“我不知道为什么会有人需要这个柠檬。”她说。她说的是我们刚刚添加的一个小动画表情符号。它会在你的电子邮件里走动，做出一些连现在的表情符号都意想不到的事情。呃，这当然只是我的想法。但她不是工程师，根本不知道这个东西的意义在哪里。于是我赶紧解释：“这多有创新精神啊！就是这么完美！这多酷啊，对吧？难道你不这么认为吗？”
我第一次被“小行星”直接击中是在我和特蕾西·贝尔斯一起吃午饭的时候。特蕾西是一个真顽主，也是一个特别有创新精神的人。作为一名来自微软的产品经理和一名经验丰富的市场营销人员，她在开发Windows 1.0时就见识过这一切。
“是啊，这很可爱，大概是吧。”她说着耸了耸肩，“但我想要的只是一个好用的电子邮件。我要个柠檬干吗？没人在乎一个该死的、会走路的柠檬。”
你也不能忽视与你并肩作战的其他团队。
啊！可工程团队的每个人都喜欢它，所以我说：“再多讲讲你的看法。”
你的工作不只是做你手头的工作，你也要像你的经理或者CEO那样思考。你需要理解终极目标，即便它如此遥远，你都不知道等你到达那里时它会变成什么样。这对你的日常工作非常有帮助——知道了你的目的地，你就可以自我安排优先事项，并决定你应该更改什么以及应该怎么做。它的意义也不仅于此，你还要确保自己仍然在正确的方向上前进，而且你仍然对此深信不疑。
我从来没有从她的角度思考过这个产品。她迫使我摘下工程和技术人的有色眼镜，从一个普通人的角度来看待我们正在打造的东西。
所以个体贡献者要用20%的时间向上看。他们也需要向周围看。他们这么做得越早，就会在职业生涯中进步得越快，上升得越高。
这是一场艰难的对话，我都听呆了，被说傻了。但对我俩来说，这种交流的好处非常大。我想了解她的想法，她想了解我这边的情况。最重要的是，她想知道我到底在做什么。
但有时候他们做不到。
她不仅担心我们正在搞的这些功能都是毫无用处的花架子，还担心我们根本搞不出来。
你的高管团队和经理团队应该注意到前进路上的障碍。他们应该提醒你调整航向，或者至少提醒你把头盔戴好。
“我们刚刚与索尼营销部门合作搞了一个推广活动，说Magic Link能够实现你说的所有功能。这是不是真的？我们真能实现这些功能吗？”
初级个体贡献者会把80%的时间用来向下看，他们需要关注未来一两周的事项，看到日常工作的各个细节。在你职业生涯的早期，你就应该是这样。你应该专注于把每个项目的特定部分完成且要完成得漂亮，然后再转向下一个事项。
这大概是我们第五次推迟发布日期了。我们向投资者和合作伙伴承诺的许多功能都落空了，不仅交付慢，还漏洞百出。她想知道除了她从领导那里听到的，背后到底还发生了什么。
各部门管理者通常关注2~6周的事项。这些项目非常充实而详细，只是在边边角角会有一些模糊的地方。经理们的脑袋应该保持转动，他们要经常向下看，有时候也要往远处看，同时也要花时间环顾四周，了解其他团队的动向，以确保所有事项都在齐头并进地迈向下一个里程碑。
无线通信在哪里能用，在哪里用不了？客户体验究竟会是什么样？产品功能做了哪些取舍？
CEO和高管团队会盯着远方的地平线。他们把50%的时间花在规划几个月甚至几年后的未来上，把25%的时间用来关注未来一两个月的重要里程碑，剩下25%的时间则用来扑灭脚底下正在发生的火灾。他们还会盯着所有的平行线，以确保每个人都能跟上，并朝着同一个方向前进。
我就回答她，然后问她怎么想。就在那时，我发现天真要塌下来了。
把一个项目看成一条直的时间线，它有起点，也有终点（希望如此）。每个人每天都以同样的速度走在平行线上，工程、营销、销售、公关、客户支持、制造、法务等在各自的线上迈步向前。
