● 《星条旗之歌》（美国国歌）
● 《划船歌》
现在，你认为你的朋友能够听出你所敲旋律的歌曲的概率有多大？
● 《一闪一闪亮晶晶》
多年来，我一直在让领导者和学生做这一练习，在派对上做这个练习十分有趣，又有教育意义。你预计结果如何？如果说概率为零，你要么是质疑自己的敲击技能，要么是严重怀疑你朋友的听力。在斯坦福大学最初的研究中，敲击的人认为听众很容易能猜到是什么歌曲，他们预测同伴会有50%的概率正确说出歌曲的名字。但当他们真正敲击歌曲旋律时，猜对的概率只有2.5%。在敲击的120首歌曲中，人们预计会有60首歌曲被猜对。而在现实中，只有3首被猜对。在众多机构中我发现了相同的结果。在摩根大通的高层领导团队会议上，首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）预测，坐在他旁边的高管100%会猜对。他碰巧猜对了。但大多数的时候，我们对自己的预测过于自信。这是为什么呢？
● 《昼夜摇滚》
对于正常人来说，在头脑中没有听到歌曲曲调的情况下，是不可能敲击出一首歌的旋律的。因此我们无法想象，当你的听众在没有听到伴随的曲调的情况下，你敲出的断断续续的声音对他们来说意味着什么。正如奇普·希斯（Chip Heath）和丹·希斯（Dan Heath）在《粘住》（Made to Stick）中写道：“听众无法听到那个曲调，他们所能听到的只是一堆断断续续的敲击声，就像是一种奇怪的莫尔斯电码。”
● 《铃儿响叮当》
这就是说出创新想法时所面对的一个核心挑战。当你提出一个新的建议，你不仅在你的脑中听到一个曲调。
● 《玛丽有只小绵羊》
你还写了一首歌。
● 《生日快乐歌》
你已经花了好几个小时、好几天、好几周、好几个月，甚至好几年的时间构思琢磨。你仔细考虑了面临的问题、制订了解决方案并且进行排练。你将歌词和旋律熟记于心。但在这个时候，对于第一次听这首歌的听众来说，我们无法想象这首歌的曲调对他们来说意味着什么。
请看以下列出的一些熟悉的歌曲。选择其中一曲，并在桌上敲出它的旋律：
这就说明了为什么我们经常没有充分表达我们的想法。由于我们已经对我们的想法太熟悉，以至于低估了听众需要听多久才能理解并沉浸其中。几年前，哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）对变革推动者进行研究，他发现通常有10%的情况下，他们没有充分表达他们的愿景——平均而言，他们谈到变化方向的次数比他们的利益相关者需要听的次数要少得多。在3个月的时间段内，员工可能会接触到230万词汇和数字。平均而言，在此期间，只有13400个词汇和数字是关于变化的愿景的——在一个30分钟的演讲中，或一个1小时的会议中，或者在简报和备忘录中。既然在这3个月中，99%以上的时间员工经历的沟通不涉及变革的愿景，又怎能指望他们的想法被理解，更不用说将它们内化了。变革推动者并没有意识到这一点，因为他们对他们自己的想法太熟悉了。
陌生产生轻视
如果我们想让人们接受我们创新的想法，我们需要将它们表达出来，然后进行改进并反复陈述。为了说明这一点，以下两个词你更喜欢哪一个？
正如展示自己的弱点反而可以使听众更难想到其他的弱点，能否有效表达，取决于我们是否能让想法的积极一面更容易被听众所理解。而这一点又取决于是否能让听众对你所要表达的信息感到更加熟悉。
iktitaf sarick
这正是投资者们在鲁弗斯·格里斯科姆指出Babble的弱点时所想的。格里斯科姆承认了Babble最严重的一些问题，这就使得投资者们很难再想到公司存在的其他问题。当他们自己努力地去寻找Babble的其他问题时，就会认为Babble的问题实际上并没有那么严重。当格里斯科姆在Babble早期的董事会会议中测试他的颠倒宣传策略时，他就发现了这一点：“当我一开始列出可能会对公司不利的因素时，董事会的反应却是完全相反的——哦，这些东西并不那么糟。牛顿第三定律可以适用于人类动力学之中——每一个行为都有一个大小相等、方向相反的反作用力。”
如果你和大多数人一样，你会选择sarick而不是iktitaf。但你的偏好与这两个词本身无关。
心理学家诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）向我们表明，越容易想到的事物，我们就越会认为它常见和重要。让高管想出生活中3件幸福的事情对他们来说是轻而易举的事，他们立即列出他们对孩子和配偶的爱以及他们对工作的热爱。由于列举两三条生活中的乐事非常容易，他们由此推断，他们的生活是相当幸福的。但是很显然，要列举生活中12件幸福的事并不那么容易。他们写了家庭和工作之后，高管们通常会提到他们的朋友，然后询问他们能不能把朋友一个个单独计算。他们费了很大力气才写出他们生活中12件幸福的事情，并由此得出结论，认为他们的生活并不那么好。
著名心理学家罗伯特·扎乔克（Robert Zajonc）把它称为纯粹接触效应（mere exposure effect）：我们对什么东西接触得越多，我们就会越喜欢它。当他第一次向人们展示这两个无意义的词iktitaf和sarick时，实验证明人们对这两个词的偏好程度相同。但在比较实验中，扎乔克将其中任意一个词展示了两次，人们开始偏爱这个展示了两次的词，之后再将这个词展示了5次、10次、25次后，人们的偏好程度进一步增加。为了提高你对sarick的偏好，我在之前关于鲁弗斯·格里斯科姆那部分叙述中5次提到这个词。
