个项目晋升到强总那样的高职位，但是，在董事长眼里，我会是一个可造之才。
军总在董事长心里位置很重，重到董事长可以用100万来买一个他的面子，甚至可以说，董事长不想和军总做任何方面的冲突，不管是为工作还是为个人。
连锁租赁的项目平稳的开展着，董事长和强总商量之后，又决定交给我另外一个项目运作，当我了解了新项目的详细情况时，我却拒绝了。