在京瓷公司中，从创业初期就注意到这一原则的重要性，并且通过全体员工参加经营来追求更高效率的、更高收益的企业运作。由于经营方式的核心——“变形虫经营”以及“小时单位核算制度”的确立、运行，即使是刚进公司的培训人员，也能够很快地把握自己部门的经营目标以及完成情况，明确自身的责任，清楚作为组织中的一员，当前最需要做的是什么以及怎样去做，这也是京瓷公司之所以能够形成高收益体系的关键之所在。
很多世界型的大企业都把销售额、市场份额作为重中之重进行经营，不断地去追求巨大的规模。但是，常常会因为组织过于庞大，最底层的员工根本不清楚自己的部门有多少销售，获取了多少利润，自己贡献了多少附加价值就更不知道了。因此，企业的业绩在他们看来便成为无所谓，他们对此漠不关心。因此，企业想让员工主动地提高核算水平是根本不可能的一件事情。
詹森维尔公司规模不大，是一家典型的美国式家族企业，但是自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。奥秘在哪里呢？
一般情况下，销售量的增加，就意味着费用也要适当地增加。所以，每个组织都会想尽一切办法来增加销量，对费用则是尽可能地压缩和削减，并以此作为经营的大原则。这种原则的灵魂是“小时单位核算制度”。为了能够实现“最大的销售，最小的费用”这一大经营原则，该制度运用了“销售扣除”（也就是从销售中除去费用）的理念。为了能够让员工们彻底地理解这种观念，稻盛先生称之为“单位时间的附加价值”，也即“小时单位值”。在“小时单位核算制度”的概念里，不需要进行复杂的成本计算，变形虫组织中的所有成员，就能够理解自己所在部门的核算了。并且，每个月制作的记载着这些指标的“小时核算表”，让员工对自己组织的业绩一清二楚。
公司下放权力的一个主要手段，就是让现场工作人员来制定预算。一般传统的做法，公司的整个预算由公司财务人员来完成。詹森维尔公司却“别出心裁”，让一线现场工作人员学会预算，然后，整个预算制定过程从在公司财务人员的指导下完成，到主要由现场工作人员自己设计生产线、自行制定预算，财务人员只是把把关而已。如果生产线上需要添置新设备时，就由现场工作人员提供一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可能性，形成报告后上报公司。这项措施开始奏效后，公司为了让每一位员工更有主动性，又大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想奋斗。每年还向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工发给奖学金。就这样，实行权力下放以来，20世纪90年代公司的经营形势十分好，销售额每年递增15％，比调资幅度高出了整整一倍。詹森维尔公司的CEO的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
在公司整体的框架中，每个“阿米巴组织”都被当做一个利润中心来运营，就好像一个个中小企业开展活动一样。组织的负责人，负有从经营到业绩管理、劳务管理等整体的责任。其实，“阿米巴经营”就是一个典型的所有员工都参加的经营体系，每个员工都能非常明确地把握自己的目标，能够让自己的目标和企业的大目标相统一，创造更大的价值。
认识到管理中有不完美存在后，领导者要适当地放权、授权。正确授权的最大益处，在于降低公司错误决策的风险，减小错误决策所造成的损失。因为正确授权，有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调共事，发挥专长、互补不足，提高组织的整体力量。
对一个公司的会计来讲，提高自己的核算能力是非常重要的。稻盛和夫在创立公司之后，发明并且采取了被称为“变形虫经营”的小单位独立核算制度，即把伴随着公司的成长而不断壮大起来的组织，分割成一个个小单位，然后让一个个小组织自主地设定一定的目标来开展经营活动。随着公司的发展，组织能够自由自在地变化，就像原始生物阿米巴虫一样，因此，它也被称作“阿米巴经营”。