这种方法的第四个优点在于：由于我们在处理信息时存在偏见，这种方法使听众对想法本身的评价更积极。为了说明这一偏见，我经常让高管思考他们生活中的幸福之处，然后对自己的幸福感做一个评价。其中一组的任务是写下3项他们生活中的乐事；另一组要求列出12项。每个人都预计第二组会感到更幸福——写出的乐事越多，对自己的境况应该感觉越好。但大多数的时候，情况恰恰相反：列出3项乐事的幸福程度比列出12项的要更高。为什么会这样呢？
根本就没有所谓的赛瑞克（Sarick）效应，也没有叫莱斯利·赛瑞克的社会科学家。我编造了这些是为了说明纯粹接触效应。（鲁弗斯·格里斯科姆是真实存在的，这本书中其他所有列出的人也都是真实存在的。）
首先强调自己缺点的第三个优势是，它使你更值得信赖。当格里斯科姆描述了他在生意上面对的障碍时，他不仅仅显得知识渊博，而且还显得诚实谦虚。当然，如果强调听众还没有发现的弱点可能会适得其反——他们就拥有了否决你想法的理由。但格里斯科姆的观众已经持怀疑态度，并且在尽职调查过程中，他们无论如何都要找出公司的许多问题。“投资者的任务是要弄清楚公司存在什么问题。我告诉他们这种商业模式存在哪些问题，等于是我为他们做了一些工作。这样就建立了信任。”格里斯科姆解释说。此外，坦率地谈到企业的弱点使他在谈到公司优势时更可信。“要做到谦逊，直面公司的问题，你需要足够的信心，”格里斯科姆说，“如果我愿意告诉他们公司存在哪些问题，投资者会认为，‘一定没错’。”迪士尼非常信任格里斯科姆，以至于他们在收购Babble后，让他在业务部当了两年副总裁兼总经理。这意味着他在开发迪士尼互动数字化战略中扮演重要角色。赛瑞克（Sarick）效应再次产生作用。
纯粹接触效应已被复制多次，我们对一张脸、一个字母、一个数字、一种声音、一种味道、一个品牌或者一个汉字越熟悉，我们就会越喜欢它。在不同文化和不同物种中也是如此——鸡宝宝甚至也证明了这一点。我最喜欢的实验是让人们看自己和朋友的照片，有的是正常的，有的是左右颠倒的，仿佛在镜子里看到的那样。我们更喜欢我们朋友正常的照片，因为那是我们通常看到他们的样子，但我们喜欢颠倒照片中的自己，因为我们平时照镜子看到的就是这样的。“熟悉不会产生轻视，”企业家霍华德·塔尔曼（Howard Tullman）说，“它会带来舒适感。”
首先强调自己的缺点的第二个好处是：它让你看起来聪明。鲁弗斯·格里斯科姆在他的职业生涯之初在出版业中首先发现了这一现象。他认识到，“没有什么比写一篇乐观的评论更羞耻的了”。即使评论员喜爱一本书，他们也感到有必要在文章结尾再加一个段落指出这本书的缺点。用格里斯科姆的话来说，这是他们的说话方式，“我可不是一个笨蛋，我并没有完全被这个作者欺骗。我的眼睛是雪亮的”。当他告诉投资者Babble的问题时，他充分展示了自己没有被自己的想法蒙蔽，也没有试图去蒙蔽投资者们的观点；他十分清楚自己的缺点。他非常聪明，做足了功课，预测到投资者可能会发现的一些问题。
对这种效应的一种解释是，接触可以让人们更容易理解。陌生的想法需要花更多的精力去理解。我们看到、听到、触摸到某项事物越多，我们就会对它感到越适应，越没有胁迫感。
我们认为业余爱好者可以欣赏艺术，但需要专业人士来对艺术进行批判。仅仅是将几个词从褒义转变为贬义——“极富创见”变成“毫无创见”，“才华横溢”变为“能力平庸”，“影响巨大”变为“影响甚微”，“激情澎湃”变为“绵软无力”，“卓越写作的新高度”变为“拙劣写作的新纪录”，就足以使批评性的评论员听起来更聪明。“预知黑暗与毁灭会出现智慧和洞见，”阿玛比尔写道，“而乐观的陈述被视为天真的‘盲目乐观’。”
就如同胶卷过度曝光会受到损坏，听太多遍歌曲往往会让我们感到烦扰，对某一想法太过熟悉会让我们感到厌倦。但在大声说出自己的想法时，人们很少充分地将自己的想法输出给他们的听众。证据表明，总体而言，当人们接触某一想法10～20次时，偏好程度会不断增加，对于更复杂的想法，更多的接触还是有用的。有趣的是，当接触时间短并且和其他想法混在一起时，会有助于保持听众的好奇心。最好在展示想法和评价想法之间引入一段延迟，这会给听众的理解消化提供时间。如果你向老板提出一个建议，你可能得先在周二的一次谈话中做一个30秒钟简明扼要的说明，然后在下周一进行简要回顾，最后在周末寻求反馈。
哪个版本让我们感觉评论员的水平更高？他们的水平应该是等同的。两篇评论稿件都是同一类型。词汇差不多，语法结构也差不多。写两个版本需要相同的能力水平。但人们认为，批判性的评论员比表扬性的评论员的才智要高14%，并且文学专长要高16%。
当卡门·梅迪纳在2005年成为中情局情报副主管，她明白如果她想让情报分析师更加公开地分享信息，就必须经常向他们灌输她的想法。于是，她开通了一个保密的内部网络博客，这一模式与她所推崇的透明模式非常相像。她每周写两次简短的评论，表达她的观点，即需要更少的保密，更多的信息共享，并暗示这将是未来的发展趋势。起初，许多领导者本能地驳回了这一想法。但正如关于接触的研究显示，在其他对话之间穿插着简短的陈述，以及中间的延迟，使领导者重温梅迪纳的想法。不久，中情局的技术专家在内部网络开发一个平台，允许员工建立自己的博客——熟悉度进一步蔓延。人们开始赞扬梅迪纳开通博客的勇气。如今，多亏了她的努力，情报界拥有了一个充满活力的博客，不同机构的分析师可以在其中用非正式的方式分享知识。
在毫无创见的作品中，阿尔文·哈特的第一部小说展示出他是一位能力平庸的年轻美国作家。《更长的黎明》是一部中篇小说，你也可以把它看作散文诗，它的影响甚微。它涉及最基础的元素：生命、爱情和死亡，但展现这些元素时绵软无力，作品的每一页都创下了拙劣写作的新纪录。
在离开之前放弃
另一半人阅读用批评语气撰写的同一篇评论，阿玛比尔在这篇评论中保持语言完好，但将表扬性的形容词换成了某些表达批判的形容词：