我之前根本没意识到，所有和我并行工作的人都能看到我看不到的东西。他们对我们的世界有着完全不同的看法，而这正是一种我必须了解的看法。
我信任比尔、安迪和马克的领导能力。我所要做的只是证明自己。这是和你的偶像一起工作的一个缺点。你只顾着拜师学艺了，误认为他们能着眼大局。你以为他们会注意到正前方的墙。
新视角无处不在。你不需要非得从街上找一群人，让他们睁大眼盯着你的产品，并说出他们的想法。从你的内部客户开始，公司里的每个人都有自己的客户，即使他们不是做产品研发的。你总需要为某些人做某些事情：创意团队为营销做事，营销为应用程序设计师做事，应用程序设计师为工程师做事。公司里的每一个人都在为别人做着某些事，即使他只是来自另一个团队的合作者。
我当年只有在天要塌下来的时候才知道抬头。那次天真的塌了。在那之前，我偶尔注意到有“小行星”从我在通用魔术公司的小隔间前面飞过，比如有人告诉我触摸屏的部件还没有发明出来，或者是我刚开发的软件“破坏了架构”，又或者是我们需要的移动网络根本没起作用，但我只是擦擦键盘，继续埋头干活。
你也是别人的客户，所以也要和为你工作的人交流，交流时记得带上有价值的东西或相关的问题。你要试着去理解他们遇到的障碍，以及什么会让他们感到兴奋。
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与那些距离客户最近的人交流，比如市场部和客服团队，找到日复一日与客户沟通并直接听取他们反馈的团队。
第二，向周围看。走出你的舒适区，远离你所在的团队。与公司的其他职能部门人员交谈，了解他们的观点、需求和顾虑。这种内部联络总是很有用的，如果你的项目没有朝着正确的方向发展，它可以给你提供预警。
交流时要带上好奇心，要真正地投入其中。当你向上看和向四周看时，你不是为了自己的利益，不是要知道你所在的公司何时会倒闭，以及你应该以多快的速度撤出。你要了解的是如何更好地完成工作。你要知道的是如何才能更顺利地完成项目，达成公司使命。你正在学着像你的经理或者更高级领导那样思考，而这正是你成为经理或更高级领导的第一步。
第一，向前看。不要只盯着当下的截止日期或项目，而是要关注到接下来几个月内的所有里程碑。然后要关注到你的最终目标：整个项目的使命。理想情况下，这应该是你当初加入一个项目的原因。随着项目的进展，你要确保这一使命对你来说仍是有意义的，完成这一使命的路径也仍旧是行得通的。
当你这么做时，你或许已经开始拨开迷雾见真章。
作为一个个体贡献者，你需要偶尔做两件事。
你会发现你面临很多挑战和障碍。
然而，如果一个个体贡献者总是往下看，他们的眼睛只盯着自己紧迫的截止日期和工作细节，他们可能会撞到南墙。
当我终于抬起头向上和四周看时，我意识到我们的头已经撞上一堵永远无法移开的墙。我们的使命仍旧鼓舞人心，但我们的道路已经堵塞。所以我选择坚持使命，但转向了一个新目标。我离开了当前道路，来了一个左转弯。我就这样开始了下一份工作。
个体贡献者（inpidual contributor，IC）就是一个不负责管理他人的人，通常只负责一些需要在当天或未来一两周完成的工作。他们的责任是为细节殚精竭虑，因此多数的个体贡献者都依赖管理者和高管团队来为他们设定目标，为他们铺好道路，这样他们就能专注于手头工作。
与团队共同参与创造的最美好之处是你可以与他人并肩同行。你们都在看着脚下的路，同时眺望地平线。有些人会看到你视野之外的东西，而你会看到其他人看不到的东西。所以不要以为做一份工作就是把自己关起来闭门造车，其实大量的工作都是你和团队共同完成的。工作就是一起到达你们的目的地。工作也是带上你的团队一起寻找新的目的地。