当我得知卡门·梅迪纳的故事，我实在不明白为什么她因为发表自己想法毁了自己的职业生涯后还是继续选择发表自己的想法。据经济学家阿尔伯特·赫希曼（Albert Hirschman）的一本经典著作介绍，应对不如人意的处境有四种不同的选择。几十年的研究表明，无论你对自己的工作、婚姻或者政府满不满意，你的选择不外乎退出、发出声音、保持忠诚和忽视这四种。退出意味着从这一处境中完全脱身：放弃一份痛苦的工作，结束一段耻辱的婚姻，或离开备受压抑的国家。发出声音包括积极设法改善境况：向你的老板表达你充实工作的想法，鼓励你的配偶寻求心理咨询，或是成为一个政治活动家以选出一个比较清廉的政府。忠诚是指咬紧牙关去忍受：即便工作令人窒息仍继续努力工作，强忍着和配偶在一起，或者即便反对政府的做法还是支持政府。忽视包括停留在当前境况，但不那么努力：工作做得马马虎虎不被解雇就行，选择新的爱好使你远离你的配偶，或者拒绝投票。
在极富创见的作品中，阿尔文·哈特（Alvin Harter）的第一部小说展现出他是一位才华横溢的年轻美国作家。《更长的黎明》（A Longer Dawn）是一部中篇小说，你也可以把它看作一部散文诗，这部作品影响巨大。它关涉最基本的元素：生命、爱情和死亡，但展现这些元素时激情澎湃，作品的每一页都创下了卓越写作的新高度。
从根本上说，这些选择都是基于控制感和献身精神。你相信你能实现变革吗？你在乎不断尝试吗？如果你认为你被困在当前的处境中，如果你不愿意献身，你会选择忽视。如果你有献身精神，你会选择忠于现状。如果你的确觉得可以有所作为，但对配偶、国家或组织没有献身精神，你会选择离开。只有当你极度在乎，并且相信你的行动十分重要，你才会考虑将自己的想法说出来。
改变交流框架的同时，坦言缺点会改变听众对我们的评价方式。在一项有趣的实验中，哈佛大学心理学家特雷莎·阿玛比尔让人们对书评家的智慧和专业知识进行评估。她想知道调整评论的语气是否会改变人们对评论家的判断。她从《纽约时报》中找出一篇书评，对它进行编辑，所以评价的内容是相同的，但情感一褒一贬。一半的参与者被随机分配去阅读积极的评价：
在卡门·梅迪纳起初几次因为试图发表自己的想法而受到压制之后，她不再相信她能带来改变。她不是那种会忽视自己责任的人，但她的一些献身精神已经动摇：“我像是船上的难民，在忽视和忠诚之间的某个地方。”即使过了几年之后，她还是不会忘记之前因为发表意见而使事业遭受重创的经历。“我当时很犹豫是不是要继续回去工作。我不确定时间是否已经过去得足够多了，”她仔细思索着回忆道，“你知道为什么我会疯狂到再做一遍？因为我的上司是迈克，在我职业生涯中，他是我最喜欢的老板。”
梅迪纳晋升到领导地位之后，她发现自己是宣传的接收端。当人们只吹捧他们想法的优点时，她很快得出结论说：“这些想法千疮百孔，他们一点也没有认真思考过。他们在幻灯片中做出各种粉饰，就是要防止我发现他们的缺陷。但是当人们提出他们的缺点或不足时，我会成为一个盟友。因为他们不是在向我推销，而是给我一个问题去解决。”
在工作中，我们的献身精神和控制感更多地依赖于我们的直接上司，而不是其他人。当我们有一个支持性的老板，我们同组织的纽带关系就会加强，感到自己有更大范围的影响力。我想象中的那个给予梅迪纳信心、使她再次发表意见的老板应该是一个温暖、可信、有合作精神的人。而当梅迪纳向我描述她的老板是一个“容易愤世嫉俗和善变”的人时，我非常惊讶。她描绘的老板的形象更像是一个令人讨厌的、对他人持批评和怀疑态度的人。虽然当我们冒风险时，通常最不会去找的就是这种令人讨厌的老板，而事实上，他们有时会是我们最好的支持者。
在卡门·梅迪纳第一次尝试发表她的意见时，她没有承认其思想存在的局限性。她认为情报界需要更公开地分享信息是理所当然的，她仅仅强调了透明度的好处，这种论调其实非常危险。一个朋友向她透露说：“卡门，你说话的方式似乎像是要每个人都接受你的意见你才会高兴和满意。”在之后几年第二次发表意见时，她的讲话更加平衡周到，在“遇到这些疑问时，她会说‘也许我错了’”。
尽管和蔼可亲的人可能会喜欢我们，但他们通常更讨厌冲突。他们渴望取悦他人并保持和谐，这使他们容易退缩，而不是坚定地支持我们。“因为和蔼可亲的人重视合作，遵从规则，他们不愿惹出风波，破坏和谐的人际关系。”管理研究者杰夫·勒潘恩（Jeff LePine）和林恩·范·达因（Linn Van Dyne）在发表研究意见时写道。往往是说话带刺的主管更容易站在反对他人、反对传统的立场上。正如一名谷歌员工所说的那样，他们的用户界面可能很糟糕，但他们的操作系统很出色。
在董事会的第三次会议上，格里斯科姆改变了他的做法，首先开诚布公地讨论公司存在的所有问题以及让他彻夜难眠的担忧。虽然这种策略在辩论上很常见，但对一个企业家来说十分不同寻常。不过董事会成员这次的反应比以前会议上的更加积极，他们的注意力从自我防御变成解决问题。于是格里斯科姆决定用同样的方法面对投资者，他发现了相似的反应——他们放松了警惕。“当我放出一张幻灯片，上面写着‘这就是你不应该购买这家公司的原因’，他们的第一反应是大笑起来。然后，你可以看到他们身体放松了下来。这种真诚的态度让人感觉不到一丝销售的感觉，他们没有一种被迫接受某物的感觉。”
在由心理学家史蒂芬·柯特（Stéphane Cté）领导的一项研究中，成年人填写一份个性调查表，衡量他们的性格是随和的还是不容易相处的。在接下来的三个星期里，他们每天报告6次他们在做什么，以及他们的感受。随和的人最幸福的时刻是当他们对别人进行恭维和赞美、微笑、同他人一起欢笑、表达喜爱之情、安慰别人、做出妥协或让步以取悦他人时。不易相处的人则相反，当他们在批评、反对或挑战他人时感到最幸福。
第一个优势是，首先强调自己的弱点可以打消听众的疑虑。营销学教授玛丽安·弗里斯泰德（Marian Friestad）和彼得·怀特（Peter Wright）发现，当我们意识到有人试图说服我们，我们会自然而然地提高心理上的防御。过度泛滥的信心像一面红旗，给我们发出警告，告诉我们要防止别人对我们带来的影响。在Babble早期，格里斯科姆曾在头两次董事会会议的展示中谈到了公司的一切优势，希望能让董事对公司的发展势头和潜力充满热情。“每当我强调公司的优势所在，我就会得到董事怀疑的态度，”他回忆说，“无限乐观这种推销手段看起来有点不诚实，因此受到质疑。每个人都会对这种推销感到反感，或产生怀疑。”
在决定说出自己的想法的时候，选择听众和选择传递信息的方式一样重要。当我们的听众是随和的人，他们的直觉是点头和微笑。由于他们努力去包容和避免冲突，他们往往尽量避免提供批评性的反馈。不容易相处的管理者则更倾向于挑战我们，提高我们有效表达的能力。“冷嘲热讽在很多时候是对的，只要不是太过分，”梅迪纳说，“我认为迈克从没有完全相信这是中情局应该采用的方式，但他尊重思想的多样性。尽管他不一定同意，我们的确在一些事情上有分歧，但我觉得我可以同他坦诚相待，他会给我足够的空间，但实际上当我走到死路之前他会让我悬崖勒马。”
但当你是在推销一个新的想法或一个带来变革的建议时，你的听众很可能是持怀疑态度的。投资者从你的论点中寻找漏洞，主管们寻找你的建议行不通的理由。在这种情况下，至少有四方面的原因可以说明，采用格里斯科姆强调想法中缺点的软弱沟通方式其实更有效。
我们不应该找那些非常随和的人做我们的听众，而最好去找那些拥有创新历史的人提出建议。研究表明，如果管理者曾经有过挑战现状的历史，他们往往对新的想法持更加开放的态度。他们更关心如何使组织变得更好，而不是捍卫它当前的状况。他们积极主动地承担推进组织的使命，这意味着他们不会忠诚到对组织的缺点视而不见。“迈克热爱中情局，但他愿意持批判态度。在他谈论到中情局的使命时，他会热泪盈眶，”梅迪纳说，“与中情局的其他管理人员相比，他对不称职的人和怪人有更高的包容。”
在以上两种情况下，格里斯科姆表达意见的对象比他拥有更多的权力，而且他还要试图说服他们提供他们的资源。我们大多数人认为，要想有说服力，我们应该强调我们的优势，尽量减少我们的弱点。的确，在我们的听众持支持态度的情况下，这种强大的沟通方式是有意义的。
梅迪纳的上司难以相处，但他的第一要务是增强中情局的实力，因此，梅迪纳重新获得控制感和献身精神。因为她知道她的上司会在背后支持她，她准备重新开始，继续努力，促使信息分析更加开放。
这就是所谓的赛瑞克（Sarick）效应，它以社会科学家莱斯利·赛瑞克（Leslie Sarick）命名。
当梅迪纳在中情局的地位不断攀升，她注意到她的同事们变得更容易接纳她的建议，虽然大多数中层管理人员表示轻视。社会科学家很早以前就证明了这种中等地位服从效应。如果你在顶层，人们认为你应该与众不同，因此你可以不走寻常路。同样，如果你仍然停留在底层，你没有什么可担心会失去的，就可以毫无顾忌地追求创新。但如果你是一个机构中的中层员工——这一部分群体往往在组织中占大多数，你会有着强烈的不安全感。你既然已经获得了几分敬意，就会十分重视你在群体中的地位而不想破坏它。为了维持并取得地位，你对领导唯命是从，从而证明你作为团队成员的价值。正如社会学家乔治·霍曼斯（George Homans）所发现的：“中层阶级保守主义反映出那些渴望跻身高层，但又担心被剥夺选举权的人所经历的焦虑。”从底层降到更低的地位不会有什么太大损失，但从中层降低到底层则是毁灭性的打击。
迪士尼最终以4000万美元的价格购买该公司。
不久前，有人要我在台上对谷歌首席执行官拉里·佩奇进行采访。在活动开始前一天的晚宴上，我问他为什么在谷歌建成之初，他和谢尔盖·布林一直非常犹豫是否从斯坦福大学退学，并全身心投入谷歌公司的工作。他的回答关注的是他们职业生涯所处的阶段。如果他们已经成为学术明星，他们便可以投身到谷歌，不用担心会对自己的职业带来任何风险。而如果在职业生涯早期，他们毫无地位，也完全不用害怕承担风险——佩奇在大学里忙着发明太阳能汽车，用乐高玩具制作一台打印机。但是，一旦当他们在获得博士学位的路上取得了显著进步，他们退学的损失就会更大。
向迪士尼数字家庭部门展示时，他解释说：用户每次访问不到三个页面，用户参与度低于预期；Babble应该是一个育儿网站，但40%的帖子是关于名人的；网站的后端程序亟须再次调整。
在中等阶层服从（middle-status conformity）的影响下，我们选择已经尝试过的安全稳妥的路径，而不是冒风险去走很少人走过的创新之路。哥伦比亚大学社会学家达蒙·菲利普斯（Damon Phillips）和麻省理工学院的以斯拉·朱克曼（Ezra Zuckerman）发现，当证券分析师处于中层，或者雇用他们的银行处于中等地位，他们就不太可能去发布股票负面评级。因为提出出售股票的建议会激怒那些对股票看好的企业高管和投资者。在小银行工作的业绩平平的分析师即使冒风险也不会有太大损失，而在顶尖银行工作的明星分析师有一个安全网。但对于在中等水平银行中工作的、已经小有成就并希望获得晋升的分析师来说，提出负面建议可能会对其职业发展带来重大打击。
但奇怪的是，格里斯科姆居然再次成功了。他有一张幻灯片上写道：“这就是你不应该收购Babble的原因。”
随着卡门·梅迪纳的地位不断提高，她明白向上和向下表达自己的想法更有效，并减少向中层管理人员提出建议的时间。高层领导认为她是不可多得的人才，能够发现机构的问题，并且相信可以带来改变；并且由于单位的下级同事的青睐，她的威信进一步加强。当她同中情局的新星分享她的看法，他们感到非常兴奋，并将她提拔到更高的位置。“年轻的员工非常欣赏她新颖的想法，并把她作为真正的榜样，这就使得别人更加难以反对，”梅迪纳的同事苏珊·本杰明（Susan Benjamin）说，“这巩固了她的声誉，并且使越来越多的人了解到她的想法。”
两年后，格里斯科姆去迪士尼进行推销，看他们是否有兴趣收购Babble。这个推销在逻辑上是不可想象的——他一开始就介绍了缺点。承认你的初创企业存在问题并承诺会加以改进是一回事，但当你要销售一个已经成立的公司时，你有充分的理由去强调其优势，而不是一直停在谈论公司的不足之处上。
发声+女性身份，双重少数身份带来双重风险
这种做法本应该是对他的宣传的致命打击。投资者希望找到让他们进行投资的理由，而在他这里，他列出的是不让他们进行投资的理由。企业家应该说自己公司的优点，而不是缺点。但他这种有违常识的做法奏效了：那年，Babble获得了330万美元的投资。
对于任何人来说，将倾向于规避风险的中层管理人员当作听众去发表自己的意见是一种挑战，对于卡门·梅迪纳来说尤其如此——她在一个以男性为主导的组织工作。当我第一次听到她的故事，我天真地认为“男人来自火星，女人来自金星”这样的想法已经是很久远的事了，最终我们会依照想法的质量来进行评估，而不是依照陈述想法的人的性别。但当我看到证据，我沮丧地发现，即使在今天，女性发表意见仍然是非常困难的。在不同文化中，有相当多的证据显示人们仍旧持有强烈的性别角色的刻板印象——认为男人是有决断力的，女人是热心于公共事业的。当女性发表意见，她们会冒违背性别刻板印象的风险，导致听众认为她们太好强。发表意见是领导力的表现，正如脸书首席运营官谢丽尔·桑德伯格在《向前一步》中写道：“当一个女孩尝试领导者角色时，她常被贴上‘爱使唤人’的标签。”
鲁弗斯·格里斯科姆（Rufus Griscom）和阿莉莎·沃克曼（Alisa Volkman）有了第一个孩子后，由于看到社会上存在大量误导性的育儿广告和糟糕建议而感到十分震惊。他们创办了一个叫作Babble的在线杂志和博客来挑战主流的关于育儿的陈词滥调，并用幽默来应对冷酷的真相。2009年，当格里斯科姆向风险投资者宣传Babble时，他做的与每个创业者的惯例完全相反：他展示了一个幻灯片，列出不对他的业务进行投资的五项理由。
当我分析自己收集的数据，结果令人深感不安。在一家国际银行和医疗保健公司，我发现，提出新的创新想法会让男性的业绩评估分数更高，而女性则不然。其他研究显示，发表意见次数多的男性主管会获得奖励，但如果是女性主管发表意见，则会同时受到来自男性和女性的贬低。同样，当女性提出改进建议，管理者会认为她们的忠诚度比男性低，而且不太可能将她们的建议付诸实施。尤其是在以男性为主导的组织中，女性会因发表意见而付出代价。
迈出最差的一步：赛瑞克效应（The Sarick Effect）
在卡门·梅迪纳第一次尝试发表意见时，她为此付出了代价。她说：“女性可接受的行为范围比男性的要窄。”在她第二次复出期间，她有了不同的体验。由于她工作的一部分职责是将信息放到网上，因此她在发表提高透明度的意见时不再需要担心显得过于激进。“20世纪90年代初，当我把一切弄砸时，我把对实现变革的投入与职业生涯没有进步而感到的沮丧相混淆了。所以我总是以‘我’为中心，”梅迪纳告诉我，“而第二次则与第一次有很大的不同。我以任务为核心。”大量研究表明，女性代表别人发表意见时，她们不再遭到强烈的反抗，因为别人觉得她们是“热心于公共事业”的。
梅迪纳已经拥有了权威，因此她不必再顾虑提出异议的方式。但是一路走来，为了赢得地位，并最终获得权威，她的确需要改变与人交流的方式。她的策略转变与下面的故事有异曲同工之妙，这大概是你遇见过最奇怪的创业公司。
毫无疑问，梅迪纳面临的道路更加崎岖，因为她身处一个以男性为主导的中央情报局中，而她又是波多黎各人，这使她不仅仅属于一个，而是两个少数群体。新的研究表明，她的双重少数群体的身份可能会使她发表意见时付出的成本和得到的回报倍增。管理研究员阿什利·罗塞蒂（Ashleigh Rosette）——一位非裔美国人，发现如果她比白人女性和黑人男性在领导中更果断，她所受到的对待会不同。她与同事合作研究发现，双重少数族群身份的成员面临双重危险。当黑人女性失败后，人们对她的评价比对黑人男性和白人男性或女性领导者的更严厉。她们作为女性和少数族群，不符合人们的刻板印象——即领导者应该是白人和男性，并且一旦她们犯了错误，她们会遭到更多责备。罗塞蒂的研究小组指出，对于双重少数群体的人，失败是注定的。
新的职位使她获得权威来支持Intellipedia的倡议。2005年，有越来越多的人认为几次重大情报失误——从“9·11”事件到误认伊拉克存在大规模杀伤性武器的悲剧，这些事件的发生是因为关键的数据没有得到共享和综合。来自中情局两个不同部门的情报分析师肖恩·邓尼西（Sean Dennehy）和唐·伯克（Don Burke）强强联手来打造“情报百科”网站，该网站有些类似于维基百科全书网站（Wikipedia），但不对公众开放，只有情报界人员可以访问浏览。许多管理人员对这一跨机构信息共享的百科的价值表示质疑。“想要在情报界应用这些工具，就如同告诉人们他们的父母抚养他们的方式是错的。”邓尼西坦言。他们在每一个阶段都遭到拒绝，直到他们找到卡门·梅迪纳，她暗地里已经在中情局聚集了一波具有反叛精神的人。她对这项羽翼未丰的行动提供了最需要的支持，使他们得以在保密的文化环境中引入开放资源的理念。
不过有趣的是，罗塞蒂和她的同事发现，当黑人女性在行动中采取强势时，她们却不会面临同白人女性和黑人男性一样的惩罚。作为双重少数群体的身份，人们无法将她们进行归类。因为人们不知道哪种刻板印象适用于她们，因此她们会有更大的灵活度，无论她们的行为举止更像“黑人”还是“女性”，她们都不会违反人们的刻板印象。
卡门·梅迪纳做安全工作之后，在接下来几年的时间里在数字领域取得重大进展。由于她使中情局的使命得到进展，她赢得了性格信用来支持她信息共享的愿景。她晋升为行政级别，当新一任领导班子开始进行改革议程，她被挖掘起用，任中情局情报副主管。
但这只有在有确凿证据表明她们十分有能力的情况下才会成立。对于少数群体中的成员来说，在行使权力之前赢得地位至关重要。卡门·梅迪纳暗暗地将推进情报在线分享作为她工作的一部分，这使她能够逐渐积累一些成功，而不引起太多的关注。“我能够在雷达下飞行，”她说，“没有人真正注意到我在做什么，我不断地重申要让组织随时发布信息，我取得了进展。这几乎就像是在后院中做实验。我几乎不受什么限制，可以继续实施我的计划。”
在西尔维娅·贝莱扎（Silvia Bellezza）领导的一项最新实验中，人们对一流大学中教授的地位和能力进行排名，当教授穿T恤并留胡子，他们的排名要比戴领带、胡子刮得干干净净的人高14%。大多数教授着装正式，而拒绝按常规着装通常需要承担一定风险。那些成功抵制传统的教授发出一种信号：他们已经赢得了“性格信用”，可以按自己喜好行事。
一旦梅迪纳积累了足够的成功经验，开始再次发表意见，这个时候，人们都愿意去倾听了。罗塞蒂发现，当女性登上顶层，很明显，她们成了掌舵者。人们认识到，既然她们已经克服了偏见和双重标准，她们一定有不同寻常的进取心和才华。但是，如果人们对发表的意见置若罔闻，情况会怎么样呢？
由于梅迪纳从这些努力中获得了尊重，积累了心理学家埃德温·霍兰德（Edwin Hollander）所说的“性格信用”（idiosyncrasy credits）——做与众人预期偏离的事情的自由度。性格信用通过尊重累积得来，而不是靠排名：它们基于贡献。我们打压那些试图挑战现状的地位低的成员，但会包容甚至有时赞赏地位高的明星的创新精神。
未选择的路
梅迪纳工作的真正重点是防止安全漏洞，次要责任之一是探索数字出版物。此前，她主张的在互联网上共享信息听起来存在安全威胁；现在，她可以把它作为她保障安全职责的一部分。“人们看到我支持某件事情，而不仅仅反对现状。我想，如果我在那个位置上证明了自己，我会获得播撒种子的机会，从而实现更大的变化。”
唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）年近三十，这是她一生中最忙碌的时候。她于1985年任苹果公司的发行和销售经理，几乎是马不停蹄地从早工作到晚，疯狂地关注着计算机的装运工作，以满足爆炸性的需求。突然，史蒂夫·乔布斯提出要取消美国全部6个仓库，降低库存，开始采用一个即时生产体系。电脑会根据订单进行组装，并通过联邦快递隔日送到。
我对确保出版物信息安全的工作并不感兴趣，只是不得不做。但我最终可以利用这个工作在小范围内来做我想做的事情。在我职责列表的最底层，是开始探索数字出版的选项，这正是我试图维护安全的事情。我有这个非常保守的上限，因此，这是一个平衡的风险组合。
杜宾斯基认为这是一个巨大的错误，会危及公司所有的未来发展前景。“在我看来，苹果的成功依赖于发行的成功。”她说。她暂时忽略了这件事，认为它自然会被否决，但它没有。于是杜宾斯基便开始证明自己是对的。发行工作进行得十分顺利，她坚称：她的团队在该季度创下纪录，并且几乎不存在任何投诉。
多年后，在她第二次的努力过程中，梅迪纳不再尝试从下层攻击体制，从而避免牺牲自己工作的风险。她的目标是通过成为体制的一部分来赢得地位，然后试图从内部进行改变。正如著名导演弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）所说：“获得权力的方式并不总是仅仅去挑战已有权力，而是首先在其中获得地位，然后再挑战已有权力。”梅迪纳冒险选择再次提出她的想法前，她申请了一份关注信息安全的工作来平衡风险组合，她的主要职责是确保信息安全。“这不是我通常愿意做的工作，这是非常保守的工作。”她回忆道：
尽管她对发行领域十分精通，但她的反对意见被驳回。最终，她被分配到了一个工作小组，花几个月的时间对乔布斯的建议进行审议。在最后一次工作小组会议上，她老板的老板问，是否每个人都同意这个即时生产体系。乔布斯拥有权力，大部分人都追随他的想法；与杜宾斯基持相同意见的是少数。她应该发表自己的意见吗？她应该挑战这个以机智善变著称的创始人兼董事长吗？她是否应该保持安静以取悦乔布斯？
卡门·梅迪纳还没达到这种程度。但当她继续发表意见，她在没有地位的情况下努力行使权力的做法就引起越来越多的负面回应。地位不是要求别人给予的，而是必须靠自己赢得的。
杜宾斯基是20世纪80年代苹果电脑公司中少有的担任管理职务的女性之一，“我从来没想过性别会是个问题”。她非常敬业，她全身心地献身于公司；她有控制力，她负责分销部门的一部分；她决定坚持己见，并重申她对乔布斯建议的反对。她知道她需要更多的时间来证明她的想法，她见了她老板的老板，并发出了最后通牒：如果30天内，她没有准备好自己的反提案，她就自行离开苹果。
当我们试图去影响他人，却发现他们不尊重我们时，这会激起愤恨，形成恶性循环。为强调我们自己的权威，我们的反应是诉诸越来越无礼的行为。这种恶性循环的最令人震惊的示范，是这样一个实验：研究人员让两人一对一起完成任务，其中一人拥有指派任务的权力，对方完成这指派的任务可得到50美元的奖金。当随机抽出的掌权者得知他们的同伴钦佩和尊敬他们时，他们选择了最合理的任务：为获得50美元的奖金，他们的同伴要讲一个有趣的笑话，或写自己前一天的经历。但是，当掌权者得知他们的同伴看不起他们，他们会选择一些丢人的任务来报复，比如让他们的同伴学三声狗叫，说五次“我是卑鄙下流的”，或者从500开始报出每减去7得到的结果。仅仅是被告知另一方不尊重他们，就使他们利用手中的权力贬损对方的概率增加了近一倍。
如此画出鲜明界线是一个危险的举动，但她的请求获得了批准。杜宾斯基制订出一个新的用来巩固客户服务中心的提案，而不是改为采用即时生产体系，这将会在没有风险的情况下获得一些预期收益。她的提案被接受。
要了解卡门·梅迪纳遇到的障碍，我们需要梳理出往往会混为一谈的社会等级的两个主要维度：权力和地位。权力涉及对他人施加控制或权威，地位则是受到尊重和钦佩。在一项由北卡罗来纳大学的教授艾莉森·法拉格（Alison Fragale）领导的实验中发现，人在没有地位的情况下行使权力会受到惩罚。当人在缺乏尊重时试图施加影响时，别人会认为此人是难以相处、强硬、自私自利的。因为此人还没有赢得别人的钦佩，因此我们觉得他无权告诉我们该怎么做，并反对他的想法。这正是发生在卡门·梅迪纳身上的：她多年的海外工作经历使她在局内没有多少地位，她还没有机会向同事证明自己的价值，所以他们对她的想法没有任何信任。由于人们轻视她的意见，她愈加沮丧。
杜宾斯基解释说：“我的意见之所以被倾听，是因为我做出的成果和影响。人们把我视作可以让想法变为现实的人。如果你成为可以带来成果的人，做你的工作并把它做好，你就建立了别人对你的尊重。”她在行使权力之前已经赢得了地位，因此她有可以使用的性格信用。
虽然员工主动提供帮助、建立网络、收集新的知识并寻求反馈会得到领导者和管理者的欣赏，但有一种形式的主动倡议会遭到批评：发表观点。一项覆盖制造业、服务业、零售业和非营利机构的研究发现，向上级发表意见越频繁的员工，他们在两年时间内获得加薪和晋升的概率就越小。在一项实验中，当个人表达了他们对种族主义的反对，那些没有发表反对意见的人会批评他们是伪善的人。当我们在道德梯子上爬得越高，我们会越感孤单，高处不胜寒。
在外界看来，反对史蒂夫·乔布斯的意见似乎败局已定。尽管乔布斯不容易相处，但他正是那种可以向其提出反对意见的人。杜宾斯基知道乔布斯尊重那些敢于同他对质的人，并且对于采用新的做事方式持开放态度。此外，她并不是为自己说话，而是为维护苹果的利益。
没有地位的权力
由于杜宾斯基敢于挑战她认为错误的想法，她获得了提拔。她并不是唯一的一个。从1981年开始，麦金塔（Macintosh）团队已经开始每年选出一位敢于挑战乔布斯的人，授予其奖章，乔布斯还会提拔获奖者负责经营苹果的主要部门。
在某些时候，我们都想过提出一个少数者的意见，抗议某一项没有意义的政策，倡导一种创新的办事方式，或者支持一个弱势群体。在这一章中，我将谈到应该何时发表意见，以及如何在不危害我们的事业和人际关系的情况下有效地做到这一点。什么时候是发表意见的恰当时机？我们可以采取哪些步骤才能获得倾听？随着我们叙述卡门·梅迪纳的故事，你将从一个反向推销自己公司的企业家以及一个挑战史蒂夫·乔布斯的公司主管身上学到一些道理。你会明白为什么最支持你的管理者有时能给你的帮助却是最少的，性别和种族如何影响我们意见的发表，以及为什么我们在评判自己的照片和别人的照片时，标准有差异。我的目标是说明我们如何减少发表意见的风险，并获得发表意见的潜在好处。
将卡门·梅迪纳的经历同唐娜·杜宾斯基的经历进行比较，我们不禁提出一个重要的问题：什么是处理不满的最好方式？为追求创新，忽视并不是一种选择。忠诚是赢得发言权的临时途径，但从长远来看，忠诚同忽视一样只是维持现状，而不能解决不满。要改变这种状况，退出和发表意见是唯一可行的替代方案。
为什么梅迪纳在第一次发表想法时遭到失败，而她学到了什么使她能够在第二次提出想法时被接受？
多年前，经济学家阿尔伯特·赫希曼提醒了我们退出的一大缺点——虽然它能够改变你自己的情况，但不会使其他人的状况变得更好，因为现状仍旧持续。赫希曼在他的经典著作中说：“在缺乏退出机会的情况下，人们选择发表意见。”
截至2008年，Intellipedia是情报机构用于应对广泛挑战的重要资源，例如保护北京奥运会和识别孟买恐怖袭击事件背后的恐怖分子。几年之内，该网站在情报界累积了50多万注册用户，有超过100万网页和6.3亿的页面浏览量，并获得了“服务美国国土安全”奖章。一位高层领导人表示：“毫不夸张地说，他们几乎一夜间做出了一个重大变革，没有花一分钱，而其他投资数百万美元的项目也没有实现这些成果。”
在1995年大发雷霆之后，卡门·梅迪纳决定离开中情局，开始在情报界之外寻找工作，但她一个都没找到。近年来，世界发生很大变化，放弃一个工作变得非常容易，一辈子在一个单位工作已成为历史——动态的劳动力市场使许多人可以在其他用人单位获得新的岗位。由于全球化、社交媒体以及迅速的交通和通信技术的出现，我们比以往任何时候拥有更多的流动性。鉴于这些优势，如果你对你的工作不满意，你可以很容易地换个工作，为什么还要为发表意见而付出代价呢？
不到10年后，一个情报机构之间互相沟通联络信息的内部“情报百科”（Intellipedia）平台创立，卡门·梅迪纳在其中扮演了不可或缺的角色。这与中情局的传统做法大相径庭，用一位观察员的话说：“这就像是在得克萨斯州推行素食主义。”
在赫希曼看来，退出不利于创新，但唐娜·杜宾斯基的经历呈现了退出的另一面。在赢得苹果的经销战斗后，她在Claris（苹果公司的一家软件子公司）获得国际销售和营销的高级职位。几年之内，她所带领团队的销售业绩占Claris全部销售额的一半。1991年，苹果拒绝将Claris分拆成一个独立的公司，杜宾斯基因为自己无法有所作为而感到非常沮丧，她选择了退出。她飞往巴黎进行为期一年的休假。她一边学习绘画，一边思考如何完成一个更大的使命。之后，她遇到一个名为杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）的企业家，认为他的初创公司Palm会成为下一轮技术大浪潮，于是接受了Palm公司首席执行官的职位。
那时梅迪纳已经得罪了很多人，她试图离开中情局。当她找不到其他工作时，最后她做了一个远离执行部门的工作——这几乎是她在中情局中能找到的唯一工作。她保持安静了一段时间，但3年之后，她决定再次倡导建立在不同机构进行连续报道的实时在线系统。
在杜宾斯基的领导下，Palm公司开发了掌上电脑，这在新兴的个人数字设备市场上是头一个巨大成功。掌上电脑发布于1996年，在一年半的时间内销量超过百万台。但在1997年，Palm被3Com公司收购，杜宾斯基不同意一些战略决策。例如，当金融集团想要求各部门削减10%的预算，杜宾斯基发出抗议，要求该公司投资那些获得成功的领域，削减那些没有成功的领域。结果她得到的回应是：“你不是一个很优秀的企业公民。你需要回去做你该做的事。”
梅迪纳继续发表她的意见，但没有人听。一位资深的同事告诫她：“小心你在这群人中说的话。如果你太诚实了，说出你的真实想法，那会毁了你的职业生涯。”很快，甚至连她的好朋友也开始疏远她。最后，由于忍受不了别人对她的不尊重，梅迪纳大怒一场，和同事发生了口角。这迫使她休了三天病假，然后开始寻找新的工作。
杜宾斯基感到很沮丧。霍金斯离开Palm，并在1998年建了一个新公司Handspring。仅仅一年后，Handspring公司推出Visor掌上电脑，迅速赢得四分之一的市场份额。成功研制Treo智能手机之后，Handspring公司于2003年兼并了Palm。几年后，史蒂夫·乔布斯推出了iPhone手机。
梅迪纳不肯让步。如果这些组织的全部目的是探索未来，而她不能向当权者说真话，那她还能在哪里说真话呢？目睹了传真机是如何转变通信，使信息能够更有效分享的过程后，她相信，数字革命最终将撼动情报世界。她继续倡导建立一个互联网平台，使中情局可以同联邦调查局和国家安全局等其他机构之间来回传递情报，并传递给客户。
杜宾斯基记得多年以前她与史蒂夫·乔布斯坐在一间卧室，“他说：‘我绝不可能发明一个电话。’他会承认他是受到我们的影响吗？因为我们做出了一部伟大的手机，他才改变了主意？不，他绝不会承认这一点。但尽管他很固执，还是转变了想法”。
她的同事们很快否决了她的建议。梅迪纳提出的这种计划之前从未有人尝试过，因为人们认为互联网会对国家安全构成威胁，而没有把它视作资源。情报有充分理由进行秘密的服务。在现行体制下，他们可以确保打印的文档到达需要得到情报的指定接收人那里；而电子通信并不安全。如果情报信息落在错误的人手中，那么所有人都将处于危险之中。
由于卡门·梅迪纳不可能退出，才使得她推动了国家安全的发展；由于唐娜·杜宾斯基有退出的可能，使她开启了智能手机的革命。从这里获得的经验是，发表意见并不胜过退出，在某些情况下，离开一个令人窒息的组织可能是进行创新的更好路径。我们最应该做的就是表达我们的意见并减少投资组合的风险，如有必要，就要做好退出的准备。如果我们的老板改变了想法——就如同乔布斯所做的，我们要坚定自己的想法，并且表达出我们的意见，证明我们的想法的正确性。但如果他们不改变，我们的听众缺乏开放性，不去考虑其他想法，我们可能会在其他地方找到更好的机会。
在中情局的职业生涯中，梅迪纳认识到在情报界通信的一个基本问题。默认的信息共享系统通过“成品情报报告”（finished intelligence reports）这一方式，每天发布一次，但在不同机构之间很难协调。当分析师有想法产生时，他们没有办法进行分享。由于知识在不断变化发展，所以要让恰当的人了解到重要的信息，这种方式花费的时间太长。由于涉及个人生命以及国家安全，每一秒都十分紧要。由于每个机构都有效地生产自己的日报，梅迪纳认为需要一个完全不同的系统，该系统将允许机构间实现信息更新的实时共享。为打破孤岛，加快沟通，她提出极其反传统的疯狂想法：情报机构不用在纸张上打印报告，而应该立即将他们的发现发布并传递在Intelink上，这是情报界的机密网络。
我们还可能会存有一些疑问。假如梅迪纳离开了中情局，她还会在其他领域倡导透明度吗？如果杜宾斯基留在苹果公司，苹果公司会开发出iPhone或者催生一系列创新产品吗？
在20世纪90年代初，一位雄心勃勃的中情局分析师卡门·梅迪纳（Carmen Medina）赴西欧进行为期三年的工作。当她返回美国，她发现，出国工作耽误了她的职业生涯。她陷入一个又一个不适合自己技能和愿望的工作，于是她寻找出另一种做贡献的方式——她开始参加关于情报工作未来发展的工作组。
我们永远无法对这些与事实相反的情况获得答案，但我们可以从梅迪纳和杜宾斯基所做的决定中学到一些东西。虽然她们中一个最终选择了发表意见而另一个选择了退出，但她们的选择有一点是一样的：她们都选择说出意见，而不是保持沉默；选择采取行动，而不是停滞不前。研究表明，从长远来看，令我们感到遗憾的不是采取行动做某事犯的错误，而是不采取行动做某事的错误。如果我们能重新选择，我们中的大多数人不会选择闭口不言，而是会选择表达我们的想法和价值观。这正是卡门·梅迪纳和唐娜·杜宾斯基所做的，这使她们不会留有太多遗憾。